Die Kernwerte erfolgreicher Teams: ein Wert zählt erst, wenn er Sie etwas gekostet hat

Die meisten Führungsteams, die ich treffe, haben schon Werte. Sie stehen auf der Website, im Onboarding-Deck und manchmal an der Wand bei den Aufzügen. Bitten Sie das Führungsteam, sie ohne Nachschauen zu nennen, bekommen Sie meist drei von fünf, eine Pause und einen Witz.

Fragen Sie, wann ein Wert das Unternehmen zuletzt etwas gekostet hat, und der Raum wird still.

Diese Stille ist das Problem, um das es in diesem Beitrag geht. Die Werte wurden sorgfältig gewählt, mit guter Absicht, in einem Offsite, das sich produktiv anfühlte. Dann wurde nichts an sie gehängt. Sie haben nie eine Einstellung entschieden, nie eine Beförderung blockiert, nie eine Budgetzeile bewegt. Also haben die Menschen im Gebäude ihre eigene Schlussfolgerung gezogen, was das Unternehmen wirklich schätzt, und sie haben sie aus den Entscheidungen gezogen, nicht aus dem Poster.

Meine Position ist schlicht. Ein Kernwert ist ein Zielkonflikt, den das Team noch trifft, wenn er teuer ist. Bis ein Wert zeigt, wer eingestellt, wer befördert wird und wohin das Geld geht, ist er Dekoration. Und Dekoration ist nicht harmlos, weil ein Wert, der gedruckt aber nicht bezahlt wird, Menschen lehrt, dass Führung Dinge sagt, die sie nicht meint.

Das ist der erste von drei tieferen Beiträgen unter Gewinnende Teams aufbauen. Das Kapitel setzt das ganze Argument. Hier will ich weiter in eine Frage gehen: Was braucht es, um einen Wert von einem Wort in Betriebscode zu verwandeln?

Woher das kommt

Unternehmenswerte wurden Mainstream, nachdem James Collins und Jerry Porras 1994 Built to Last veröffentlichten und argumentierten, dass dauerhafte Unternehmen eine kleine Menge Kernwerte halten, die sie nicht weghandeln. Innerhalb eines Jahrzehnts waren die Listen überall. 2002 schrieb Patrick Lencioni in der Harvard Business Review, die meisten Werte-Statements seien fade oder unehrlich geworden, und wies darauf hin, dass Enrons Werte Communication, Respect, Integrity und Excellence waren. Er teilte Werte in vier Arten: Kern, aspirational, Permission-to-play und accidental. Was sich seitdem geändert hat, ist die Evidenz. Große Studien vergleichen jetzt veröffentlichte Werte mit dem, was Beschäftigte wirklich erleben, und die Lücke ist weit.

Quelle: Make Your Values Mean Something

Warum die meisten Werte-Statements keine Arbeit tun

Die Evidenz zu veröffentlichten Werten ist unbequeme Lektüre für jeden, der in einem Werte-Workshop gesessen hat.

Als die Ökonomen Luigi Guiso, Paola Sapienza und Luigi Zingales Unternehmenswebsites untersuchten, fanden sie, dass 85 % der S&P-500-Unternehmen einen Abschnitt zu Unternehmenskultur hatten (Quelle in englischer Sprache). Innovation wurde von 80 % von ihnen beworben, Integrität und Respekt von 70 %. Als sie versuchten, wie oft und wie prominent diese Werte genannt wurden, mit kurz- und langfristiger Performance zu verknüpfen, fanden sie keine signifikante Korrelation. Ihre Lesart: Beworbene Werte sind leicht zu beanspruchen, also beansprucht sie jeder. Was stärkere Performance vorhersagte, war etwas anderes: ob Beschäftigte das Top-Management als vertrauenswürdig und ethisch wahrnahmen (Quelle in englischer Sprache). Der Wert, der zählte, war der, den Menschen Führungskräfte praktizieren sahen.

Vier Arten von Wert, und warum sie zu verwechseln schadet

Die nützlichste Unterscheidung, die ich kenne, kommt aus Patrick Lencionis Artikel von 2002 in der Harvard Business Review. Er trennte Werte in vier Typen: Kern, aspirational, Permission-to-play und accidental (Quelle in englischer Sprache). Er merkte auch, dass 80 % der Fortune 100 ihre Werte schon veröffentlichten (Quelle in englischer Sprache) zu der Zeit, von denen viele, seiner Ansicht nach, für sehr wenig standen.

Die meisten Werte-Listen, die ich sehe, mischen alle vier. Deshalb fühlen sie sich flach an. Sie zu sortieren ist meist die erste nützliche Stunde Arbeit mit einem Führungsteam.

Typ	Was er ist	Typisches Beispiel	Was damit zu tun ist
Kern	Hier schon wahr, verteidigt wenn es wehtut	Wir stoppen unser eigenes Lieblingsprojekt, wenn es den Kunden-Test nicht besteht	Einstellen, befördern und finanzieren dagegen
Aspirational	Für die Strategie gebraucht, noch nicht wahr	Entscheidungsgeschwindigkeit in einem Unternehmen, das immer vorsichtig war	Als Ziel benennen, mit einer verantwortlichen Person und einem Datum
Permission-to-play	Das Minimum, das jeder erwarten würde	Ehrlichkeit, rechtliche Compliance, grundlegender Respekt	In den Verhaltenskodex, nicht in die Werte-Liste
Accidental	Ist von allein gewachsen, gut oder schlecht	Alle hier gingen an dieselben drei Universitäten	Merken, und entscheiden, ob Sie es behalten

Vom Wort zum Preis: die Werteleiter

Der Schwerpunkt, unter dem dieser Beitrag sitzt, sagt es klar: Werte leben, wenn sie etwas kosten, also muss jeder Wert an explizite Verhaltensweisen, Beförderungskriterien und Budgetentscheidungen gehängt werden. Kultur sollte wie Betriebscode funktionieren, nicht wie Tapete.

Ich denke das als Leiter mit vier Sprossen.

1. Das Wort. Kunde zuerst. Ownership. Offenheit. Hier hören die meisten Unternehmen auf.
2. Das Verhalten. Was jemand an einem normalen Dienstag wirklich tut, wenn sie diesen Wert halten. Wir legen das Abwärtsrisiko auf den Tisch, bevor die Empfehlung kommt. Eine Verfehlung hat eine verantwortliche Person und ein Datum innerhalb einer Woche.
3. Die Entscheidungsregel. Wo der Wert etwas entscheidet, das Menschen wichtig ist. Wir befördern niemanden, der die Zahl trifft, indem er sein Team verbrennt. Jedes Projekt, das den Nutzer-Test nicht besteht, verliert sein Budget beim nächsten Review, wer immer es gesponsert hat.
4. Der Preis. Ein echtes Beispiel, im letzten Jahr, dass das Team für den Wert gezahlt hat. Ein Deal, von dem man weggegangen ist. Eine starke Performerin, die nicht befördert wurde. Ein Launch, der öffentlich verzögert wurde.

Argumente

Das Pro

Der Fall für kostspielige Werte ist, dass Menschen Kultur aus Entscheidungen lernen, nicht aus Dokumenten. Die NBER-Arbeit und die MIT-Sloan-Studie zeigen in dieselbe Richtung: Die veröffentlichte Liste sagt sehr wenig voraus, während das, was Beschäftigte Führungskräfte wirklich tun sehen, eine große Menge vorhersagt.

Das Contra

Der stärkste Einwand: Werte lassen sich gar nicht engineer. Kultur, auf dieser Sicht, ist, was zwischen Menschen geschieht.

Wo ich stehe

Ich halte die Position, mit Bedingungen. Werte müssen an Entscheidungen gehängt werden, aber an sehr wenige Entscheidungen, offen getroffen, von den Menschen an der Spitze. Der Punkt ist kein Bewertungssystem.

Im 7-Schritte-Weg von Impactful Leadership beginnt diese Arbeit in Schritt 1, Vision, wo wir die persönlichen Werte der Führungskraft mit dem verbinden, wohin die Organisation geht. Sie kommt in Schritt 6 zurück, Impact, wo neue Normen ins Betriebsmodell eingebettet werden, und Schritt 7, Results, wo die Praktiken kodifiziert werden, damit sie die nächste Einstellungswelle überleben. Wollen Sie, dass das Team diese Arbeit zusammen tut statt allein durch den CEO, ist das, wofür Coaching für Führungsteams da ist.

Versuchen Sie das

Fahren Sie das mit Ihrem Führungsteam in einer einzigen 90-minütigen Sitzung. Sie brauchen die aktuelle Werte-Liste und die Beförderungs-, Ausstiegs- und Budgetentscheidungen des letzten Jahres.

1. Sortieren. Legen Sie jeden veröffentlichten Wert in einen von Lencionis vier Typen. Seien Sie ehrlich. Die meisten Teams finden ein oder zwei echte Kernwerte.
2. Den Preis nennen. Für jeden Wert, den Sie Kern genannt haben, bitten Sie jemand anderen als den CEO, eine Entscheidung im letzten Jahr zu nennen, in der er das Unternehmen etwas gekostet hat. Kein Beispiel, kein Kernstatus.
3. Die Regel schreiben. Für jeden überlebenden Kernwert schreiben Sie eine Entscheidungsregel in einem einzigen Satz, der mit wir werden oder wir werden nicht beginnt.
4. Sie anhängen. Vereinbaren Sie, wo jede Regel genutzt wird: Einstellen, Befördern, Ausstieg oder Budget. Nennen Sie eine verantwortliche Person für jede.
5. In neunzig Tagen prüfen. Bringen Sie die Liste zurück und stellen Sie dieselbe Frage. Wann hat uns das etwas gekostet?

Wohin als Nächstes

Werte zählen nur, wenn die Menschen, die sie halten, die Last tragen können, deshalb handelt der nächste Beitrag in diesem Kapitel von Haltung: welchen Unterschied macht sie?. Der dritte, Hochleistungsteams aufbauen, deckt den Betriebsrhythmus, der einen Standard lebendig hält, sobald er vereinbart ist. Ist Vertrauen in die Führung die Lücke, auf die die Forschung weiter zeigt, ist der Beitrag Loyalität in Ihrer Organisation schaffen der natürliche Anschluss, weil Loyalität meist das langfristige Ergebnis von Werten ist, die gehalten haben, als sie getestet wurden.

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Fragen, die mir gestellt werden

Wie viele Kernwerte sollte ein Führungsteam halten?

Drei bis fünf. Genug, um zu beschreiben, was Sie unterscheidet, wenige genug, dass Menschen sie ohne Nachschauen nennen können. Bringt ein Team mir zwölf, frage ich, welche je eine Einstellung, einen Kunden oder einen Bonus gekostet haben. Die Liste schrumpft meist von allein auf drei. Der Rest sind entweder Permission-to-play-Standards oder Hoffnungen, und beides ist besser woanders aufgeschrieben.

Worin unterscheidet sich ein Kernwert von einem aspirationalen?

Ein Kernwert ist hier schon wahr, und wir verteidigen ihn, wenn er wehtut. Ein aspirationaler Wert ist etwas, das wir brauchen und noch nicht haben. Beides ist legitim. Der Schaden kommt, wenn ein Führungsteam eine Aspiration druckt, als wäre sie schon Kern. Menschen sehen die Lücke am ersten Tag, und von da an lesen sie jeden Wert an der Wand als Marketing.

Sollte Integrität einer unserer Kernwerte sein?

Nur wenn Sie einen Integritätsstandard halten, der sichtbar höher ist als der Ihrer Wettbewerber, und Sie zeigen können, was er Sie gekostet hat. Sonst ist es ein Permission-to-play-Wert: das Minimum, das jeder erwarten würde. Ihn aufzuschreiben schadet nicht, aber er wird niemandem sagen, wie Ihr Unternehmen Entscheidungen anders trifft, und das ist der Job, den ein Kernwert tun muss.

Woran erkenne ich, ob unsere Werte wirklich gelebt werden?

Schauen Sie auf die letzten drei Beförderungen, den letzten harten Ausstieg und den letzten Budget-Schnitt. Fragen Sie, ob ein Fremder Ihre Werte aus diesen Entscheidungen allein ableiten könnte. Fragen Sie dann die Menschen zwei Ebenen tiefer, privat, welchen Wert sie denken, dass die Führung unter Druck zuerst aufgeben würde. Unterscheidet sich ihre Antwort von Ihrer, erzählen die Entscheidungen die echte Geschichte.

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. Make Your Values Mean Something — Harvard Business Review (Patrick M. Lencioni), Juli 2002
2. The Value of Corporate Culture (NBER Working Paper 19557) — National Bureau of Economic Research, Oktober 2013
3. When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk? — MIT Sloan Management Review, 21. Juli 2020
4. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4. Mai 2017

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