I valori fondamentali delle squadre vincenti: un valore conta solo quando Le è costato qualcosa

La maggior parte dei team di direzione che incontro ha già valori. Stanno sul sito, nel deck di onboarding e a volte al muro vicino agli ascensori. Se chiede al team di direzione di nominarli senza guardare, ottiene di solito tre su cinque, una pausa e una battuta.

Se chiede quando un valore è costato per ultimo qualcosa all’azienda, la sala tace.

Quel silenzio è il problema di questo contributo. I valori sono stati scelti con cura, con buona intenzione, in un offsite che si sentiva produttivo. Poi non è stato appeso nulla. Non hanno mai deciso un’assunzione, mai bloccato una promozione, mai mosso una riga di budget. Quindi le persone nell’edificio hanno tirato la propria conclusione su che cosa l’azienda valuta davvero, e l’hanno tirata dalle decisioni, non dal poster.

La mia posizione è secca. Un valore fondamentale è un trade-off che il team tiene ancora quando è costoso. Finché un valore non mostra chi viene assunto, chi viene promosso e dove vanno i soldi, è decorazione. E la decorazione non è innocua, perché un valore stampato ma non pagato insegna alle persone che la leadership dice cose che non intende.

È il primo di tre contributi più profondi sotto Costruire squadre vincenti. Il capitolo pone l’argomento intero. Qui voglio andare oltre in una domanda: che cosa serve per trasformare un valore da una parola in codice operativo?

Da dove viene

I valori aziendali divennero mainstream dopo che James Collins e Jerry Porras pubblicarono Built to Last nel 1994 e argomentarono che le aziende durature tengono un piccolo insieme di valori fondamentali che non scambiano. Entro un decennio le liste erano ovunque. Nel 2002 Patrick Lencioni scrisse su Harvard Business Review che la maggior parte degli statement di valori era diventata insipida o disonesta, e notò che i valori di Enron erano Communication, Respect, Integrity ed Excellence. Divise i valori in quattro tipi: nucleo, aspirazionali, permission-to-play e accidentali. Ciò che è cambiato da allora è l’evidenza. Grandi studi confrontano ora i valori pubblicati con ciò che gli occupati vivono davvero, e la lacuna è ampia.

Fonte: Make Your Values Mean Something

Perché la maggior parte degli statement di valori non fa lavoro

L’evidenza sui valori pubblicati è una lettura scomoda per chiunque abbia seduto in un workshop sui valori.

Quando gli economisti Luigi Guiso, Paola Sapienza e Luigi Zingales studiarono i siti aziendali, trovarono che l’85 % delle aziende S&P 500 aveva una sezione sulla cultura aziendale. L’innovazione veniva promossa dall’80 % di loro, integrità e rispetto dal 70 %. Quando tentarono di collegare quanto spesso e quanto in evidenza questi valori venivano nominati con la performance di breve e lungo periodo, non trovarono correlazione significativa. La loro lettura: i valori pubblicizzati sono facili da reclamare, quindi li reclama chiunque. Ciò che prediceva una performance più forte era qualcos’altro: se gli occupati percepivano il top management come affidabile ed etico. Il valore che contava era quello che le persone vedevano praticare i leader.

Quattro tipi di valore, e perché confonderli danneggia

La distinzione più utile che conosco viene dall’articolo di Patrick Lencioni del 2002 su Harvard Business Review. Separò i valori in quattro tipi: nucleo, aspirazionali, permission-to-play e accidentali. Notò anche che l’80 % delle Fortune 100 pubblicava già i propri valori a quel tempo, molti dei quali, a suo avviso, stavano per ben poco.

La maggior parte delle liste di valori che vedo mescola tutti e quattro. Per questo si sentono piatte. Ordinarle è di solito la prima ora di lavoro utile con un team di direzione.

Tipo	Che cosa è	Esempio tipico	Che cosa farne
Nucleo	Già vero qui, difeso quando fa male	Fermiamo il nostro progetto preferito se non passa il test del cliente	Assumere, promuovere e finanziare contro
Aspirazionale	Serve alla strategia, non ancora vero	Velocità di decisione in un’azienda che è sempre stata cauta	Nominarlo come obiettivo, con una persona titolare e una data
Permission-to-play	Il minimo che chiunque si aspetterebbe	Onestà, compliance legale, rispetto di base	Nel codice di comportamento, non nella lista dei valori
Accidentale	È cresciuto da solo, bene o male	Tutti qui sono andati alle stesse tre università	Notarlo, e decidere se tenerlo

Dalla parola al prezzo: la scala dei valori

L’asse sotto cui sta questo contributo lo dice chiaro: i valori vivono quando costano qualcosa, quindi ogni valore deve essere appeso a comportamenti espliciti, criteri di promozione e decisioni di budget. La cultura dovrebbe funzionare come codice operativo, non come carta da parati.

Lo penso come una scala a quattro pioli.

1. La parola. Cliente prima. Ownership. Apertura. Qui la maggior parte delle aziende si ferma.
2. Il comportamento. Che cosa qualcuno fa davvero in un martedì normale se tiene questo valore. Mettiamo il rischio al ribasso sul tavolo prima della raccomandazione. Una mancanza ha una persona titolare e una data entro una settimana.
3. La regola di decisione. Dove il valore decide qualcosa che alle persone importa. Non promuoviamo nessuno che colpisce il numero bruciando il proprio team. Ogni progetto che non passa il test utente perde il budget alla review successiva, chiunque lo abbia sponsorizzato.
4. Il prezzo. Un esempio vero, nell’ultimo anno, che il team ha pagato per il valore. Un deal da cui si è usciti. Una performer forte non promossa. Un lancio ritardato in pubblico.

Argomenti

A favore

Il caso per valori costosi è che le persone imparano la cultura dalle decisioni, non dai documenti. Il lavoro NBER e lo studio MIT Sloan puntano nella stessa direzione: la lista pubblicata predice molto poco, mentre ciò che gli occupati vedono fare davvero i leader predice una grande quantità.

A sfavore

L’obiezione più forte: i valori non si possono ingegnerizzare. La cultura, in questa vista, è ciò che succede tra le persone.

Dove mi colloco

Tengo la posizione, con condizioni. I valori devono essere appesi a decisioni, ma a pochissime decisioni, prese apertamente, dalle persone in cima. Il punto non è un sistema di valutazione.

Nel percorso in 7 passi di Impactful Leadership questo lavoro comincia nel passo 1, Vision, dove colleghiamo i valori personali del leader a dove va l’organizzazione. Torna nel passo 6, Impact, dove nuove norme vengono inserite nel modello operativo, e nel passo 7, Results, dove le pratiche vengono codificate perché sopravvivano alla prossima ondata di assunzioni. Se vuole che il team faccia questo lavoro insieme invece che solo attraverso il CEO, è per questo che esiste il coaching per team dirigenziali.

Provi questo

Lo guidi con il Suo team di direzione in una sola seduta di 90 minuti. Serve la lista attuale dei valori e le decisioni di promozione, uscita e budget dell’ultimo anno.

1. Ordinare. Metta ogni valore pubblicato in uno dei quattro tipi di Lencioni. Sia onesto. La maggior parte dei team trova uno o due valori fondamentali veri.
2. Nominare il prezzo. Per ogni valore che ha chiamato nucleo, chieda a qualcuno che non è il CEO di nominare una decisione dell’ultimo anno in cui è costato qualcosa all’azienda. Nessun esempio, nessuno status di nucleo.
3. Scrivere la regola. Per ogni valore fondamentale sopravvissuto scriva una regola di decisione in una sola frase che comincia con faremo o non faremo.
4. Appenderla. Concordi dove ogni regola viene usata: assunzione, promozione, uscita o budget. Nomini una persona titolare per ciascuna.
5. Verificare in novanta giorni. Riporti la lista e ponga la stessa domanda. Quando ci è costato qualcosa?

Dove andare dopo

I valori contano solo se le persone che li tengono possono portare il carico, per questo il contributo successivo in questo capitolo riguarda L’atteggiamento: che differenza fa?. Il terzo, Costruire team ad alta prestazione, copre il ritmo operativo che tiene vivo uno standard una volta concordato. Se la fiducia nella leadership è la lacuna a cui la ricerca continua a puntare, Creare lealtà nell’organizzazione è il nesso naturale, perché la lealtà è di solito il risultato di lungo periodo di valori tenuti quando sono stati testati.

Se vuole mandare la Sua lista di valori attraverso la scala, prenoti un colloquio strategico di 30 minuti.

Domande che mi fanno

Quanti valori fondamentali dovrebbe tenere un team di direzione?

Da tre a cinque. Abbastanza da descrivere che cosa La distingue, abbastanza pochi perché le persone li nominino senza guardare. Se un team me ne porta dodici, chiedo quali hanno mai costato un’assunzione, un cliente o un bonus. La lista di solito si restringe da sola a tre. Il resto sono o standard permission-to-play o speranze, e entrambi stanno meglio scritti altrove.

In che cosa un valore fondamentale differisce da uno aspirazionale?

Un valore fondamentale è già vero qui, e lo difendiamo quando fa male. Un valore aspirazionale è qualcosa di cui abbiamo bisogno e che non abbiamo ancora. Entrambi sono legittimi. Il danno arriva quando un team di direzione stampa un’aspirazione come se fosse già nucleo. Le persone vedono la lacuna il primo giorno, e da allora leggono ogni valore al muro come marketing.

L’integrità dovrebbe essere uno dei nostri valori fondamentali?

Solo se tiene uno standard di integrità visibilmente più alto di quello dei Suoi competitor, e può mostrare che cosa Le è costato. Altrimenti è un valore permission-to-play: il minimo che chiunque si aspetterebbe. Scriverlo non danneggia, ma non dirà a nessuno come la Sua azienda prende le decisioni in modo diverso, ed è il lavoro che un valore fondamentale deve fare.

Come capisco se i nostri valori sono davvero vissuti?

Guardi le ultime tre promozioni, l’ultima uscita dura e l’ultimo taglio di budget. Chieda se uno sconosciuto potrebbe derivare i Suoi valori da queste decisioni da sole. Poi chieda alle persone due livelli sotto, in privato, quale valore pensano che la direzione sotto pressione abbandonerebbe per prima. Se la loro risposta differisce dalla Sua, le decisioni raccontano la storia vera.

Fonti

Fonte in lingua inglese

1. Make Your Values Mean Something — Harvard Business Review (Patrick M. Lencioni), luglio 2002
2. The Value of Corporate Culture (NBER Working Paper 19557) — National Bureau of Economic Research, ottobre 2013
3. When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk? — MIT Sloan Management Review, 21 luglio 2020
4. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4 maggio 2017

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