Les tentations des leaders qui réussissent : auditez la victoire avant qu’elle ne vous audite

Les conversations les plus dures que je tiens arrivent rarement après une mauvaise année. Une mauvaise année garde un leader curieux. Il veut savoir ce qui a fâché, il lit les données, il fait entrer les personnes inconfortables.

Les conversations dures arrivent après une grande année, quand le conseil est content, la presse est aimable, et le leader en face de moi a cessé de demander pourquoi.

J’ai tenu ce siège plus de 25 ans comme PDG, et je sais comme le geste suivant semble facile après une victoire. Prendre le crédit, relever la cible, répéter la formule. Ce n’est que plus tard que vous découvrez combien du résultat était du timing, un faux pas d’un concurrent, ou une personne de l’équipe que vous n’aviez pas vraiment vue.

Les tentations des leaders qui réussissent, c’est cela. La semaine la plus dangereuse de l’année d’un leader est celle qui suit une victoire, parce que le succès retire en silence la raison de demander pourquoi. La croissance engendre le confort, et le confort se déguise en sagesse. La réponse n’est pas de célébrer moins. C’est d’examiner les victoires avec la même rigueur que les pertes, et d’installer les garde-fous tant que vous avez encore le crédit de le faire au calme.

Le chapitre parent, Pourquoi les leaders qui réussissent calent, liste les tentations que je vois le plus : la certitude, l’héroïsme, l’isolation, l’appétit du familier, le calendrier comme preuve et l’exemption tranquille. Cet article descend d’un cran. Pourquoi le succès fait-il cesser d’apprendre des personnes capables, et qu’installez-vous concrètement un mardi pour l’arrêter ?

Pourquoi gagner éteint l’apprentissage

Francesca Gino et Gary Pisano ont passé des années sur cette question et ont trouvé trois obstacles qui voyagent ensemble.

Le premier est l’attribution. Quand nous réussissons, nous créditons notre talent et notre stratégie, et nous faisons court aux facteurs d’environnement et à la chance. Quand nous jugeons le succès des autres, nous faisons l’inverse. Le second est la surconfiance. Dans l’une de leurs études, des managers à qui l’on demandait de se souvenir d’un succès faisaient ensuite des prévisions plus optimistes et prenaient de plus gros paris que des managers qui se souvenaient d’un échec. Le troisième est ce qu’ils appellent le syndrome du « failure-to-ask-why » : le succès ne déclenche pas l’enquête que déclenche l’échec, donc personne ne révise la théorie de comment l’entreprise marche vraiment.

Trois garde-fous, bien construits

L’axe d’intervention que je travaille avec des clients nomme trois garde-fous : des rôles d’avocat du diable rotatifs, des indicateurs inversés et des audits post-victoire. Chacun semble évident. Chacun échoue d’une façon prévisible quand on l’installe à la légère.

Un audit post-victoire

Gino et Pisano pointent la revue après action utilisée par l’armée, qui pose quatre questions après chaque événement significatif, quel que soit le résultat : qu’avons-nous visé, que s’est-il vraiment passé, pourquoi, et que ferons-nous la prochaine fois ? La discipline est dans le « quel que soit ». La plupart des entreprises ne tiennent la réunion qu’après un miss.

J’ajoute un tri. Listez chaque facteur qui a contribué à la victoire, puis marquez chacun comme quelque chose que vous contrôliez ou quelque chose que le marché, un concurrent ou la chance vous a tendu. Gino et Pisano suggèrent la même classification. La seconde colonne est là où vit le danger, parce que c’est la part du résultat que vous êtes sur le point de budgéter à nouveau.

Ils font aussi, dans Why Leaders Don’t Learn from Success, un point que je répète désormais à chaque équipe de direction après un bon trimestre :

If the chief lesson of a successful project is a list of things to do the same way the next time, consider the exercise a failure.

(Si la leçon principale d’un projet réussi est une liste de choses à faire de la même façon la prochaine fois, considérez l’exercice comme un échec.)

À quoi ressemble la tentation un mardi

Le Center for Creative Leadership étudie le déraillement depuis 1983 et nomme la difficulté à s’adapter au changement comme la cause la plus fréquente. Son explication est inconfortable : beaucoup de dirigeants résistent au changement parce que leurs succès passés leur disent qu’ils n’en ont pas besoin, et ils craignent que changer puisse mener à l’échec. C’est la tentation vue de l’extérieur.

De l’intérieur, cela ressemble rarement à de la résistance. Cela ressemble à de la concentration. Un motif que je vois souvent : imaginez un PDG qui vient de clore la meilleure année de l’histoire de l’entreprise. Le mardi, la séance stratégie dure une heure de moins que prévu, parce que « nous savons ce qui marche ». Le directeur qui pose une question sur la seconde colonne de l’audit reçoit une réponse polie et aucun suivi. Le nouveau marché qui aurait rendu l’équipe débutante à nouveau est reporté à l’année suivante. Personne n’a pris une mauvaise décision. Ils ont simplement cessé d’en prendre de nouvelles.

Les signes sont petits et précis :

• Les réunions stratégie raccourcissent après un bon trimestre, elles ne s’allongent pas.
• La phrase « on le sait déjà » clôt une discussion plus d’une fois par semaine.
• La personne qui a levé un doute le mois dernier n’en a plus levé depuis.
• Le plan de l’année suivante est le plan de cette année avec de plus gros chiffres.
• Vous pouvez expliquer ce que vous avez fait, mais pas pourquoi cela a marché.

D’où cela vient

Jim Collins a décrit le motif dans How the Mighty Fall (2009). En étudiant des entreprises autrefois grandes qui ont décliné, il a nommé le premier de cinq stades l’hubris née du succès : les gens commencent à traiter le succès comme un dû et perdent de vue ce qui l’a vraiment créé. Deux ans plus tard, Francesca Gino et Gary Pisano ont donné à l’idée des preuves de laboratoire et de terrain dans Harvard Business Review, en commençant par l’équipe de course Ducati, et ont nommé trois obstacles à l’apprentissage du succès : les erreurs d’attribution, la surconfiance et le défaut de demander pourquoi. Ce qui a changé depuis n’est pas le diagnostic. C’est que davantage de leaders acceptent désormais qu’une victoire a besoin d’une revue autant qu’une perte.

Source en langue anglaise : Five Stages of Decline.

Où je me tiens

Je ne demande pas aux leaders de célébrer moins. Je leur demande de séquencer : célébrer d’abord, examiner dans les quinze jours, puis décider ce qu’il faut scaler. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela traverse trois étapes. Awareness, c’est là que vit l’audit post-victoire, parce qu’il remplace l’histoire que vous racontez sur la victoire par des preuves. Improvement, c’est là que le dissent rotatif devient une habitude plutôt qu’un geste. Impact, c’est là que les indicateurs inversés rejoignent le tableau de bord, pour que le conseil voie le contre-interrogatoire à côté de la vedette.

Si la formule marche vraiment, l’audit le dira, et vous la ferez tourner plus fort avec de meilleures raisons. Si elle ne marche pas, vous le saurez tant que vous avez encore du crédit. Dans les deux cas, vous quittez la victoire en la comprenant.

La tentation est le premier stade d’une séquence. Laissée seule, elle durcit en un motif que d’autres paient, que je couvre dans Les défauts fatals des leaders, et finalement en une culture qui le copie, sujet de Les pièges du leadership. Si la tentation que vous reconnaissez porte surtout sur ce que vous ne voyez pas, Les angles morts courants du leadership est la lecture plus proche.

Le parallèle de la course n’est pas un décor pour moi. Le sport tient un tableau de bord honnête, et il punit une équipe qui cesse de lire ses propres données. J’en parle dans Du sport de haut niveau au conseil et dans Ce que le sport de haut niveau m’a appris sur la performance au conseil. Si vous voulez une pièce autorisée à examiner votre dernière victoire avec vous, c’est le travail de l’executive coaching, et vous pouvez réserver un appel stratégique de 30 minutes quand vous êtes prêt.

Les questions qu'on me pose

N’est-ce pas une façon élégante de me dire de ne pas célébrer ?

Non. Célébrez vraiment. Puis, dans les quinze jours, tenez la même revue que vous tiendriez après une perte. Je veux que l’équipe savoure la victoire et qu’elle la comprenne. Ce sont deux métiers différents, et le second protège l’année suivante. Porter un toast et examiner peuvent cohabiter le même mois sans que l’un gâche l’autre.

Comment faire jouer l’avocat du diable sans que cela devienne du théâtre ?

Faites tourner le rôle, donnez-lui un brief précis, et remerciez la personne dans la pièce quand son point change quelque chose. Si le rôle va toujours au même contradicteur, on cesse d’écouter. Si le challenge ne change jamais une décision, le rôle devient un décor. Je demande un test par réunion : que faudrait-il de vrai pour que cela échoue ?

Qu’est-ce qu’un indicateur inversé ?

C’est le chiffre qui bougerait en premier si votre métrique favorite vous mentait. La croissance du chiffre d’affaires s’assoit à côté de la concentration clients. La vitesse d’embauche s’assoit à côté de l’attrition regrettée à 90 jours. Je demande aux leaders de poser un compagnon à côté de chaque chiffre vedette du pack conseil, pour que la bonne nouvelle arrive toujours avec son propre contre-interrogatoire.

En quoi une tentation diffère-t-elle d’un défaut fatal ?

Une tentation est la traction après une victoire. Elle est normale, prévisible et bon marché à corriger tôt. Un défaut fatal, c’est ce qui arrive quand vous cédez jusqu’à ce que d’autres paient le motif. Je travaille les tentations avec des garde-fous. Je travaille les défauts avec des capteurs, des témoins et un autre comportement à une date.

Sources

Source en langue anglaise

1. Why Leaders Don’t Learn from Success — Harvard Business Review, avril 2011
2. Five Stages of Decline — Jim Collins (How the Mighty Fall), 2009
3. Ego Is the Enemy of Good Leadership — Harvard Business Review, 6 novembre 2018
4. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, septembre 2007
5. Keep a Promising Career on Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 février 2020

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