Kernwaarden van winnende teams: een waarde telt pas als zij u iets heeft gekost

De meeste directieteams die ik ontmoet, hebben al waarden. Zij staan op de website, in het onboardingdeck en soms aan de muur bij de liften. Vraag het directieteam ze zonder naslaan te noemen, krijgt u meestal drie van vijf, een pauze en een grap.

Vraag wanneer een waarde het bedrijf laatst iets heeft gekost, en de kamer wordt stil.

Die stilte is het probleem waarover dit deel gaat. De waarden zijn zorgvuldig gekozen, met goede intentie, in een offsite dat productief aanvoelde. Daarna is niets eraan gehangen. Zij hebben nooit een aanstelling beslist, nooit een bevordering geblokkeerd, nooit een budgetregel bewogen. Dus hebben de mensen in het gebouw hun eigen conclusie getrokken wat het bedrijf écht waardeert, en zij hebben haar uit de beslissingen getrokken, niet uit de poster.

Mijn positie is eenvoudig. Een kernwaarde is een afweging die het team nog neemt als zij duur is. Tot een waarde toont wie wordt aangesteld, wie wordt bevorderd en waar het geld naartoe gaat, is zij decoratie. En decoratie is niet onschuldig, omdat een waarde die gedrukt maar niet betaald wordt, mensen leert dat leiding dingen zegt die zij niet meent.

Dat is het eerste van drie diepere delen onder Winnende teams bouwen. Het hoofdstuk zet het hele argument. Hier wil ik verder in één vraag: wat is er nodig om een waarde van een woord in bedrijfscode te veranderen?

Waar dit vandaan komt

Ondernemingswaarden werden mainstream nadat James Collins en Jerry Porras in 1994 Built to Last publiceerden en betoogden dat duurzame bedrijven een kleine hoeveelheid kernwaarden houden die zij niet weghandelen. Binnen een decennium waren de lijsten overal. In 2002 schreef Patrick Lencioni in de Harvard Business Review dat de meeste waardestatements flauw of oneerlijk waren geworden, en wees erop dat Enrons waarden Communication, Respect, Integrity en Excellence waren. Hij deelde waarden in vier soorten: kern, aspirationeel, permission-to-play en accidental. Wat sindsdien is veranderd, is het bewijs. Grote studies vergelijken nu gepubliceerde waarden met wat medewerkers écht beleven, en de kloof is wijd.

Bron: Make Your Values Mean Something

Waarom de meeste waardestatements geen werk doen

Het bewijs over gepubliceerde waarden is ongemakkelijke lectuur voor iedereen die in een waardeworkshop heeft gezeten.

Toen de economen Luigi Guiso, Paola Sapienza en Luigi Zingales ondernemingswebsites onderzochten, vonden zij dat 85 % van de S&P-500-bedrijven een sectie over ondernemingscultuur had (bron in het Engels). Innovatie werd door 80 % van hen gepromoot, integriteit en respect door 70 %. Toen zij probeerden hoe vaak en hoe prominent die waarden werden genoemd, te koppelen aan korte- en langetermijnprestatie, vonden zij geen significante correlatie. Hun lezing: gepromote waarden zijn makkelijk te claimen, dus claimt iedereen ze. Wat sterkere prestatie voorspelde, was iets anders: of medewerkers het topmanagement als betrouwbaar en ethisch waarnamen (bron in het Engels). De waarde die telde, was die welke mensen leiders zagen praktiseren.

Vier soorten waarde, en waarom ze verwarren schaadt

Het nuttigste onderscheid dat ik ken, komt uit Patrick Lencioni’s artikel uit 2002 in de Harvard Business Review. Hij scheidde waarden in vier types: kern, aspirationeel, permission-to-play en accidental (bron in het Engels). Hij merkte ook dat 80 % van de Fortune 100 hun waarden al publiceerde (bron in het Engels) op dat moment, waarvan vele, naar zijn visie, voor zeer weinig stonden.

De meeste waardelijsten die ik zie, mengen alle vier. Daarom voelen zij plat. Ze sorteren is meestal het eerste nuttige uur werk met een directieteam.

Type	Wat hij is	Typisch voorbeeld	Wat ermee te doen
Kern	Hier al waar, verdedigd als het pijn doet	Wij stoppen ons eigen lievelingsproject als het de klanttest niet haalt	Aanstellen, bevorderen en financieren daartegen
Aspirationeel	Voor de strategie nodig, nog niet waar	Beslissingssnelheid in een bedrijf dat altijd voorzichtig was	Als doel benoemen, met één verantwoordelijke en een datum
Permission-to-play	Het minimum dat iedereen zou verwachten	Eerlijkheid, wettelijke compliance, basaal respect	In de gedragscode, niet in de waardelijst
Accidental	Is vanzelf gegroeid, goed of slecht	Iedereen hier ging naar dezelfde drie universiteiten	Merken, en beslissen of u het houdt

Van het woord naar de prijs: de waardeladder

Het aandachtspunt waaronder dit deel zit, zegt het helder: waarden leven als zij iets kosten, dus moet elke waarde aan expliciete gedragingen, bevorderingscriteria en budgetbeslissingen worden gehangen. Cultuur zou als bedrijfscode moeten werken, niet als behang.

Ik denk dat als ladder met vier sporten.

1. Het woord. Klant eerst. Ownership. Openheid. Hier houden de meeste bedrijven op.
2. Het gedrag. Wat iemand op een gewone dinsdag écht doet als zij deze waarde houdt. Wij leggen het neerwaarts risico op tafel voordat de aanbeveling komt. Een misser heeft een verantwoordelijke en een datum binnen een week.
3. De beslissingsregel. Waar de waarde iets beslist dat mensen belangrijk vinden. Wij bevorderen niemand die het cijfer haalt door het team te verbranden. Elk project dat de gebruikerstest niet haalt, verliest zijn budget bij het volgende review, wie het ook heeft gesponsord.
4. De prijs. Een écht voorbeeld, in het afgelopen jaar, dat het team voor de waarde heeft betaald. Een deal waarvan men is weggelopen. Een sterke performer die niet is bevorderd. Een launch die publiek is uitgesteld.

Argumenten

Het voor

Het geval voor kostbare waarden is dat mensen cultuur uit beslissingen leren, niet uit documenten. Het NBER-werk en de MIT Sloan-studie wijzen dezelfde kant op: de gepubliceerde lijst voorspelt zeer weinig, terwijl wat medewerkers leiders écht zien doen, een grote hoeveelheid voorspelt.

Het tegen

Het sterkste bezwaar: waarden laten zich helemaal niet engineeren. Cultuur, op die visie, is wat tussen mensen gebeurt.

Waar ik sta

Ik houd de positie, met voorwaarden. Waarden moeten aan beslissingen worden gehangen, maar aan zeer weinige beslissingen, open genomen, door de mensen aan de top. Het punt is geen beoordelingssysteem.

In het 7-stappentraject van Impactful Leadership begint dit werk in stap 1, Visie, waar we de persoonlijke waarden van de leider verbinden met waar de organisatie naartoe gaat. Het komt terug in stap 6, Impact, waar nieuwe normen in het bedrijfsmodel worden ingebed, en stap 7, Results, waar de praktijken worden gecodificeerd zodat zij de volgende aanstellingsgolf overleven. Wilt u dat het team dit werk samen doet in plaats van alleen via de CEO, is dat waarvoor coaching voor directieteams er is.

Probeer dit

Rijd dit met uw directieteam in één sessie van 90 minuten. U hebt de huidige waardelijst nodig en de bevorderings-, uitstap- en budgetbeslissingen van vorig jaar.

1. Sorteren. Leg elke gepubliceerde waarde in één van Lencioni’s vier types. Wees eerlijk. De meeste teams vinden één of twee echte kernwaarden.
2. De prijs noemen. Voor elke waarde die u kern hebt genoemd, vraag iemand anders dan de CEO een beslissing in het afgelopen jaar te noemen waarin hij het bedrijf iets heeft gekost. Geen voorbeeld, geen kernstatus.
3. De regel schrijven. Voor elke overlevende kernwaarde schrijf een beslissingsregel in één enkele zin die begint met wij zullen of wij zullen niet.
4. Haar hangen. Spreek af waar elke regel wordt gebruikt: aanstellen, bevorderen, uitstap of budget. Noem één verantwoordelijke voor elk.
5. In negentig dagen toetsen. Breng de lijst terug en stel dezelfde vraag. Wanneer heeft dit ons iets gekost?

Waarheen daarna

Waarden tellen alleen als de mensen die ze houden de last kunnen dragen, daarom gaat het volgende deel in dit hoofdstuk over houding: welk verschil maakt het?. Het derde, high-performance-teams bouwen, dekt het bedrijfsritme dat een standaard levend houdt zodra hij is afgesproken. Is vertrouwen in de leiding de kloof waarop het onderzoek verder wijst, is het deel loyaliteit creëren in uw organisatie de natuurlijke aansluiting, omdat loyaliteit meestal het langetermijnresultaat is van waarden die hebben gehouden toen zij werden getoetst.

Wilt u uw waardelijst door de ladder sturen, boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Hoeveel kernwaarden moet een directieteam houden?

Drie tot vijf. Genoeg om te beschrijven wat u onderscheidt, weinig genoeg dat mensen ze zonder naslaan kunnen noemen. Brengt een team mij er twaalf, vraag ik welke ooit een aanstelling, een klant of een bonus hebben gekost. De lijst krimpt meestal vanzelf tot drie. De rest zijn ofwel permission-to-play-standaarden of hoop, en beide staan beter elders opgeschreven.

Waarin verschilt een kernwaarde van een aspirationele?

Een kernwaarde is hier al waar, en wij verdedigen haar als zij pijn doet. Een aspirationele waarde is iets dat wij nodig hebben en nog niet hebben. Beide zijn legitiem. De schade komt als een directieteam een aspiratie print alsof zij al kern is. Mensen zien de kloof op dag één, en vanaf dan lezen zij elke waarde aan de muur als marketing.

Moet integriteit één van onze kernwaarden zijn?

Alleen als u een integriteitsstandaard houdt die zichtbaar hoger is dan die van uw concurrenten, en u kunt tonen wat hij u heeft gekost. Anders is het een permission-to-play-waarde: het minimum dat iedereen zou verwachten. Haar opschrijven schaadt niet, maar zij zal niemand zeggen hoe uw bedrijf beslissingen anders neemt, en dat is de baan die een kernwaarde moet doen.

Waaraan herken ik of onze waarden écht worden geleefd?

Kijk naar de laatste drie bevorderingen, de laatste harde uitstap en de laatste budgetknip. Vraag of een vreemde uw waarden uit die beslissingen alleen zou kunnen afleiden. Vraag daarna de mensen twee niveaus lager, privé, welke waarde zij denken dat de leiding onder druk het eerst zou opgeven. Verschilt hun antwoord van het uwe, vertellen de beslissingen het echte verhaal.

Bronnen

Engelstalige bron

1. Make Your Values Mean Something — Harvard Business Review (Patrick M. Lencioni), juli 2002
2. The Value of Corporate Culture (NBER Working Paper 19557) — National Bureau of Economic Research, oktober 2013
3. When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk? — MIT Sloan Management Review, 21 juli 2020
4. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4 mei 2017

Ga dieper in de gids · Redactionele normen