Jugadores frente a farsantes: hacer visible el ownership, y la performance se desvanece

Cada equipo de dirección con el que he trabajado tiene una conversación silenciosa que no mantiene. Alguien en la mesa es capaz, articulado e impresionante en una reunión, y el trabajo a su alrededor no se mueve del todo. Los fallos llegan con una historia. El crédito llega pronto. Las personas que les reportan han dejado de traer problemas. Todos lo sienten.

Nadie lo nombra, en parte porque la persona cae bien, en parte porque nombrarlo se siente como una acusación.

De dónde viene

La idea de que las personas en el trabajo actúan para un público es más vieja que la ciencia del management. El sociólogo Erving Goffman describió la vida cotidiana como una especie de puesta en escena en The Presentation of Self in Everyday Life (1959), con un escenario delantero para las impresiones y un escenario trasero donde ocurre el trabajo real.

En 1999 Mark Bolino llevó esa lente a la investigación organizacional con un paper en Academy of Management Review que preguntaba si la conducta útil, más allá del puesto, venía de buenos soldados o de buenos actores. Su punto: la misma conducta visible puede estar impulsada por un compromiso real o por impression management, y a los dirigentes les cuesta distinguirlos. Lo que ha cambiado desde entonces es el volumen del escenario: reuniones, mensajes y dashboards dan ahora a la performance muchos más lugares donde vivir.

Competencia sin compromiso

El eje del que parto lo dice claro: la competencia sin compromiso arrastra la cultura. Quien de verdad juega trae las dos. Es bueno en el trabajo y lo posee: el resultado, el fallo, las personas afectadas y el siguiente paso. Quien finge, en el sentido que yo uso, tiene la competencia y se ha desviado del ownership. Sabe cómo se ve poseerlo. Es una capacidad real, y por eso el patrón es tan difícil de ver.

¿Cómo se ve en la práctica? No es pereza. Casi siempre lo contrario: calendarios llenos, updates pulidos, mucha actividad visible. Las señales son más pequeñas y concretas.

Momento	Conducta de ownership	Conducta de performance
Se falla una cifra	Nombra su parte, el efecto en otros y la siguiente prueba con fecha	Explica el contexto —mercado, timing, otra función— y sigue
Se necesita una decisión	Toma una llamada dentro de sus derechos, la registra y avisa a los afectados	Espera al CEO o busca un consenso que diluye la accountability
Un colega está en apuros	Ofrece ayuda concreta en el trabajo, a menudo sin que se vea	Ofrece apoyo visible en las reuniones y poco después
Se reparte el crédito	Nombra a las personas que hicieron el trabajo	Deja que el crédito aterrice en él por defecto
Aparecen malas noticias	Las trae pronto, sin terminar	Las trae tarde, pulidas
El dirigente está ausente	El estándar se sostiene	La actividad sigue; las decisiones derivan

Por qué las organizaciones crían el fingir

Tres fuerzas hacen la mayor parte del trabajo, y el dirigente controla las tres.

Confundimos seguridad con competencia. Tomas Chamorro-Premuzic argumentó en Harvard Business Review que la seguridad se interpreta a menudo como competencia, y que la arrogancia y el exceso de confianza —los rasgos que ayudan a las personas a entrar en el management— son también rasgos que causan mal rendimiento. Su artículo trataba de género y liderazgo, pero el mecanismo vale para cada reunión de promoción en la que me he sentado. Si la persona que suena más segura sigue recibiendo el puesto más grande, la organización aprende que sonar seguro es el trabajo.

Iluminar y recompensar el ownership en público

Si el fingir se enseña, el ownership también se puede enseñar. El trabajo es casi siempre visible y repetitivo.

• Haga del fallo el primer punto. Abra su reunión semanal con «¿Qué hemos fallado, y qué hemos aprendido?» antes de cualquier buena noticia. Si una persona senior posee bien un fallo, dígalo en la sala: «Así es como quiero que se gestionen los fallos.» Hágalo con las personas que le caen bien y con las que le resultan más difíciles.
• Nombre el trabajo invisible. Pregunte a cada dirigente una vez al mes quién en su equipo ha hecho posible su resultado sin ser visto. Luego dé las gracias a esas personas por su nombre, ante pares. Es la corrección más barata del Collaborative Overload que conozco.
• Promueva por ownership, no por tiempo de emisión. En cada discusión de promoción, pida un ejemplo concreto de que el candidato se ha hecho cargo de un fallo, y uno de que ha cedido crédito. Si nadie puede entregar ambos, eso es información.
• Cambie lo que pide. Sustituya los updates de estado pulidos por tres líneas: qué se ha movido, qué no, qué necesito. Fingir necesita un escenario. Los formatos más cortos dejan menos sitio.
• Reúnase con regularidad y bien. Gallup halló que los empleados cuyos mandos mantienen reuniones regulares con ellos están casi tres veces más comprometidos. Un one-to-one semanal real, construido alrededor del trabajo y no del update, es donde el ownership se hace visible.

Salir rápido y con respeto

Algunas personas no se moverán, incluso con un sistema justo y una conversación clara. A veces el rol ya no les encaja. A veces llevan algo fuera del trabajo que yo no conozco. A veces el patrón corre demasiado profundo para cambiarlo en un calendario de negocio. En cualquier caso, mantenerles en el asiento no es una amabilidad. Es un coste, pagado por los jugadores a su alrededor, y a menudo por la propia persona, que en algún nivel sabe que no funciona.

«Rápido y con respeto» hacen ambos el trabajo en esa frase. Rápido significa que no arrastro la decisión a lo largo de tres ciclos de review. Con respeto significa:

1. Primero una conversación directa, con evidencia. Una o dos conductas concretas, su efecto en el trabajo y en otros, y qué tendría que cambiar.
2. Un periodo de prueba corto, por escrito. Dos o tres cambios observables, un plazo de un ciclo de negocio, y un check-in semanal en el que doy feedback honesto en ambas direcciones.
3. Una decisión clara al final. Si la conducta se ha movido, lo digo y cierro el periodo. Si no, tomo la llamada y la explico con sencillez.
4. Una salida digna. Privada, fáctica, con condiciones justas donde tengo margen. Ante el equipo, un mensaje corto y verdadero que no avergüence a la persona. Ninguna reescritura de la historia.

Argumentos

A favor

Fingir es caro de modos que no aparecen en ningún dashboard.

En contra

La objeción más fuerte: la distinción es demasiado subjetiva.

Dónde me sitúo

Estoy de acuerdo en que el riesgo de sesgo es real, por eso insisto en conductas y evidencia, nunca en etiquetas, y las mismas preguntas para todos. Acepto que los dirigentes senior tienen que gestionar impresiones hacia fuera; lo que no acepto es gestionar impresiones hacia dentro, sobre el trabajo mismo, ante las personas que necesitan la verdad. En mi recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership esto empieza en el paso 2, Awareness, a menudo con un Trusted Feedback Loop, un bucle de feedback sobre una base de confianza, que muestra al dirigente qué ha recompensado.

Pruebe esto

Tome una semana y lleve una auditoría pequeña de lo que su organización recompensa de verdad.

1. Liste los últimos cinco reconocimientos públicos. ¿Qué se recompensó: ownership o performance?
2. Marque a una persona cuyo standing está por encima de lo que lleva. Una cuya carga es invisible.
3. Nombre en la próxima reunión de dirección un trozo de ownership silencioso, por su nombre, con el efecto.
4. Donde se sienta el fingir: escriba el estándar, el periodo de prueba y la fecha.
5. Diga en privado a un jugador silencioso lo que ha visto.

Hacia dónde ahora

Esta parte se sienta entre otras dos del mismo capítulo. Rodearse de buena gente trata de diseñar las contrataciones de modo que el ownership se pruebe antes de la oferta. Crear lealtad en la organización trata de por qué se quedan los jugadores una vez que ven el estándar sostenido. Si su mesa tiene a las personas adecuadas y aun así lucha por sostener un estándar juntos, Los valores centrales de los equipos ganadores recoge desde ahí.

Si quiere trabajar quién se sienta alrededor de su mesa y qué recompensa su sistema, lo hago en coaching para equipos directivos y, uno a uno, en Executive Coaching. Reserve una conversación estratégica de 30 minutos y lleve una reunión que quiera cambiar.

Preguntas que me hacen

¿No es injusto llamar así a alguien?

Lo sería si lo usara como etiqueta de una persona. Lo uso para un patrón de conducta: contar un fallo en vez de poseerlo, gestionar la impresión del trabajo en vez del trabajo. La mayoría de las personas que he visto en este patrón lo aprendieron en un sistema que lo recompensaba. Mi trabajo es nombrar la conducta con evidencia, cambiar lo que el sistema recompensa, y dar a la persona una oportunidad real de moverse.

¿Cuánto debería durar un periodo de prueba?

Lo bastante largo para que la conducta aparezca en trabajo real, y lo bastante corto para que nadie olvide por qué empezó. En roles senior pienso casi siempre en un ciclo de negocio, a menudo seis a diez semanas, con dos o tres cambios concretos y observables acordados por escrito y una conversación semanal. Si para entonces no se ha movido nada, más tiempo rara vez ayuda. Suele enseñar al equipo solo que el estándar puede esperar.

¿Y si la persona rinde fuerte en las cifras?

Entonces miro más de cerca cómo se hacen las cifras. A veces son de verdad suyas, y el tema es más estrecho de lo que pensaba. A veces las llevan colegas más silenciosos, que no se quedan para siempre. Preferiría esa conversación pronto, con evidencia, a descubrir el coste cuando se van los jugadores.

¿Cómo salgo con respeto si estoy frustrado?

Separo la decisión del sentimiento. La conversación es corta, privada y fáctica: lo que acordamos, lo que ocurrió, la decisión, y qué sigue. Protejo su dignidad en cómo se anuncia, sostengo condiciones acordadas con generosidad donde puedo, y nunca reescribo la historia ante el equipo. La gente observa cómo deja ir a alguien con más atención que cómo contrata.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? — Harvard Business Review (archived 6 January 2025), 22 de agosto de 2013
2. Collaborative Overload — Harvard Business Review (archived 1 January 2025), enero de 2016
3. Is Quiet Quitting Real? — Gallup, 6 de septiembre de 2022
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 de abril de 2015

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