Verleidingen van succesvolle leiders: de zege toetsen voordat zij u toetst

De hardste gesprekken die ik voer, komen zelden na een slecht jaar. Een slecht jaar houdt een leider nieuwsgierig. Zij wil weten wat misging, zij leest de data, zij vraagt de ongemakkelijke mensen de kamer in.

De harde gesprekken komen na een groot jaar, als de raad tevreden is, de pers vriendelijk en de leider tegenover mij is opgehouden waarom te vragen.

Waar dit vandaan komt

Jim Collins beschreef het patroon in How the Mighty Fall (2009). Hij onderzocht ooit grote bedrijven die vielen, en noemde als eerste van vijf treden hybris uit succes: mensen behandelen succes als aanspraak en verliezen uit het oog wat het écht heeft voortgebracht. Twee jaar later gaven Francesca Gino en Gary Pisano het idee laboratorium- en veldbewijs in de Harvard Business Review, beginnend bij het Ducati-motorrennteam, en noemden drie drempels om van succes te leren: attributiefout, oververtrouwen en het nalaten waarom te vragen. Wat sindsdien is veranderd, is niet de diagnose. Het is dat meer leiders aanvaarden: een zege heeft een toets evenzeer nodig als een nederlaag.

Bron: Five Stages of Decline

Waarom winnen het leren uitzet

Francesca Gino en Gary Pisano (bron in het Engels) hebben jaren aan deze vraag gewerkt en drie drempels gevonden die samen reizen.

De eerste is attributie. Als wij succesvol zijn, schrijven wij talent en strategie het succes toe en geven omgevingsfactoren en geluk weinig ruimte. Als wij het succes van anderen beoordelen, doen wij het tegenovergestelde. De tweede is oververtrouwen. In één van hun studies gingen managers die werd gevraagd een succes te herinneren, tot optimistischer prognoses en grotere inzetten over dan managers die een nederlaag herinnerden. De derde noemen zij het failure-to-ask-why-syndroom: succes triggert het onderzoek niet dat falen triggert, dus herziet niemand de theorie hoe het bedrijf écht werkt.

De drie vangrails, goed gebouwd

Het aandachtspunt dat ik met cliënten bewerk, noemt drie vangrails: roterend tegengeluid, tegenindicatoren en toetsen na de zege. Elk klinkt vanzelfsprekend. Elk faalt op voorspelbare wijze als het nalatig wordt ingebouwd.

Een toets na de zege

Gino en Pisano verwijzen naar de after-action review van het leger, die na elke betekenisvolle gebeurtenis ongeacht het resultaat vier vragen stelt: wat wilden wij doen, wat is écht gebeurd, waarom is het gebeurd, en wat doen wij de volgende keer? De discipline zit in het ongeacht. De meeste bedrijven houden de sessie alleen na een misser.

Hoe de verleiding op een dinsdag eruitziet

Het Center for Creative Leadership (bron in het Engels) onderzoekt ontsporing sinds 1983 en noemt moeite zich aan verandering aan te passen als meest voorkomende oorzaak. De uitleg is ongemakkelijk: veel leiders weerstaan verandering omdat hun vroegere successen hun zeggen dat zij het niet nodig hebben, en zij vrezen dat verandering tot falen kan leiden. Dat is de verleiding van buiten beschreven.

Van binnen voelt zij zelden als weerstand. Zij voelt als focus. Een patroon dat ik vaak zie, ziet er zo uit. Stel u een CEO voor die zojuist het beste jaar in de geschiedenis van het bedrijf heeft gesloten. Dinsdag loopt de strategiesessie een uur korter dan gepland, omdat „wij weten wat werkt”. Het ene raadslid dat naar de tweede kolom van de toets vraagt, krijgt een beleefd antwoord en geen follow-up. De nieuwe markt die het team weer tot beginners had gemaakt, wordt naar volgend jaar verschoven. Niemand heeft een slechte beslissing genomen. Zij zijn gewoon opgehouden nieuwe te nemen.

• Strategiesessies worden na een goed kwartaal korter, niet langer.
• De zin „dat weten wij al” sluit een discussie meer dan eens per week.
• De persoon die vorige maand een twijfel ophief, heeft sindsdien geen meer opgeheven.
• Het plan voor volgend jaar is het plan van dit jaar met grotere cijfers.
• U kunt uitleggen wat u hebt gedaan, maar niet waarom het heeft gewerkt.

Argumenten

Het voor

Het bewijs dat succes het leren uitzet, is geen enkele studie. Gino en Pisano vonden het patroon in de motorsport, in entertainment, farma en software, in het veld en in het lab.

Het tegen

Het sterkste bezwaar: zo maken coaches werk. De cijfers zijn goed, het team is moe, en het laatste wat zij nodig hebben is iemand die hun succes verhoort.

Waar ik sta

Ik vraag leiders niet minder te vieren. Ik vraag hun te sequencen: eerst vieren, dan binnen twee weken toetsen, dan beslissen wat te schalen is. In het 7-stappentraject van Impactful Leadership zit dat over drie stappen.

Probeer dit

Rijd in de komende twee weken een toets van 45 minuten na de zege op uw jongste succes.

1. Noem de zege in één zin en de drie cijfers die haar staven.
2. Vraag: wat daarvan was kunde, wat context, wat geluk?
3. Zet een roterend tegengeluid op de volgende beslissing die deze zege rechtvaardigt.
4. Zet naast het kopcijfer een tegenindicator.
5. Schrijf één ding op dat u stopt vanwege wat u hebt geleerd, en zeg het het team.

Waarheen daarna

Verleiding is de eerste trede van een sequentie. Onbeheerd hardt zij tot een patroon waarvoor anderen betalen, dat ik in fatale gebreken van leiders behandel, en uiteindelijk tot een cultuur die het kopieert, het thema van valkuilen van leiderschap. Is de verleiding die u herkent vooral wat u niet kunt zien, is veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap de nauwere lectuur.

De raceparallel is voor mij geen decoratie. Sport houdt een eerlijk scorebord en straft een team dat ophoudt de eigen data te lezen. Ik schrijf daarover onder van elitesport naar bestuur en in wat elitesport mij leerde over presteren in de bestuurskamer. Wilt u een kamer die uw laatste zege met u mag toetsen, is Executive Coaching de plek waar dit werk gebeurt, en u kunt een 30-minutenstrategiegesprek boeken als u gereed bent.

Vragen die mij gesteld worden

Betekent dit alleen dat ik niet mag vieren?

Nee. Vier het goed. Daarna, binnen twee weken, rijd u dezelfde toets die u na een nederlaag zou rijden. Ik wil dat het team de zege geniet en haar begrijpt. Dat zijn verschillende opdrachten, en de tweede beschermt het volgende jaar. Proosten en toetsen kunnen in dezelfde maand gebeuren, zonder dat het ene het andere bederft.

Hoe rijd ik een tegengeluid zonder dat het theater wordt?

Roteer het, geef een concreet briefing, en dank de persoon in de kamer als hij een punt landt dat iets verandert. Gaat de rol altijd naar dezelfde dwarsligger, houden mensen op te luisteren. Verandert de uitdaging nooit een beslissing, wordt de rol decoratie. Ik vraag om één test per sessie: wat zou waar moeten zijn om dit te laten falen?

Wat is een tegenindicator?

Het is het cijfer dat als eerste zou bewegen als uw favoriete kengetal u beloog. Omzetgroei zit naast klantconcentratie. Aanstellingssnelheid zit naast betreurde uitstroom in de eerste 90 dagen. Ik vraag leiders naast elk kopcijfer in het board-pack er één te zetten, zodat het goede nieuws altijd met de eigen tegentoets aankomt.

Waarin verschilt een verleiding van een fataal gebrek?

Een verleiding is de trekkracht na een zege. Zij is normaal, voorspelbaar en vroeg goedkoop te corrigeren. Een fataal gebrek is wat gebeurt als u verder toegeeft tot anderen voor het patroon betalen. Verleidingen bewerk ik met vangrails. Gebreken bewerk ik met sensoren, getuigen en een ander gedrag op een datum.

Bronnen

Engelstalige bron

1. Why Leaders Don’t Learn from Success — Harvard Business Review, april 2011
2. Five Stages of Decline — Jim Collins (How the Mighty Fall), 2009
3. Ego Is the Enemy of Good Leadership — Harvard Business Review, 6 november 2018
4. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, september 2007
5. Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 februari 2020

Ga dieper in de gids · Redactionele normen