Costruire squadre vincenti

Le squadre vincenti non sono un umore, un poster, né una collezione di nomi impressionanti. Sono un piccolo numero di persone che dicono ancora la verità, tengono le promesse e tengono uno standard quando la settimana è brutta. Valori fondamentali, atteggiamento e alta prestazione stanno insieme perché nessuno da solo funziona. Valori che non costano mai nulla sono decorazione. Atteggiamento senza sistema è un pep-talk. Alta prestazione senza morale è un trimestre che paga nel successivo.

Ho guidato team in più di venti Paesi e ho seduto a tavoli dirigenziali che non riuscivano a farlo. La differenza raramente era l’intelligenza. Era se la stanza faceva ancora alcune cose quando quelle cose erano costose — e se le persone potevano portare il carico senza voltarsi l’una contro l’altra.

Quest’anno è più difficile fingere. Nel 2024 la quota di collaboratori engaged nel mondo è scesa dal 23 per cento al 21 per cento. L’engagement dei manager è sceso dal 30 per cento al 27 per cento, mentre gli Individual Contributors restavano piatti al 18 per cento. Gallup ha pubblicato questi numeri nell’aprile 2025. Li leggo come un bollettino del clima, non come una ragione per assumere un vendor del morale. Le persone che impostano il tempo nel Suo edificio sono stanche. Se la Sua risposta è un altro offsite sul vincere, non ha ascoltato la stanza.

Tre assi, un lavoro. Nomini valori che mordono ancora. Capisca che cosa l’atteggiamento può portare e che cosa no. Poi costruisca un team la cui prestazione è un modo di lavorare, non un caso di talento. Ho scritto il capitolo precedente su circondarsi delle persone giuste perché un tavolo di recitanti non tiene nulla di questo. Questo capitolo assume che è pronta a fare quel lavoro — e che Le serve ancora il team, non solo i nomi.

I valori fondamentali delle squadre di successo

Un valore fondamentale è un trade-off che fa ancora quando è costoso. Se non Le è mai costato un’assunzione, un deal, un silenzio comodo o un’esenzione del rainmaker, non è un valore. È arredamento.

Sono impaziente con le liste di valori che potrebbero appartenere a ogni impresa del parco. Integrità. Eccellenza. Rispetto. Collaborazione. Nessuno è contrario, perciò non fanno lavoro. I valori di una squadra vincente sono abbastanza specifici da produrre un argomento. Le dicono chi non assumere. Le dicono quale fallimento è sopravvivibile e quale no. Le dicono che cosa dice al consiglio quando l’opzione comoda è quella disonesta.

Li scriva come verbi e costi, non come sostantivi e speranze. Non «Candour». «Mettiamo il rovescio sul tavolo prima della raccomandazione — anche se il Chair è innamorato dell’opzione.» Non «Accountability». «Un fallimento ha un owner, una data e una prossima prova entro sette giorni.» Non «Customers first». «Uccidiamo un favorito interno se manca l’utente, e lo facciamo nel meeting, non in una side-chat.»

Poi li usi dove fanno male. Assunzione. Promozione. La prima volta che una persona senior fallisce. La prima volta che un cliente Le chiede di fare. I valori che appaiono solo nel pack di induction sono una tassa sulle persone che ci hanno creduto.

Le squadre vincenti non hanno più valori. Ne hanno meno, tenuti più stretti. Tre-cinque bastano. Di più, e ha un catalogo. I cataloghi sono come si evita una decisione. Preferisco che un team discuta due trade-off veri piuttosto che annuire a dodici aggettivi.

Il test che uso nella stanza è semplice. Prenda il valore che ha appeso al muro. Chieda: quando l’abbiamo pagato l’ultima volta? Se nessuno può nominare un pagamento — un deal da cui si è allontanata, un’assunzione bloccata, una correzione pubblica, un bonus aggiustato — non ha un valore. Ha un desiderio. I desideri vanno bene a gennaio. Sono inutili in un settembre stretto.

I valori devono anche sopravvivere al cambiamento, non solo allo stato stazionario. Un team può sembrare allineato finché il mercato è amichevole. Lo stesso team Le dice che cosa adora davvero quando un forecast si rompe. Se il valore era «un’impresa» e il primo taglio è stata una storia di colpa su un’altra funzione, ha imparato qualcosa. Lo scriva. Quella è la lista vera.

Non chiedo ai team di essere santi. Chiedo loro di essere coerenti. Valori incoerenti sono peggiori di nessuno, perché addestrano il cinismo. Il cinismo non è un problema di atteggiamento. È una risposta razionale a uno standard che si muove.

Un valore è una cima. Conta solo quando prende peso.

Come si vede di martedì. Prima della prossima assunzione scriva il valore come veto: «Non prendiamo questa persona se manca la X, anche se fa il numero.» Prima del prossimo steering meeting scelga un valore e chieda dove è stato costoso questo mese. Se la stanza non trova un costo, il valore è idle. I valori idle dovrebbero scendere dal muro. Una lista più corta che morde ancora è un dono per chi deve eseguire.

Lo colleghi al resto di team, cultura, prestazione come pratica, non come dipartimento. La cultura è ciò che fa il tavolo quando il CEO è in aereo. I valori sono le poche cose che quel tavolo farà ancora.

Se un valore non sopravvive a questa tabella, non lo stampi. Stampare è come insegna all’edificio a non crederLe più. La credenza è morale. Le serve nella sezione successiva, quando all’atteggiamento si chiede un lavoro che da solo non può fare.

Atteggiamento: che differenza fa?

L’atteggiamento è la stance che prende verso il carico. Non è un sostituto di capacità, strategia o sonno. Può recuperare un fallimento, tenere una stanza e impedire che uno standard diventi amarezza. Non può sostituire una recitante, riparare un brief disonesto, né sopravvivere a championship week per sempre.

Mi importa dell’atteggiamento perché ho visto due tavoli con talento simile produrre venerdì diversi. Uno tratta un fallimento come informazione e prossima prova. L’altro tratta un fallimento come minaccia all’identità. Stesso mercato. Stance diversa. Il secondo tavolo parla di resilienza e poi si mangia da solo.

Ciò che l’atteggiamento può fare è specifico.

Può accorciare la distanza tra un fallimento e una frase pulita. «Abbiamo fallito. Questo abbiamo posseduto. Questa è la data.» Quella frase è una stance. Senza di essa ottiene bollettini del tempo.

Può impedire che l’energia diventi una gara morale. Le persone stanche devono comunque essere decenti. L’atteggiamento, in un team serio, è la decisione di non usare l’esaurimento come licenza per essere negligenti con i colleghi. È diverso dal fingere di non essere stanchi.

Può tenere il morale quando il trimestre è stretto — se, e solo se, lo standard resta uguale. Le persone corrono duro per un leader che è anche nel tempo e resta comunque equo. Non corrono duro per un leader che chiama all’atteggiamento mentre si esenta dal protocollo di fallimento.

Ciò che l’atteggiamento non può fare è altrettanto importante, perché è qui che le imprese sprecano anni.

Non può compensare le persone sbagliate. Una recitante con grande energia è comunque una recitante. L’allegria non è possesso. Se chiede all’atteggiamento di coprire una classificazione che non fa, è crudele con i giocatori.

Non può compensare una strategia disonesta. Non può tenersi su un brief in cui nessuno crede. Se i numeri funzionano solo su una slide, la stance che vuole dal team è candore, non grit.

Non può compensare un carico che si rifiuta di progettare. Ho scritto che l’energia è un sistema di leadership, non uno slogan. L’intensità senza fine non è atteggiamento. È un fallimento di periodizzazione. In una corsa a tappe non picca ogni settimana. Trattare ogni mese come un launch è come brucia le persone di cui ha bisogno a novembre.

I numeri Gallup del 2024 dovrebbero stare qui, non in un allegato HR. L’engagement globale è sceso dal 23 per cento al 21 per cento. I manager sono scesi dal 30 per cento al 27 per cento engaged; i manager sotto i 35 anni sono scesi di cinque punti, e l’engagement delle manager donne è sceso di sette. Gli Individual Contributors restavano al 18 per cento. Il clima non è «le persone hanno dimenticato di impegnarsi». Il clima è che le persone che impostano il tempo stanno finendo la stance. Chiedere loro più atteggiamento senza ridisegnare il ruolo è come ottiene poster e dimissioni più silenziose.

Non ho interesse a che gli executive copino l’eroismo sportivo. L’eroismo è come un team impara a non farcela. L’atteggiamento che serve a un team sembra prendere una tirata, poi ruotare. La pagina di coaching per questa traduzione è Dallo sport di élite al consiglio.

Un atteggiamento gentile può anche essere un nascondiglio. La persona che è sempre «fine», sempre «lieta di aiutare», sempre a lisciare. A volte è carattere. A volte è un rifiuto di mettere un rovescio sul tavolo. L’armonia non è un valore di una squadra vincente. Il dissenso utilizzabile lo è. Se la Sua persona «più positiva» è anche l’ultima a dirLe la verità, non ha una cultura di atteggiamento. Ha una cultura di buone maniere.

L’atteggiamento non è uno slogan su una porta. È ciò che fa la targhetta quando il numero è brutto.

Pratica del martedì. Al prossimo fallimento ascolti la stance, non gli aggettivi. Vanno al possesso o al tempo? Nella prossima settimana stanca guardi se usa la propria fatica come scusa per essere tagliente. Nella prossima conversazione «ci serve più energia» chieda quale carico toglie dal tavolo prima di chiedere un umore migliore. L’atteggiamento è una risposta a una settimana progettata. Non è un trapianto di personalità.

Non Le dico che l’atteggiamento è il 90 per cento del gioco. Un team con le persone giuste, alcuni valori costosi e una stance verso il fallimento supera un tavolo più talentuoso che tratta ogni numero brutto come un’offesa.

Vuole una frase per il team: l’atteggiamento è come stiamo sul fallimento, non quanto parliamo forte del vincere. Poi lo dimostri la prossima volta che il pack è brutto. Il morale guarda.

Costruire team ad alta prestazione

I team ad alta prestazione sono gruppi interdipendenti che dicono la verità, tengono le promesse e amano ancora abbastanza il lavoro da restarci quando si fa stretto. Non sono work group che si incontrano per ascoltare informazioni. Hanno bisogno l’uno dell’altro per fare il lavoro. Questa distinzione non è mia. È il punto di partenza del Project Aristotle di Google, come esposto su re:Work.

Google ha studiato 180 team — 115 project team in Engineering e 65 sales pod — e ha esaminato sia chi era nel team sia come il team lavorava. Il risultato che merita ancora di essere tenuto: ciò che contava era meno chi stava sul foglio, e più come il team lavorava insieme. In ordine, le dinamiche erano sicurezza psicologica, Dependability, struttura e chiarezza, Meaning e Impact. Collocazione, estroversione, star power individuale, seniority, dimensione del team e tenure non portavano lo stesso peso in quella ricerca. Non tratto Google come una chiesa. Tratto questa lista come una diagnosi che ha sopravvissuto il contatto con tavoli dirigenziali che non scrivono software.

Il resoconto del 2016 di Charles Duhigg sul New York Times Magazine è la versione umana della stessa ricerca. Apre con Julia Rozovsky, poi nel team Aristotle, che visse il risultato prima che Google lo nominasse. Il suo gruppo di studio a Yale aveva persone simili e si sentiva insicuro: doveva dimostrarsi, le persone parlavano una sull’altra, gli errori sembravano costosi. Il suo team di case competition era misto — Army Officer, ricercatrice di think-tank, Nonprofit Director, consulente di programmi per rifugiati — e poteva dire tutto. «No one worried that the rest of the team was judging them.» — nessuno temeva che il resto del team lo giudicasse. Vinse. La lezione non era «assuma persone più gentili». Era che le norme della stanza battono la somiglianza dei CV.

La sicurezza psicologica siede per prima perché nient’altro nella lista funziona senza di essa. Amy Edmondson la definì come la credenza condivisa che il team è sicuro per il rischio interpersonale — una domanda, un fallimento, un dissenso a metà — senza punizione. L’explainer 2023 di Harvard Business Review è ancora il resoconto pubblico pulito di ciò che la frase fa e non fa.

A un tavolo dirigenziale non è gentilezza. Non è airtime uguale. È se una CFO può mettere un rovescio su un’opzione preferita senza pagare con il prossimo mandato. Ho una nota di campo separata sulla sicurezza psicologica al tavolo dirigenziale. La versione breve per questo capitolo: se la verità non può entrare nella stanza che può agire, non ha un team ad alta prestazione. Ha un pubblico di talento.

Dependability è la sorella fuori moda. Le persone fanno ciò che hanno detto, in tempo, a una qualità su cui gli altri possono costruire. Le recitanti sono undependable in un modo specifico: sono presenti, persino impressionanti, e comunque nessuno su cui può costruire il passo successivo. Un team che non può dipendere spende l’intelligenza ad assicurarsi.

Struttura e chiarezza sono le aspettative del lavoro, il percorso per incontrarle, e la conseguenza del mancarl. Google usa spesso Objectives and Key Results. Può usare uno scoreboard di una pagina e diritti di decisione. La forma conta meno di se un turno di notte potrebbe leggerlo. L’ambiguità per un Chair che ama improvvisare sembra autonomia. Per tutti gli altri sembra pericolo.

Meaning è personale: perché questo lavoro vale il carico per questa persona. Non può assegnarlo. Può smettere di schiacciarlo — mentendo sulla strategia, usando le persone come pezzi di ricambio, celebrando un eroismo che fa sembrare il lavoro senza senso.

Impact è la credenza che il lavoro fa differenza su un esito reale, non solo su una slide. I team che non vedono Impact iniziano a performare il meeting. La performance del meeting è come muore il morale mentre il dashboard sembra ancora occupato.

Come lavora il team batte chi sta sul foglio — con la sicurezza psicologica come pavimento, non come umore.

Che cosa significa per un CEO di martedì è meno mistico della letteratura.

Progetti l’interdipendenza di proposito. Se il tavolo può avere successo come un set di atti solisti, è un work group. Gli dia un problema che non si può risolvere in una funzione. Lo misuri insieme. Date di kill in pubblico.

Metta la sicurezza nell’agenda, non in un discorso. Apra con il fallimento. Ringrazi la prima sfida e risponda per ultima. Chiuda la decisione prima che qualcuno si alzi, così il corridoio non può diventare il meeting vero. Ruoti un ruolo di red team, così il dissenso è un lavoro, non una personalità.

Renda la Dependability ispezionabile. I minutes nominano l’owner e la data. Un protocollo di fallimento entro sette giorni: fatti, causa, prossima prova. Niente numeri nuovi che appaiono nella stanza. Gli item in ritardo aspettano. Non è burocrazia. È come gli adulti tengono le promesse.

Impedisca a Meaning e Impact di diventare poster. Una volta al mese il tavolo dice ad alta voce per chi è il lavoro e che cosa è cambiato per le chiamate del mese scorso. Se nessuno può rispondere, non ha un problema di motivazione. Ha un problema di lavoro.

Il morale sotto pressione è il test di tutte e cinque. Se il trimestre si fa stretto, i team insicuri diventano silenziosi, i team undependable iniziano ad assicurarsi, i team poco chiari improvvisano, e Meaning cade in «tirare avanti». I team ad alta prestazione diventano più brevi, non più falsi. Tagliano carico, tengono lo standard, e dicono la verità sul tempo senza usarlo come personalità.

Per questo conta ancora chi mette intorno a sé, anche se Aristotle trovò che le star sul foglio non erano il driver principale. Google non ha detto di assumere a caso. Ha detto che un mucchio di persone impressionanti con norme marce perde contro un gruppo meno decorato che può rischiare una frase. Prenda giocatori, non recitanti — poi costruisca le norme. Salti il primo, il secondo diventa un workshop. Salti il secondo, il primo diventa una folla.

Non prometto un team dirigenziale ad alta prestazione. Insisto su comportamenti ispezionabili nella stanza in cui siamo davvero. Se vuole fare questo lavoro con il tavolo, non solo con la sedia, è coaching per team dirigenziali su un problema vivo — non bonding.

Se installa un solo rito, installi la chiusura. Registri la decisione, l’owner e l’assunto prima che qualcuno si alzi. La maggior parte dei «problemi di team» che vedo sono meeting non chiusi in costume di cultura. L’alta prestazione è spesso solo la disciplina di finire la stanza.

Domande per riflettere

1. Quale valore al Suo muro Le è costato davvero, l’anno scorso, un’assunzione, un deal o un silenzio comodo?
2. Quando è arrivato l’ultimo fallimento: il tavolo è andato al possesso o al tempo?
3. Dove si trova nel tempo di Tuckman — Forming, Storming, Norming, Performing — e quale conflitto sta chiamando con un nome più gentile?
4. Se il CEO fosse in aereo questa settimana: quale delle cinque dinamiche di Aristotle fallirebbe per prima?

Il capitolo precedente è la panchina: Circondarsi delle persone giuste. Il capitolo Dare forma al cambiamento è ciò che questo tavolo deve poi fare quando il suolo si muove. Valori, atteggiamento e morale sono come sopravvive al movimento senza diventare una folla.

Vuole mettere un team vivo sul tavolo — un fallimento, un valore che potrebbe essere decorazione, una dinamica che fallisce — prenoti un colloquio strategico di 30 minuti. Porti la stanza come gira davvero, non come è descritta al muro.

Domande che mi fanno

Quanti valori fondamentali dovrebbe tenere davvero un team senior?

Meno di quelli che ha al muro. Tre-cinque, che costano ancora qualcosa quando sono scomodi, bastano. Se un valore non Le è mai costato un’assunzione, un deal o un silenzio comodo, è decorazione. Scriva il trade-off, non l’aggettivo.

Un team con le persone sbagliate può ancora vincere sull’atteggiamento?

Non a lungo. L’atteggiamento può recuperare un fallimento e impedire che uno standard diventi amarezza. Non può sostituire una recitante, riparare un brief disonesto, né sopravvivere a un’intensità senza fine. Metta a posto le persone prima, e poi chieda all’atteggiamento un lavoro che può davvero fare.

Che cos’è la sicurezza psicologica al tavolo dirigenziale, in pratica?

Una credenza condivisa che può mettere sul tavolo un fallimento, un dissenso o un rischio a metà, senza pagare con lo status. Non è gentilezza e non è airtime uguale. È se la verità può entrare nella stanza che può agire. Apra con il rovescio. Risponda per ultima. Chiuda prima che inizi il meeting del corridoio.

Il Project Aristotle di Google vale anche fuori da un’impresa tecnologica?

La ricerca è stata fatta in Google, su 180 team. Il risultato era che come lavora il team contava più di chi stava sul foglio, con la sicurezza psicologica per prima. Ho visto le stesse cinque dinamiche tenere o fallire in operating companies che non scrivono software. Le usi come diagnosi, non come religione. Il Suo tavolo deve comunque nominare il proprio standard.

Come ricostruisco il morale dopo un trimestre duro, senza abbassare lo standard?

Dica la verità sul carico, tenga una o due promesse in pubblico, e tenga il prossimo fallimento in modo uniforme. Il morale non è un discorso. È se le persone credono ancora che lo standard del venerdì sarà lo stesso del lunedì. Non compri energia con uno slogan. La compri con un meeting di lavoro e una chiamata equa.

Dobbiamo fare un workshop Forming-Storming-Norming-Performing?

No. Tuckman ha descritto il tempo, non un curriculum. La maggior parte dei team dirigenziali è bloccata nello Storming e lo chiama passione, o è congelata nel Forming e lo chiama alignment. Nomini lo stadio in cui è davvero, metta un conflitto sul tavolo, e faccia il lavoro. Un workshop sul modello è come evita la tempesta.

Fonti

1. Understand team effectiveness (Google re:Work, Project Aristotle)
2. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (New York Times Magazine)
3. What Is Psychological Safety? (Harvard Business Review)
4. Global Engagement Falls for the Second Time Since 2009 (Gallup)
5. Developmental Sequence in Small Groups (Tuckman, Psychological Bulletin)

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