Donner et recevoir des compliments et du feedback : une seule carte pour les bonnes et les mauvaises nouvelles

La plupart des leaders seniors que je coache sont bons à une moitié de ceci et discrètement pauvres à l’autre. Certains sont généreux en compliments et vagues en correction. D’autres sont forensiques sur les ratés et disent beau travail en sortant de la pièce.

Un groupe plus petit est précis dans les deux directions, puis se hérisse dès que quelqu’un leur offre une note.

Ce déséquilibre coûte plus qu’il n’en a l’air. Un compliment vague n’enseigne rien. Une correction tranchante jamais contrebalancée par une reconnaissance précise sonne comme un verdict. Et un leader qui ne peut pas prendre le feedback entraîne toute l’équipe de direction à cesser de le donner.

Ma position : compliment et correction sont une seule compétence, pas deux. Nommez le comportement, l’impact et le prochain stretch. Servez-vous de la même carte pour les bonnes et les mauvaises nouvelles. Et recevez le feedback avec la même précision que vous attendez de le donner, parce que c’est ce qui vous gagne le droit de le donner.

Une carte : comportement, impact, prochain stretch

L’axe d’intervention que je travaille ici est direct : le compliment générique est du bruit. La compétence est de nommer le comportement, l’impact et le prochain stretch, pour que le feedback, positif ou correctif, change vraiment la performance.

Chaque champ a un métier.

Comportement, c’est ce qu’une caméra aurait enregistré. Pas un trait, pas une intention. Vous avez ouvert la revue de prix par les deux clients que nous avons perdus et pourquoi.

Impact, c’est ce que ce comportement a fait au travail, aux gens ou au résultat. Cela a déplacé la conversation de la défense de la grille de prix à la réparation de l’offre, et nous avons convenu du changement en 20 minutes.

Prochain stretch, c’est là où la personne pourrait l’emmener. Faites de même dans le pré-lire du conseil le mois prochain ; ouvrez par les pertes, puis le plan.

Les mêmes trois champs portent la correction. Dans la revue de prix vous êtes allé droit à la grille (comportement). Nous avons passé 40 minutes à défendre des chiffres qu’aucun client n’avait questionnés (impact). La prochaine fois, ouvrez par les deux affaires perdues et ce qu’elles nous ont dit (prochain stretch).

Remarquez ce qui manque dans les deux : tout jugement de la personne. Le guidage Gallup sur le feedback qui a du sens fait le même point, conseillant aux managers de se concentrer sur des comportements discernables plutôt que sur les caractéristiques des collaborateurs quand ils traitent des manques. Cela s’applique autant au compliment. Vous êtes un stratège naturel est une caractéristique. Cela se sent gentil et ne donne à la personne rien à répéter.

Type	Générique (bruit)	Précis (signal)
Compliment	Beau travail sur l’affaire	Vous avez appelé le responsable achats avant l’échéance et sauvé le renouvellement
Compliment	Vous êtes un vrai leader	Vous avez nommé l’arbitrage d’abord, donc l’équipe a cessé d’argumenter sur le symptôme
Correction	Vous devez être plus stratégique	Le plan liste 14 priorités ; coupez-le à trois et montrez ce que nous arrêtons
Correction	Votre ton était à côté	Vous avez interrompu la DAF deux fois ; laissez-la finir, puis challengez le chiffre
Prochain stretch	Continuez comme ça	Essayez cette ouverture dans l’update investisseurs le mois prochain

Pourquoi le compliment du PDG voyage plus loin

Un motif que je vois souvent : les PDG sous-estiment combien leur propre reconnaissance vaut. Ils assument que le compliment est le métier du manager de ligne.

Les données disent autrement. Quand Gallup a demandé aux collaborateurs qui leur avait donné leur reconnaissance la plus significative et mémorable, 28 % ont nommé leur manager et 24 % un leader de haut niveau ou le PDG. Près d’un quart se souvenait du sommet de la maison. Le même papier Gallup a trouvé que seulement un travailleur américain sur trois était tout à fait d’accord pour dire qu’il avait reçu de la reconnaissance ou des compliments pour un bon travail dans les sept derniers jours, et que les personnes qui ne se sentent pas adéquatement reconnues sont deux fois plus susceptibles de dire qu’elles démissionneront dans l’année.

Votre compliment est donc rare et il porte du poids. Cela coupe dans les deux sens. Dépensez-le sur des étiquettes et vous avez enseigné à l’organisation à performer pour vous. Dépensez-le sur des comportements et vous avez publié la norme, gratuitement, à tous ceux qui en entendent parler. Une reconnaissance précise du sommet est aussi l’une des façons les moins chères de créer la loyauté dans votre organisation, parce que les gens restent là où leur meilleur travail est vu.

Deux règles pratiques suivent. D’abord, complimentez ce que vous voulez copié, pas ce que vous aimez par hasard. Si vous voulez les mauvaises nouvelles plus tôt, complimentez la personne qui les a apportées tôt, par nom et avec l’effet. Ensuite, tenez une courte note de ce que vous avez complimenté ce mois-ci. Si chaque ligne porte sur le revenu et aucune sur comment le revenu a été gagné, votre compliment dit aux gens que la méthode ne compte pas.

De côté : le feedback entre pairs à la table de direction

Descendre la ligne est la direction facile. La plus dure est de côté, entre membres de l’équipe de direction, où personne ne possède la revue de l’autre et tout le monde possède le résultat.

Imaginez un directeur des opérations qui regarde le directeur commercial promettre à un client une date de livraison que les opérations ne peuvent pas tenir. Les routes habituelles sont le silence, une plainte au PDG, ou un commentaire tranchant à la prochaine réunion de direction. Les trois abîment l’équipe. La quatrième route est la carte, dite directement et en privé dans la journée : Dans l’appel avec le client vous vous êtes engagé sur le 15 (comportement). Nous ne pouvons pas construire à cela sans tirer deux autres commandes (impact). La prochaine fois, pouvons-nous convenir de la date entre nous avant qu’elle aille au client ? (prochain stretch).

Le compliment entre pairs marche de la même façon et est plus rare encore. Quand un dirigeant nomme ce qu’un autre a bien fait, précisément, devant l’équipe, cela fait plus pour la cohésion que n’importe quel séminaire. Cela dit à la pièce que les gens regardent de près le travail les uns des autres, et avec générosité.

En tant que PDG, votre métier est de rendre normal le feedback de côté. Faites-le vous-même d’abord avec vos pairs au conseil. Puis demandez, dans votre réunion de direction, qui a une note pour qui, et tenez la ligne que chaque note sert les trois champs. Les premiers tours seront raides. C’est le prix d’une équipe qui cesse de faire transiter sa vérité par vous.

Le timing compte dans chaque direction. Une note donnée le jour même porte sur le travail. Une note donnée un mois plus tard porte sur la relation, parce que l’autre se demandera pourquoi vous l’avez retenue.

Recevoir : la moitié que les leaders sautent

Voici la part inconfortable. La plupart des gens veulent de la correction plus que les leaders ne le pensent. Dans un échantillon de 899 personnes, Zenger et Folkman ont trouvé que 57 % préféraient un feedback correctif et 43 % les compliments, et 72 % pensaient que leur performance s’améliorerait si leurs managers leur donnaient un feedback correctif. Quatre-vingt-douze pour cent étaient d’accord pour dire qu’un feedback négatif, de redirection, améliore la performance s’il est délivré de façon appropriée.

Ils ont aussi trouvé quelque chose qui devrait inquiéter chaque leader senior : les personnes qui trouvaient le plus difficile et stressant de donner un feedback négatif étaient significativement moins disposées à le recevoir elles-mêmes. Donner et recevoir sont liés. Si vous tressaillez quand une note vient vers vous, vous adoucirez probablement les notes que vous envoyez.

Recevoir bien, c’est quatre gestes courts :

1. Écrivez-le. Cela vous ralentit et signale que vous le prenez au sérieux.
2. Posez une question. Quel moment, précisément ? Cela convertit un jugement en un comportement sur lequel vous pouvez travailler.
3. Répétez la demande. Dites ce qu’ils veulent que vous fassiez autrement, pour qu’ils sachent que cela a atterri.
4. Agissez dans la semaine. Visiblement. Rien n’enseigne aux gens de continuer à vous apporter la vérité comme de la voir utilisée, et peu de choses font plus pour Gagner la confiance avec une équipe senior.

Recevoir un compliment est aussi une compétence. Le renvoyer comme de la modestie enseigne aux gens à cesser d’être précis. L’absorber comme identité vous rend affamé du prochain. Remerciez-les, demandez quelle décision ils visent s’ils ont nommé un trait, et rangez-le.

Ce que vous faites quand vous entendez une note	Ce que votre équipe apprend
Expliquer le contexte longuement	Apportez-m’en moins la prochaine fois
Demander ce qu’ils ont vu, et l’écrire	Les notes précises sont bienvenues
Être d’accord, puis ne rien changer	Le feedback est un rituel ici
Changer une chose dans la semaine	Les notes font bouger les choses

Arguments

Le dossier pour

Un feedback précis donne aux gens quelque chose qu’ils peuvent répéter ou changer ; un feedback générique leur donne une humeur. Le travail de Mueller et Dweck pointe dans la même direction sous un autre angle : le compliment pour une qualité fixe rendait les gens plus prudents et plus fragiles après un échec, tandis que le compliment pour l’effort et l’approche les tenait à apprendre. Les données Gallup sur la reconnaissance montrent que le compliment est rare et que son absence est liée aux gens qui prévoient de partir. Zenger et Folkman montrent que les gens veulent de la correction et croient qu’elle aide quand elle est délivrée bien. Une seule structure pour les deux directions est plus facile à pratiquer, plus facile à coacher et plus facile à croire.

Le dossier contre

Plusieurs objections sont justes. La précision prend du temps, et un PDG occupé ne peut pas écrire une note à trois champs pour chaque bonne réunion. Les gens seniors peuvent trouver un compliment formel condescendant. Les cultures diffèrent : dans certaines équipes un compliment public embarrasse, et une correction tranchante se lit comme un manque de respect. Et une structure peut faire sonner le feedback comme un script, ce qui coûte la chaleur qui le faisait atterrir.

D’où cela vient

En 1998, Claudia Mueller et Carol Dweck ont publié six études dans le Journal of Personality and Social Psychology sur la façon dont le compliment façonne la motivation. Les enfants complimentés pour être intelligents chassaient les victoires faciles, évitaient les problèmes plus durs et faisaient moins bien après un revers que les enfants complimentés pour leur effort et leur approche. Ils en venaient aussi à voir la capacité comme fixe. Le travail a nourri les écrits plus tardifs de Dweck sur le mindset. C’était une étude d’enfants, donc je la traite comme une direction pour les adultes plutôt que comme une loi, mais la direction correspond à ce que je vois dans les équipes seniors : complimentez l’étiquette et les gens la protègent ; complimentez le comportement et les gens le répètent.

Source en langue anglaise : Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance.

Où je me tiens

Je suis d’accord qu’un script lu à voix haute est pire qu’une phrase honnête. Les trois champs sont une discipline de pensée, pas un formulaire à réciter. La plupart du temps, une seule phrase couvre les trois. Sur le temps : une note précise par jour bat dix vagues, et elle prend moins d’une minute. Sur la culture : demandez aux gens comment ils aiment recevoir de la reconnaissance, puis honorez-le. Dans le parcours Impactful Leadership en 7 étapes, c’est le cœur d’Influence (étape 4, mettre à jour votre playbook de feedback pour que la norme cascade) et d’Improvement (étape 5, feedback vivant sur de vraies réunions et décisions). La moitié recevoir siège à Awareness (étape 2), parce qu’un leader qui ne peut pas entendre le feedback ne peut pas voir ses propres angles morts.

Essayez ceci

Pour les dix prochains jours ouvrés :

1. Chaque jour, donnez un compliment en servant les trois champs. Écrivez-le d’abord dans votre carnet, puis dites-le.
2. Chaque semaine, donnez une correction sur la même carte. Le jour même de l’événement si vous pouvez.
3. Demandez à deux personnes une question chacune : Quelle est une chose que j’ai faite cette semaine qui a ralenti l’équipe ? Écrivez la réponse, posez une question de clarification, remerciez-les.
4. Changez une chose que vous avez entendue, visiblement, avant la fin des dix jours.
5. À la fin, lisez votre carnet. Comptez combien de notes nommaient un comportement et combien un trait.

Puis réfléchissez :

• Le bon travail de qui ai-je remarqué et non nommé ce mois-ci ?
• Quand ai-je changé quelque chose pour la dernière fois parce qu’un report direct me l’a dit ?
• Mon compliment enseigne-t-il la méthode, ou seulement le résultat ?
• Que fais-je dans les 30 premières secondes après que quelqu’un me corrige ?

Cette partie appartient au chapitre Feedback et personnalités difficiles. Si le comportement d’une personne particulière est le sujet, commencez par Diriger les personnalités difficiles. Si vous donnez déjà un feedback précis et que rien ne change, lisez Pourquoi le feedback peut échouer. Pour bâtir les mêmes habitudes dans toute une équipe, voyez Construire des équipes à haute performance, et pour le travail de conscience sous le bien recevoir, Pourquoi la conscience de soi et de l’équipe paie au conseil.

En cyclisme de haut niveau, la note utile d’un coach est rarement bien couru. C’est ce que le coureur a fait sur une montée particulière et ce qu’essayer sur la suivante. J’écris cela sur Du sport de haut niveau au conseil. Si vous voulez bâtir cela dans votre équipe de direction, le coaching pour équipes de direction est là où nous le pratiquons sur des réunions vivantes, ou vous pouvez réserver un appel confidentiel de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Un PDG a-t-il vraiment besoin de complimenter des gens seniors ? Ils sont bien payés.

Oui, et plus que vous ne le pensez. La paie dit à quelqu’un qu’il est valorisé en général. Un compliment précis dit lesquelles de ses décisions ont compté, et c’est une information qu’on ne tire pas d’une fiche de paie. Au niveau senior, le compliment porte moins sur la chaleur et plus sur le guidage : c’est ainsi que vous dites à votre équipe de direction ce qu’il faut faire davantage, sans écrire un mémo.

Le compliment doit-il être public ou privé ?

Demandez à la personne. Certains trouvent le compliment public énergisant ; d’autres le trouvent mortifiant, et cela varie selon la personne et la culture. J’ai coaché des gens dans plus de 20 pays et la règle la plus sûre que je connaisse est de complimenter le comportement dans la pièce quand la pièce a besoin d’apprendre la norme, et de complimenter la personne en privé quand cela la concerne.

Comment demander du feedback à mon équipe quand elle se méfie de moi ?

Faites-le petit et précis. Je demande à une personne, une question, sur un moment récent : qu’ai-je fait dans la revue de mardi qui a aidé ou nui à la décision ? Puis j’écris la réponse, je remercie, et je fais quelque chose de visible avec dans la semaine. La première fois est gauche. À la troisième, les gens commencent à vous l’apporter sans qu’on le demande.

Et si le feedback que je reçois est simplement faux ?

Une part le sera. Je n’argumente toujours pas dans le moment. Je demande ce qu’ils ont vu, j’écris, et je reviens le lendemain si je ne suis pas d’accord, avec les faits plutôt qu’avec mes sentiments d’être challengé. Un feedback faux contient d’habitude un vrai signal sur la façon dont quelque chose a atterri, même si l’explication est à côté.

Y a-t-il un ratio idéal de compliments à critiques ?

Je ne travaille pas à un ratio. Les ratios encouragent les gens à fabriquer des compliments pour gagner le droit de critiquer, et on le sent. Je travaille à l’exactitude et à la fréquence : dites la chose vraie, sur un comportement précis, près du moment, que ce soit une bonne ou une mauvaise nouvelle.

Sources

Source en langue anglaise

1. Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance — Journal of Personality and Social Psychology (PubMed), juillet 1998
2. The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact — Gallup, 28 juin 2016
3. Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give — Harvard Business Review, 15 janvier 2014
4. How Effective Feedback Fuels Performance — Gallup, 1 janvier 2022

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