Diriger les personnalités difficiles : contractez le comportement, pas la personne

Chaque équipe senior avec laquelle j’ai travaillé en a un. La personne qui tient le chiffre et laisse un sillage. Le responsable finance qui a raison sur le risque et tort sur la façon de le dire devant le conseil.

Le responsable produit dont les normes sont la raison pour laquelle la release a marché et la raison pour laquelle deux bons ingénieurs ont démissionné. Vous savez de qui je parle, parce que vous managez autour d’eux depuis des mois.

Le geste habituel est d’attendre. Attendre le trimestre suivant, attendre une saison plus calme, attendre qu’ils remarquent l’effet qu’ils ont. Ils le font rarement, parce que personne ne leur a donné rien de précis à remarquer. Pendant ce temps, l’équipe apprend la vraie règle : les résultats achètent des exemptions.

Ma position est simple. Un haut performeur difficile n’est dirigeable que par un contrat de succès écrit qui nomme les attentes, l’autonomie et les conséquences. Pas un discours d’encouragement, pas un profil de personnalité, pas un espoir. Sans ce contrat, le talent devient en silence une exemption, et les gens autour paient la facture.

Arête ou friction : nommez ce que vous avez devant vous

L’axe d’intervention que je coache ici est net : les hauts performeurs viennent parfois avec des arêtes, et le métier est de faire en sorte que l’intensité alimente les résultats plutôt que la friction. Cette phrase contient tout le diagnostic. Une arête est une intensité qui élève la norme pour tout le monde. Une friction est une intensité qui élève le coût de travailler avec vous.

Je ne diagnostique pas les gens. Je n’en ai pas la compétence, et vous non plus dans une réunion de direction. Les étiquettes cliniques sur des collègues sont paresseuses et injustes, et elles donnent à la personne une raison parfaite de renvoyer tout le reste de ce que vous dites. Ce que vous pouvez faire, c’est décrire un comportement assez précisément pour qu’un étranger le reconnaisse.

La recherche soutient de décrire le comportement plutôt que le caractère. Quand Felps, Mitchell et Byington ont revu ce qui fait qu’un membre d’équipe tire un groupe vers le bas, ils ont défini le problème par ce que la personne fait (retenir l’effort, exprimer un sentiment négatif, casser des normes interpersonnelles importantes), pas par qui elle est. C’est la bonne lentille pour un leader aussi.

Signal	Arête (alimente les résultats)	Friction (taxe l’équipe)
Challenge en réunion	Attaque le plan, puis aide à le réparer	Attaque la personne, puis se désengage
Normes	Élève la barre et l’explique	Élève la barre et humilie le raté
Rythme	Tire les autres en avant	Laisse les autres derrière, puis les blâme
Information	Partage tôt, même les mauvaises nouvelles	La thésaurise pour tenir un pouvoir sur les pairs
Après une perte	Assume sa part d’abord	Raconte la part de tout le monde d’autre
Qui reste près d’eux	Les gens forts les cherchent	Les gens forts demandent des mutations

La dernière ligne est celle à laquelle je fais le plus confiance. Regardez qui a demandé à bouger, qui s’est tu dans les réunions auxquelles ils assistent, et qui oriente le travail autour d’eux. Les gens votent avec leur agenda longtemps avant de se plaindre.

Le coût n’est pas abstrait. L’étude de Housman et Minor sur plus de 50 000 travailleurs dans 11 firmes a trouvé que éviter un travailleur toxique a économisé un chiffre estimé de 12 489 $ de rotation induite, contre 5 303 $ pour embaucher un performeur du top 1 %. Ils définissaient « toxique » comme une conduite qui abîme l’organisation, souvent assez grave pour finir en licenciement, donc c’est le bout du spectre. Mais le même papier a trouvé que ces travailleurs étaient plus productifs en production brute, ce qui est exactement pourquoi les leaders les gardent. Le chiffre cache le sillage.

L’incivilité au bout plus doux est fréquente aussi. Porath et Pearson ont rapporté que 98 % des travailleurs qu’ils ont interrogés sur 14 ans avaient vécu un comportement incivil, et qu’en 2011 la moitié disait être traitée rudement au moins une fois par semaine, contre un quart en 1998. Votre personne difficile n’est peut-être pas dramatique. Elle peut simplement être la source de la plupart de la rudesse hebdomadaire à votre étage.

Le contrat de succès

Un contrat de succès est un accord d’une page entre vous et la personne. Il a trois clauses et une date. Je l’écris avec eux, pas sur eux.

Clause	Ce qu’elle dit	Ligne d’exemple
Attentes	Les résultats et les comportements, tous deux précis	Tenir le plan de marge du T3 ; challenger les chiffres des pairs dans le pré-lire, pas devant le conseil
Autonomie	Ce qu’ils décident seuls, et ce qui reste à vous	Plein appel sur l’embauche dans le budget ; les changements de prix au-dessus de 5 % me viennent d’abord
Conséquences	Ce qui arrive s’ils livrent, et s’ils ne livrent pas	Livré : le périmètre Europe l’an prochain. Manqué : nous redessinons le rôle ensemble
Points de preuve	Ce que nous observerons tous les deux	Deux pairs confirment au point à 30 jours que les challenges sont venus tôt
Date	Quand nous décidons	Revue à 30 jours, décision à 90 jours

Trois choses font marcher cela.

D’abord, le comportement est écrit aussi précisément que le chiffre. Soyez plus collaboratif n’est pas une attente ; c’est une humeur. Envoyez vos objections au plan 24 heures avant la réunion pour que le responsable puisse répondre est une attente. Si vous ne pouvez pas pointer une page, une réunion ou une date, ce n’est pas prêt.

Ensuite, l’autonomie est réelle. Les hauts performeurs aux arêtes sont souvent difficiles parce qu’ils se sentent contraints. Leur donner une zone claire où ils décident seuls n’est pas une récompense ; c’est l’échange. Vous obtenez le changement de comportement, ils obtiennent l’espace. C’est là que la plus grande part de la friction tombe, dans mon expérience, parce qu’une bonne part de la tranchant était de la frustration avec des droits de décision flous.

Troisièmement, les conséquences coupent dans les deux sens. Si le contrat ne liste que des pénalités, il se lit comme une lettre d’avertissement, et la personne le traitera comme telle. Nommez ce qu’ils gagnent en livrant. Un périmètre plus large, un siège au comité d’investissement, le sponsoring qu’ils demandaient.

Faire tourner le contrat un mardi

Le contrat est la partie facile. Le faire tourner, c’est là que les leaders plient.

Tenez un journal de preuves. Deux lignes par semaine : ce que vous avez vu, ce que cela a fait au travail. Pas un dossier, et pas secret ; la personne devrait savoir que vous le tenez, parce que vous le partagerez à la revue à 30 jours.

Demandez de la preuve, pas du remords. Quand un raté arrive, vous n’avez pas besoin d’excuses. Vous avez besoin de la prochaine action observable. Prochain pré-lire du conseil, vos préoccupations vont au directeur financier d’ici mardi midi. Puis vérifiez.

Protégez les joueurs silencieux. Un motif que je vois souvent : le PDG passe la moitié de la semaine sur un siège difficile et les performeurs stables dérivent parce que l’attention de leur manager est partie ailleurs. Réservez d’abord votre temps avec les gens qui portent l’équipe, puis faites tenir le travail de contrat autour. L’attention est un signal, et tout le monde le lit.

Faites tourner la revue à 30 jours comme une séance de travail, pas un verdict. Mettez le journal de preuves sur la table et demandez-leur de le lire d’abord. Puis posez trois questions : quels points de preuve avons-nous tous les deux vus, lesquels n’avons-nous pas vus, et qu’est-ce dans le rôle qui a rendu l’ancien comportement plus facile que le nouveau ? Cette dernière question compte. Parfois la friction est bâtie dans le métier : un droit de décision qui siège chez la mauvaise personne, une réunion qui récompense la performance plutôt que la préparation, une cible qui met deux leaders l’un contre l’autre. Réparez la conception là où la conception est le problème, et la personne a moins contre quoi pousser.

Tenez votre propre ligne. Le Center for Creative Leadership range les problèmes de relations interpersonnelles parmi ses cinq causes les plus courantes de déraillement exécutif, les collègues décrivant les leaders qui déraillent comme trop critiques, facilement en colère ou dictatoriaux. Votre personne difficile est sur ce chemin, que vous agissiez ou non. Le contrat est la chose la plus gentille que vous puissiez offrir, parce qu’il le leur dit à temps.

Sachez la ligne qui n’est pas négociable. Si quelqu’un harcèle, intimide ou rend les gens en insécurité, ce n’est pas une conversation de contrat. C’est une affaire de conduite, et elle appartient aux RH et, si besoin, au juridique, cette semaine. Un contrat de succès est pour les arêtes, pas pour le mal.

D’où cela vient

En 2006, Will Felps, Terence Mitchell et Eliza Byington ont publié une revue dans Research in Organizational Behavior demandant comment un membre de groupe négatif peut abîmer toute une équipe. Ils ont défini cette personne par le comportement, pas par le type : retenir l’effort, exprimer un sentiment négatif, ou casser des normes interpersonnelles importantes. Ils ont tracé comment les coéquipiers répondent par une confiance réduite, de la défensive et du retrait, et comment la coopération et la créativité souffrent. Un travail de terrain plus tard, comme l’étude de 2015 de Housman et Minor sur plus de 50 000 travailleurs, a mis un prix sur le problème. Ce qui a changé n’est pas l’idée mais l’excuse : nous savons maintenant que le coût atterrit sur l’équipe, pas seulement sur la personne.

Source en langue anglaise : How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups.

Où je me tiens

Je prends la troisième objection au sérieux, c’est pourquoi le contrat commence par des preuves et par ce que les pairs observent vraiment, pas par des plaintes. Si les preuves montrent que la personne a raison et que la pièce évite le sujet, le travail est sur la pièce. Quant à les perdre : s’ils partent plutôt que d’accepter une page juste d’attentes, vous ne les aviez pas ; vous aviez un arrangement à leurs conditions.

Dans le parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela se tient à travers Awareness (étape 2, les preuves), Challenges (étape 3, nommer les quelques comportements vitaux) et Influence (étape 4, conduire par un contrat plutôt que par la force). Je m’en sers quand les résultats sont forts et le coût pour les autres monte. Je ne m’en sers pas quand le sujet est le mal.

Arguments

Le dossier pour

Les preuves et le motif pointent dans le même sens. Le comportement d’une seule personne peut se répandre dans une équipe, comme Felps et ses collègues l’ont décrit, et les coûts se montrent comme de la rotation et du retrait qui apparaissent rarement dans les propres résultats de la personne. Housman et Minor ont trouvé qu’éviter la pire conduite valait plus que trouver une star. Un contrat écrit convertit une tension vague en attentes précises, donne à la personne une chance juste, et vous donne une base propre pour la décision dans les deux sens. Il dit aussi au reste de l’équipe que la norme est réelle.

Le dossier contre

L’objection la plus forte, c’est que vous les perdrez. Ils tiennent les relations, l’histoire produit, le chiffre, et un contrat peut se sentir comme de la méfiance. Certains partiront. Une deuxième objection, c’est que les contrats sont bureaucratiques et traitent des gens seniors comme des juniors sur un plan de performance. Une troisième est juste aussi : parfois la personne « difficile » est la seule à dire la vérité, et le malaise de l’équipe est avec la vérité, pas avec le ton. Quand c’est vrai, un contrat visé sur leur comportement ferait taire la voix la plus utile de la pièce.

Essayez ceci

Prenez la personne autour de laquelle vous managez et faites ceci dans la semaine.

1. Écrivez six lignes de preuves : date, comportement, effet sur le travail. Supprimez toute ligne qui contient une étiquette ou une conjecture de motif.
2. Placez-les sur résultats d’un côté, coût pour l’équipe de l’autre. Soyez honnête sur le quadrant.
3. Rédigez le contrat : deux attentes comportementales, une zone claire d’autonomie, des conséquences dans les deux directions, un point à 30 jours et une décision à 90 jours.
4. Réservez 45 minutes avec eux. Ouvrez par ce qu’ils livrent et pourquoi vous les voulez dans le siège. Puis partagez les preuves et rédigez le contrat ensemble.
5. Dites à un pair de confiance d’eux que vous l’avez fait, sans le détail, pour que vous ne puissiez pas le laisser tomber en silence.

Puis tenez-vous avec ceci :

• Quel comportement ai-je toléré parce que le chiffre était bon ?
• Qui, dans mon équipe, s’est tu depuis que cette personne a rejoint les réunions ?
• Quels droits de décision pourrais-je transmettre qui ôteraient la moitié de la friction ?
• Que ferais-je autrement si cette personne était moyenne à son métier ?
• Qu’est-ce que j’évite en attendant un autre trimestre ?

Cette partie siège dans le chapitre Feedback et personnalités difficiles. Le contrat ne marche que si le feedback à l’intérieur atterrit, donc lisez la partie suivante sur Donner et recevoir des compliments et du feedback, et Pourquoi le feedback peut échouer avant votre revue à 30 jours. Si la conversation elle-même est l’obstacle, Avoir des conversations difficiles vous donne une structure, et Ceux qui jouent vraiment et ceux qui font semblant vous aide à décider qui appartient au siège.

Dans une équipe cycliste, le coureur le plus doué fait encore partie de l’équipe, et un capitaine qui exempte son meilleur coureur tend à perdre les autres d’abord. J’écris cela sur Du sport de haut niveau au conseil et dans Ce que le sport de haut niveau m’a appris sur la performance au conseil. Si vous dirigez un haut performeur difficile maintenant, l’executive coaching est là où nous écrivons le contrat ensemble, ou vous pouvez réserver un appel confidentiel de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

N’est-ce qu’une façon polie de faire sortir quelqu’un ?

Non. J’écris un contrat de succès parce que je veux que la personne réussisse dans le siège. La plupart des gens aux arêtes vives n’ont jamais entendu, par écrit, quelle arête aide et laquelle coûte. S’ils tiennent les points de preuve, j’ai un leader plus fort et une équipe plus calme. S’ils ne les tiennent pas, la décision est claire et juste. Ce que je ne ferai pas, c’est faire tourner un contrat comme du théâtre quand j’ai déjà décidé.

Et si la personne difficile reporte au conseil, pas à moi ?

La même logique s’applique, mais le contrat appartient au président. Comme pair, je décris le comportement et son effet sur ma part de l’entreprise, avec des dates et des exemples, et je demande au président une attente claire. Je ne fais pas campagne dans les couloirs. Un pair qui collectionne les griefs devient une part du problème ; un pair qui apporte des preuves et une demande devient une part du correctif.

Comment éviter d’étiqueter quelqu’un quand je décris le problème ?

J’écris seulement ce qu’une caméra aurait enregistré. Qui était dans la pièce, ce qui a été dit, ce qui s’est passé ensuite. Si une phrase contient un mot de personnalité ou un diagnostic, je la supprime et je cherche le comportement en dessous. Cela me tient juste, tient les RH à l’aise, et donne à la personne quelque chose qu’elle peut changer plutôt que quelque chose qu’elle doit défendre.

Combien de temps dois-je donner au contrat avant de décider ?

Assez longtemps pour que le comportement apparaisse sous une vraie pression, ce qui pour la plupart des rôles seniors veut dire un cycle d’affaires complet : une réunion du conseil, une clôture de trimestre ou un moment client majeur. Je pose d’habitude un point à 30 jours et une décision à 90 jours. Plus court a l’air d’un piège ; plus long laisse l’ancien motif se réinstaller pendant que tout le monde attend.

Sources

Source en langue anglaise

1. How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups — Research in Organizational Behavior (Erasmus University Repository), 12 juillet 2006
2. Toxic Workers (Working Paper 16-057) — Harvard Business School, novembre 2015
3. The Price of Incivility — Harvard Business Review, janvier 2013
4. How to Keep Your Career On Track & Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 février 2020

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