Schwierige Persönlichkeiten führen: den Erfolgskontrakt auf das Verhalten legen

Jedes Senior-Team, mit dem ich arbeite, hat eine Person, die die Zahl trifft und eine Spur hinterlässt. Die übliche Bewegung ist Warten. Warten auf das nächste Quartal, auf eine ruhigere Saison, darauf, dass sie den Effekt merken. Sie tun es selten.

Schwierige Persönlichkeiten führen heißt: Intensität soll Ergebnisse speisen, nicht Reibung. Ohne geschriebenen Erfolgskontrakt wird Talent still zur Ausnahme, und die Menschen um sie herum zahlen die Rechnung.

Das Kapitel Feedback und schwierige Persönlichkeiten hält Kontrakt, Feedback und das Scheitern von Notizen zusammen.

Woher das kommt

2006 veröffentlichten Will Felps, Terence Mitchell und Eliza Byington in Research in Organizational Behavior eine Review, die fragte, wie ein negatives Gruppenmitglied ein ganzes Team beschädigen kann. Sie definierten diese Person über Verhalten, nicht über Typ: Anstrengung zurückhalten, negatives Gefühl ausdrücken oder wichtige zwischenmenschliche Normen brechen. Sie zeichneten nach, wie Teamkolleginnen mit weniger Vertrauen, Defensive und Rückzug antworten, und wie Kooperation und Kreativität leiden. Spätere Feldarbeit, etwa Housman und Minors Studie von 2015 mit mehr als 50.000 Beschäftigten, setzte einen Preis auf das Problem. Was sich geändert hat, ist nicht die Idee, sondern die Ausrede: Wir wissen jetzt, dass die Kosten beim Team landen, nicht nur bei der Person.

Quelle: How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups

Kante oder Reibung: nennen Sie, womit Sie es zu tun haben

Ich diagnostiziere keine Menschen. Klinische Labels auf Kolleginnen sind faul und unfair, und sie geben der Person den perfekten Grund, alles andere abzuweisen. Was Sie tun können, ist Verhalten so präzise zu beschreiben, dass eine Fremde es erkennen würde.

Felps, Mitchell und Byington definierten das Problem über das, was die Person tut, nicht über das, wer sie ist. Das ist auch die richtige Linse für eine Führungskraft.

Signal	Kante (speist Ergebnisse)	Reibung (besteuert das Team)
Herausforderung in Sitzungen	Greift den Plan an, hilft dann zu reparieren	Greift die Person an, steigt dann aus
Standards	Hebt die Latte und erklärt sie	Hebt die Latte und demütigt den Miss
Tempo	Zieht andere nach vorn	Lässt andere zurück, gibt ihnen dann die Schuld
Information	Teilt früh, auch schlechte Nachrichten	Hortet sie, um Macht über Peers zu halten
Nach einem Verlust	Übernimmt zuerst den eigenen Teil	Erzählt den Teil aller anderen
Wer bleibt in ihrer Nähe	Starke Menschen suchen sie	Starke Menschen beantragen Versetzungen

Die letzte Zeile vertraue ich am meisten. Menschen stimmen mit ihren Kalendern ab, lange bevor sie klagen.

Die Kosten sind nicht abstrakt. Housman und Minors Studie mit mehr als 50.000 Beschäftigten in 11 Firmen fand, dass das Vermeiden einer toxischen Arbeitskraft geschätzte 12.489 Dollar an induziertem Turnover sparte, gegen 5.303 Dollar durch das Einstellen einer Top-1%-Performerin. Sie definierten „toxic“ als Verhalten, das die Organisation schädigt, oft ernst genug, um in Entlassung zu enden. Dieselbe Arbeit fand, dass diese Beschäftigten in rohem Output produktiver waren – genau deshalb behalten Führungskräfte sie.

Unhöflichkeit am milderen Ende ist ebenfalls häufig. Porath und Pearson berichteten, dass 98 % der über 14 Jahre befragten Beschäftigten unziviles Verhalten erlebt hatten, und 2011 sagte die Hälfte, sie würden mindestens einmal pro Woche grob behandelt, gegenüber einem Viertel 1998. Ihre schwierige Person muss nicht dramatisch sein. Sie kann einfach die Quelle der wöchentlichen Grobheit auf Ihrer Etage sein.

Der Erfolgskontrakt

Ein Erfolgskontrakt ist eine einseitige Vereinbarung zwischen Ihnen und der Person. Er hat drei Klauseln und ein Datum. Ich schreibe ihn mit ihnen, nicht über sie.

Klausel	Was sie sagt	Beispielzeile
Erwartungen	Die Ergebnisse und die Verhaltensweisen, beides spezifisch	Den Q3-Margenplan treffen; Zahlen der Peers in der Vorab-Lektüre angreifen, nicht vor dem Aufsichtsrat
Autonomie	Was sie allein entscheiden, und was bei Ihnen bleibt	Volle Entscheidung über Einstellungen im Budget; Preisänderungen über 5 % kommen zuerst zu mir
Konsequenzen	Was passiert, wenn sie liefern, und wenn nicht	Geliefert: das Europa-Mandat nächstes Jahr. Verfehlt: wir gestalten die Rolle gemeinsam neu
Belege	Was wir beide beobachten	Zwei Peers bestätigen zum 30-Tage-Check, dass Herausforderungen früh kamen
Datum	Wann wir entscheiden	30-Tage-Review, 90-Tage-Entscheidung

Drei Dinge machen das wirksam.

Erstens: Das Verhalten ist so spezifisch geschrieben wie die Zahl. Seien Sie kollaborativer ist keine Erwartung; es ist eine Stimmung. Schicken Sie Ihre Einwände zum Plan 24 Stunden vor der Sitzung, damit die Eigentümerin antworten kann ist eine Erwartung.

Zweitens: Autonomie ist echt. Hochleister mit Kanten sind oft schwierig, weil sie sich eingeengt fühlen. Ein klarer Zone, in der sie allein entscheiden, ist kein Reward; es ist der Handel.

Drittens: Konsequenzen gehen in beide Richtungen. Listet der Kontrakt nur Strafen, liest er sich wie ein Warnschreiben. Nennen Sie, was sie durch Liefern verdienen.

Führen Sie den Kontrakt am Dienstag. Halten Sie ein Evidenzlog: zwei Zeilen pro Woche, was Sie sahen, was es der Arbeit tat. Die Person soll wissen, dass Sie es führen, weil Sie es zum 30-Tage-Review teilen. Bitten Sie um den nächsten beobachtbaren Zug, nicht um Reue. Schützen Sie die stillen Spielerinnen: Buchen Sie zuerst Zeit mit denen, die das Team tragen. Die Center for Creative Leadership listet Probleme mit zwischenmenschlichen Beziehungen unter den fünf häufigsten Ursachen für Executive-Derailment. Der Kontrakt ist das Freundlichste, das Sie anbieten können, weil er ihnen rechtzeitig sagt, wo sie stehen.

Kennen Sie die Linie, die nicht verhandelbar ist. Mobbing, Belästigung oder unsichere Bedingungen sind keine Kontraktgespräche. Das ist ein Verhaltensthema, diese Woche, mit HR und falls nötig Legal.

Argumente

Das Pro

Ein einzelnes Verhalten kann sich durch ein Team ausbreiten, wie Felps und Kolleginnen beschrieben, und die Kosten erscheinen als Turnover und Rückzug, die selten in den eigenen Zahlen der Person stehen. Housman und Minor fanden, dass das Vermeiden des schlimmsten Verhaltens mehr wert war als das Finden eines Stars.

Das Contra

Der stärkste Einwand: Sie werden sie verlieren. Sie halten die Beziehungen, die Produkthistorie, die Zahl, und ein Kontrakt kann sich wie Misstrauen anfühlen.

Wo ich stehe

Den dritten Einwand nehme ich ernst, deshalb beginnt der Kontrakt mit Evidenz und mit dem, was Peers tatsächlich beobachten, nicht mit Beschwerden. Zeigt die Evidenz, dass die Person recht hat und der Raum das Thema meidet, liegt die Arbeit am Raum. Zum Verlieren: Gehen sie lieber, als einer fairen Seite Erwartungen zuzustimmen, hatten Sie sie nicht; Sie hatten eine Vereinbarung zu ihren Bedingungen.

Im 7-Schritte-Weg sitzt das über Awareness (Schritt 2, die Evidenz), Challenges (Schritt 3, die wenigen vitalen Verhaltensweisen) und Einfluss (Schritt 4, Führen durch einen Kontrakt statt durch Kraft). Ich nutze es, wenn die Ergebnisse stark sind und die Kosten für andere steigen. Ich nutze es nicht, wenn das Thema Schaden ist.

Versuchen Sie das

Nehmen Sie die Person, um die Sie herummanagen, und tun Sie das in der nächsten Woche.

1. Schreiben Sie sechs Zeilen Evidenz: Datum, Verhalten, Wirkung auf die Arbeit. Löschen Sie jede Zeile, die ein Label oder eine Motivvermutung enthält.
2. Plotten Sie sie: Ergebnisse auf einer Achse, Kosten für das Team auf der anderen. Seien Sie ehrlich, in welchem Quadranten sie stehen.
3. Entwerfen Sie den Kontrakt: zwei Verhaltenserwartungen, eine klare Autonomiezone, Konsequenzen in beide Richtungen, 30-Tage-Check, 90-Tage-Entscheidung.
4. Buchen Sie 45 Minuten. Öffnen Sie mit dem, was sie liefern und warum Sie sie im Sitz wollen. Dann teilen Sie die Evidenz und entwerfen den Kontrakt gemeinsam.
5. Sagen Sie einer vertrauten Peer von ihnen, dass Sie es getan haben, ohne Detail, damit Sie es nicht still fallen lassen.

Wohin als Nächstes

Der Kontrakt wirkt nur, wenn das Feedback darin landet. Lesen Sie als Nächstes, wie man Lob und Feedback geben und empfangen tut, und Warum Feedback scheitern kann vor Ihrem 30-Tage-Review. Ist das Gespräch selbst das Hindernis, gibt Schwierige Gespräche führen eine Struktur, und Wer wirklich spielt und wer nur so tut hilft zu entscheiden, wer überhaupt in den Sitz gehört.

In einem Radsportteam bleibt auch die begabteste Fahrerin Teil des Teams, und eine Kapitänin, die ihre Beste ausnimmt, verliert die anderen zuerst. Ich schreibe darüber unter Vom Spitzensport in den Vorstand und in Was Spitzensport mich über Leistung im Vorstand lehrte. Führen Sie gerade eine schwierige Hochleisterin, ist Executive Coaching der Ort, an dem wir den Kontrakt gemeinsam schreiben, oder Sie buchen ein vertrauliches 30-minütiges Gespräch.

Fragen, die mir gestellt werden

Ist das nur eine höfliche Art, jemanden hinauszumanagen?

Nein. Ich schreibe einen Erfolgskontrakt, weil ich will, dass die Person im Sitz gelingt. Die meisten Menschen mit scharfen Kanten haben nie schriftlich gehört, welche Kante hilft und welche kostet. Treffen sie die Belege, habe ich eine stärkere Führungskraft und ein ruhigeres Team. Tun sie es nicht, ist die Entscheidung klar und fair. Was ich nicht tue, ist einen Kontrakt als Theater zu führen, wenn ich schon entschieden habe.

Was, wenn die schwierige Person dem Aufsichtsrat berichtet, nicht mir?

Dieselbe Logik gilt, aber der Kontrakt gehört zur Vorsitzenden. Als Peer beschreibe ich das Verhalten und seine Wirkung auf meinen Teil des Geschäfts, mit Daten und Beispielen, und bitte die Vorsitzende um eine klare Erwartung. Ich kampagniere nicht auf Fluren. Eine Peer, die Beschwerden sammelt, wird Teil des Problems; eine, die Evidenz und eine Bitte bringt, wird Teil der Reparatur.

Wie vermeide ich, jemanden zu etikettieren, wenn ich das Problem beschreibe?

Ich schreibe nur, was eine Kamera aufgezeichnet hätte. Wer im Raum war, was gesagt wurde, was als Nächstes passierte. Enthält ein Satz ein Persönlichkeitswort oder eine Diagnose, lösche ich ihn und suche das Verhalten darunter. Das hält mich fair, hält HR ruhig und gibt der Person etwas, das sie ändern kann, statt etwas, das sie verteidigen muss.

Wie lange gebe ich dem Kontrakt, bevor ich entscheide?

Lange genug, dass das Verhalten unter echtem Druck auftaucht, was für die meisten Senior-Rollen einen vollen Geschäftszyklus bedeutet: eine Aufsichtsratssitzung, ein Quartalsabschluss oder ein großer Kundenmoment. Ich setze meist einen 30-Tage-Check und eine 90-Tage-Entscheidung. Kürzer fühlt sich wie eine Falle an; länger lässt das alte Muster zurückkehren, während alle warten.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. How, when and why bad apples spoil the barrel: negative group members and dysfunctional groups — Research in Organizational Behavior (Erasmus University Repository), 12. Juli 2006
2. Toxic Workers (Working Paper 16-057) — Harvard Business School, November 2015
3. The Price of Incivility — Harvard Business Review, Januar 2013
4. How to Keep Your Career On Track & Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16. Februar 2020

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