Die 30-teilige Reihe · Teil 8 von 30
Die Versuchungen erfolgreicher Führungskräfte: den Sieg prüfen, bevor er Sie prüft
Die härtesten Gespräche, die ich führe, kommen selten nach einem schlechten Jahr. Ein schlechtes Jahr hält eine Führungskraft neugierig. Sie will wissen, was schiefging, sie liest die Daten, sie bittet die unbequemen Menschen in den Raum.
Die harten Gespräche kommen nach einem großen Jahr, wenn der Aufsichtsrat zufrieden ist, die Presse freundlich und die Führungskraft vor mir aufgehört hat, warum zu fragen.
Woher das kommt
Jim Collins beschrieb das Muster in How the Mighty Fall (2009). Er untersuchte einst große Unternehmen, die fielen, und nannte als erste von fünf Stufen Hybris aus Erfolg: Menschen behandeln Erfolg als Anspruch und verlieren aus dem Blick, was ihn wirklich erzeugt hat. Zwei Jahre später gaben Francesca Gino und Gary Pisano der Idee Labor- und Feldevidenz in der Harvard Business Review, beginnend mit dem Ducati-Motorradrennteam, und nannten drei Hemmnisse, aus Erfolg zu lernen: Attributionsfehler, Übervertrauen und das Versäumnis, warum zu fragen. Was sich seitdem geändert hat, ist nicht die Diagnose. Es ist, dass mehr Führungskräfte akzeptieren: Ein Sieg braucht eine Prüfung so sehr wie eine Niederlage.
Quelle: Five Stages of Decline
Warum Siegen das Lernen abschaltet
Francesca Gino und Gary Pisano (Quelle in englischer Sprache) haben Jahre an dieser Frage gearbeitet und drei Hemmnisse gefunden, die zusammen reisen.
Das erste ist Attribution. Wenn wir erfolgreich sind, schreiben wir Talent und Strategie den Erfolg zu und geben Umweltfaktoren und Glück wenig Raum. Wenn wir den Erfolg anderer beurteilen, tun wir das Gegenteil. Das zweite ist Übervertrauen. In einer ihrer Studien gingen Manager, die gebeten wurden, einen Erfolg zu erinnern, zu optimistischeren Prognosen und größeren Wetten über als Manager, die eine Niederlage erinnerten. Das dritte nennen sie das Failure-to-ask-why-Syndrom: Erfolg löst die Untersuchung nicht aus, die Scheitern auslöst, also revidiert niemand die Theorie, wie das Geschäft wirklich funktioniert.
Die drei Leitplanken, richtig gebaut
Der Schwerpunkt, den ich mit Klienten bearbeite, nennt drei Leitplanken: rotierende Gegenstimme, Gegenindikatoren und Prüfungen nach dem Sieg. Jede klingt offensichtlich. Jede scheitert auf vorhersehbare Weise, wenn sie nachlässig eingebaut wird.
Eine Prüfung nach dem Sieg
Gino und Pisano verweisen auf die After-Action Review des Militärs, die nach jedem bedeutenden Ereignis unabhängig vom Ergebnis vier Fragen stellt: Was wollten wir tun, was ist wirklich passiert, warum ist es passiert, und was tun wir nächstes Mal? Die Disziplin sitzt im Unabhängig. Die meisten Unternehmen halten die Sitzung nur nach einem Fehlschlag.
| Überschrift, auf die Sie stolz sind | Gegenindikator daneben | Was er früh fängt |
|---|---|---|
| Umsatzwachstum | Anteil des Umsatzes von den drei größten Kunden | Wachstum, das in Wahrheit Konzentration ist |
| Margenausweitung | Ausgaben für Fähigkeiten, die nächstes Jahr zahlen | Gewinn, der von der Zukunft geliehen ist |
| Einstellungsgeschwindigkeit | Bereute Abgänge in den ersten 90 Tagen | Tempo, das Urteil ersetzt hat |
| Engagement-Wert | Zahl der Entscheidungen, die nach der Sitzung umgekehrt wurden | Einigkeit im Raum, Dissens auf dem Flur |
| Zustimmung des Aufsichtsrats | Fragen, die der Aufsichtsrat nicht gestellt hat | Ein Pack, das nur freundliche Fragen beantwortet |
Wie die Versuchung an einem Dienstag aussieht
Das Center for Creative Leadership (Quelle in englischer Sprache) untersucht Entgleisung seit 1983 und nennt Schwierigkeit, sich an Veränderung anzupassen, als häufigste Ursache. Die Erklärung ist unbequem: Viele Führungskräfte widerstehen Veränderung, weil ihre vergangenen Erfolge ihnen sagen, sie bräuchten es nicht, und sie fürchten, Veränderung könne zu Scheitern führen. Das ist die Versuchung von außen beschrieben.
Von innen fühlt sie sich selten wie Widerstand an. Sie fühlt sich wie Fokus an. Ein Muster, das ich oft sehe, sieht so aus. Stellen Sie sich einen CEO vor, der gerade das beste Jahr in der Geschichte des Unternehmens geschlossen hat. Am Dienstag läuft die Strategiesitzung eine Stunde kürzer als geplant, weil „wir wissen, was funktioniert“. Das eine Aufsichtsratsmitglied, das nach der zweiten Spalte der Prüfung fragt, bekommt eine höfliche Antwort und kein Follow-up. Der neue Markt, der das Team wieder zu Anfängern gemacht hätte, wird auf nächstes Jahr verschoben. Niemand hat eine schlechte Entscheidung getroffen. Sie haben einfach aufgehört, neue zu treffen.
- Strategiesitzungen werden nach einem guten Quartal kürzer, nicht länger.
- Der Satz „das wissen wir schon“ schließt eine Diskussion mehr als einmal pro Woche.
- Die Person, die letzten Monat einen Zweifel hob, hat seitdem keinen mehr gehoben.
- Der Plan für nächstes Jahr ist der Plan von diesem Jahr mit größeren Zahlen.
- Sie können erklären, was Sie getan haben, aber nicht, warum es funktioniert hat.
Argumente
Das Pro
Die Evidenz, dass Erfolg das Lernen abschaltet, ist keine einzelne Studie. Gino und Pisano fanden das Muster im Rennsport, in Unterhaltung, Pharma und Software, im Feld und im Labor.
Das Contra
Der stärkste Einwand: So erzeugen Coaches Arbeit. Die Zahlen sind gut, das Team ist müde, und das Letzte, das sie brauchen, ist jemand, der ihren Erfolg verhört.
Wo ich stehe
Ich bitte Führungskräfte nicht, weniger zu feiern. Ich bitte sie, zu sequenzieren: zuerst feiern, dann innerhalb von zwei Wochen prüfen, dann entscheiden, was zu skalieren ist. Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership sitzt das über drei Schritte.
Versuchen Sie das
Fahren Sie in den nächsten zwei Wochen eine 45-minütige Prüfung nach dem Sieg an Ihrem jüngsten Erfolg.
- Nennen Sie den Sieg in einem Satz und die drei Zahlen, die ihn belegen.
- Fragen Sie: Was davon war Können, was Kontext, was Glück?
- Setzen Sie eine rotierende Gegenstimme auf die nächste Entscheidung, die dieser Sieg rechtfertigt.
- Stellen Sie neben die Überschriftenzahl einen Gegenindikator.
- Schreiben Sie eine Sache auf, die Sie wegen dessen, was Sie gelernt haben, stoppen, und sagen Sie es dem Team.
Wohin als Nächstes
Versuchung ist die erste Stufe einer Sequenz. Unbeaufsichtigt härtet sie zu einem Muster, für das andere zahlen, das ich in Die fatalen Schwächen von Führungskräften behandle, und schließlich zu einer Kultur, die es kopiert, das Thema von Die Fallstricke der Führung. Ist die Versuchung, die Sie erkennen, vor allem das, was Sie nicht sehen können, ist Die häufigsten blinden Flecken der Führung die nähere Lektüre.
Die Renn-Parallele ist für mich keine Dekoration. Sport hält eine ehrliche Anzeigetafel und bestraft ein Team, das aufhört, die eigenen Daten zu lesen. Ich schreibe darüber unter Vom Spitzensport in den Vorstand und in Was Spitzensport mich über Leistung im Vorstand lehrte. Wollen Sie einen Raum, der Ihren letzten Sieg mit Ihnen prüfen darf, ist Executive Coaching der Ort, an dem diese Arbeit geschieht, und Sie können ein 30-minütiges Strategiegespräch buchen, wenn Sie bereit sind.
Fragen, die mir gestellt werden
Heißt das nur, ich soll nicht feiern?
Nein. Feiern Sie richtig. Dann, innerhalb von zwei Wochen, fahren Sie dieselbe Prüfung, die Sie nach einer Niederlage fahren würden. Ich will, dass das Team den Sieg genießt und ihn versteht. Das sind verschiedene Aufgaben, und die zweite schützt das nächste Jahr. Anstoßen und Prüfen können im selben Monat geschehen, ohne dass eines das andere verdirbt.
Wie fahre ich eine Gegenstimme, ohne dass sie Theater wird?
Rotieren Sie sie, geben Sie ein konkretes Briefing, und danken Sie der Person im Raum, wenn sie einen Punkt landet, der etwas ändert. Geht die Rolle immer an denselben Widerspruch, hören die Menschen auf zuzuhören. Ändert die Herausforderung nie eine Entscheidung, wird die Rolle Dekoration. Ich bitte um einen Test pro Sitzung: Was müsste wahr sein, damit das scheitert?
Was ist ein Gegenindikator?
Es ist die Zahl, die sich zuerst bewegen würde, wenn Ihre Lieblingskennzahl Sie belöge. Umsatzwachstum sitzt neben Kundenkonzentration. Einstellungsgeschwindigkeit sitzt neben bereuter Fluktuation in den ersten 90 Tagen. Ich bitte Führungskräfte, neben jede Überschriftenzahl im Board-Pack eine zu stellen, damit die gute Nachricht immer mit ihrer eigenen Gegenprüfung ankommt.
Worin unterscheidet sich eine Versuchung von einer fatalen Schwäche?
Eine Versuchung ist der Sog nach einem Sieg. Sie ist normal, vorhersehbar und früh günstig zu korrigieren. Eine fatale Schwäche ist, was passiert, wenn Sie weiter nachgeben, bis andere für das Muster zahlen. Versuchungen bearbeite ich mit Leitplanken. Schwächen bearbeite ich mit Sensoren, Zeugen und einem anderen Verhalten an einem Datum.
Quellen
Quelle in englischer Sprache
- Why Leaders Don’t Learn from Success — Harvard Business Review, April 2011
- Five Stages of Decline — Jim Collins (How the Mighty Fall), 2009
- Ego Is the Enemy of Good Leadership — Harvard Business Review, 6. November 2018
- Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, September 2007
- Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16. Februar 2020