Executive coaching

Pendant plus de vingt-cinq ans, j’ai porté tout le poids du siège de CEO — en faisant croître des entreprises de technologie et de services en Europe et au-delà, avec en moyenne près de 45 % de croissance du chiffre d’affaires. Aujourd’hui, ces leçons alimentent une pratique de coaching privée, qui aide d’autres dirigeants à couper le bruit, à agir avec conviction et à bâtir des entreprises dont les gens sont fiers de faire partie.

Pourquoi je coache

Diriger une entreprise à forte croissance est exaltant — et solitaire. Après avoir guidé des équipes dans plus de vingt pays et traversé les mêmes nuits blanches que vous, je sais ce que vaut un regard extérieur. Chaque mandat est personnel, discret et calé sur la pression réelle qui est sur votre bureau.

Mon cadre Inside-Out

Le changement qui tient commence à l’intérieur. Le Inside-Out Leadership Framework™, le leadership de l’intérieur vers l’extérieur, vous fait parcourir onze briques — identité, croyances, valeurs, règles, émotions, compétences, communication, relations, environnement, objectifs et actions — pour que la croissance que vous créez soit durable et fidèle à qui vous êtes.

Attendez-vous à des conversations franches, à des outils concrets et à des engagements mesurables qui passent directement dans la salle du conseil.

Sur quoi nous travaillons

Parce qu’aucun dirigeant ne mène la même affaire, nous choisissons ensemble des axes dans ma bibliothèque de trente sujets, par exemple :

• Transmettre efficacement la vision – transformer une idée audacieuse en adhésion de toute l’équipe
• Définir les angles morts du leadership – faire apparaître les risques avant le marché
• Ceux qui freinent l’élan et ceux qui le créent – des rituels qui font composer la croissance
• Avoir des conversations difficiles et gagner la confiance – diriger avec empathie et colonne vertébrale
• Construire des équipes à haute performance – recruter, développer et retenir ceux qui jouent vraiment

Une description complète des trente axes est sur la page Pourquoi ces 30 axes d’intervention comptent.

Comment se déroule le partenariat

Phase	Ce qui se passe	Calendrier typique
Appel de découverte	Nous clarifions les objectifs et l’adéquation	45 min
Phase initiale	Vision de leadership et conscience de soi en profondeur	Semaines 1 – 4
Phase secondaire	Conscience de l’équipe	Semaines 5 – 7
Sprints de coaching	Angles morts du leadership et caractère	Semaines 8 – 12
Soutenir et scaler	Sujets de leadership spécifiques	En continu

Les séances se font en visio ou par téléphone ; les intensifs en présentiel ont lieu dans le calme de Marbella, en Espagne, quand une immersion plus profonde est utile.

Le coaching est livré à distance

Les séances se font en visio, où que vous soyez. Je travaille avec des dirigeants à travers les fuseaux, sans vous demander de prendre l’avion pour chaque rendez-vous.

• Accès à mon coaching partout dans le monde – sans voyage
• Planning souple entre fuseaux horaires
• Économique et scalable pour les équipes
• Leadership coaching depuis n’importe où

Objectifs clés et résultats visés

Voici un ensemble de publics pour l’executive coaching de dirigeants, conçu pour aider les organisations à voir à qui s’adresse le travail. Chaque groupe comprend une description, des caractéristiques, des défis courants, des objectifs de coaching et des résultats visés.

1. Direction générale (CEO, CFO, COO, CMO, CTO, etc.)

Dirigeants au plus haut niveau, responsables de la direction stratégique, de la performance et de la culture. Responsabilité ultime, influence sur toute l’entreprise, souvent isolés, souvent sans feedback de pairs.

Défis : court terme contre vision, conseil et investisseurs, transformation ou crise, dynamiques d’acteurs, résilience personnelle.

Objectifs et résultats visés : pensée stratégique, présence, intelligence émotionnelle, relève, leadership adaptatif. Plus d’efficacité, meilleur alignement valeurs-stratégie, relations plus nettes avec le conseil, performance tenue sous pression.

2. Dirigeants en devenir (VP, directeurs, senior managers)

Succès opérationnel prouvé, désormais un leadership plus large. Souvent promus pour l’expertise technique. Le passage du « faire » au « diriger ».

Défis : déléguer, influencer sans autorité directe, équipes plus grandes, crédibilité à la table.

Objectifs et résultats visés : expert fonctionnel vers leader stratégique, communication, pensée systémique, identité de leadership. Transition plus courte, alignement avec les pairs, capacité à conduire le changement.

3. Leaders nouveaux ou récemment nommés

Promus, recrutés à l’extérieur, ou première fois en rôle senior. Phase d’intégration de 3 à 12 mois, pression pour des victoires rapides.

Défis : crédibilité rapide, normes non dites, confiance, pièges du nouveau leader (trop promettre, trop peu écouter).

Objectifs et résultats visés : plan à 90 jours, écoute, rythmes de communication. Impact plus rapide, moins de risque d’échec précoce.

4. Leaders à haut potentiel

Haute performance, souvent dans des programmes formels, candidats à de futurs rôles de direction, parfois sans maturité de leadership ou visibilité.

Défis : trop d’appui sur le technique, impatience, réseaux stratégiques, feedback, revers.

Objectifs et résultats visés : élargir l’état d’esprit, conscience de soi, résilience, présence. Plus de préparation, rétention, approche plus mature.

5. Leaders en transition (carrière, rôle ou organisation)

Changement de rôle, promotion, mouvement latéral, intégration post-fusion. Point d’inflexion, identité en mouvement, influence à rétablir.

Défis : lâcher un succès passé, nouvelles cultures, réseaux, stress, clarté des objectifs.

Objectifs et résultats visés : transition avec clarté, propos et valeurs, réinvention alignée sur la vision. Creux de performance minimal, élan durable.

6. Leaders en crise ou en sous-performance

Performance, comportement ou réputation (feedback d’équipe médiocre, conflit, résultats bloqués). Coaching parfois demandé par les RH ou le conseil. Risque de déraillement.

Défis : résistance au feedback, peur de l’exposition, compétences relationnelles, désalignement, épuisement.

Objectifs et résultats visés : conscience et responsabilité, plan de retournement, confiance reconstruite. Prévention du déraillement, moral d’équipe.

7. Leaders sous-représentés dans les rôles de direction

Barrières systémiques et culturelles. Performance forte, parfois biais ou isolement, « doubles contraintes », travail émotionnel supplémentaire.

Défis : biais et micro-agressions, style authentique sans assimilation, sponsors, visibilité et bien-être.

Objectifs et résultats visés : voix authentique, alliances, auto-défense. Représentation, rétention, modèle pour de futurs dirigeants divers.

Synthèse des publics en un coup d’œil

Rôle	Statut de carrière	Résultats visés	Calendrier
Direction générale	Leadership stratégique, alignement avec le conseil	Vision, influence, résilience	6–12 mois
Dirigeants en devenir	Transition de rôle, pensée stratégique	Délégation, influence, pensée systémique	6–9 mois
Nouveaux leaders	Accélération de l’intégration	Intégration, crédibilité, plan à 90 jours	3–6 mois
Haut potentiel	Développement du vivier	Intelligence émotionnelle, adaptabilité, présence	6–12 mois
Leaders en transition	Réinvention de carrière	Identité, propos, adaptabilité	3–9 mois
Leaders en crise	Reprise de performance	Changement de comportement, reconstruction de la confiance	6–12 mois
Leaders sous-représentés	Inclusion et progression	Authenticité, sponsoring, navigation du biais	6–12 mois

Prochaine étape

Je limite la pratique à un nombre choisi de participants par trimestre, pour protéger la profondeur et la disponibilité. Réservez un appel confidentiel avec Linus via la page contact.

Champion national irlandais de cyclisme, puis CEO de croissance, puis executive coach — je connais le vertige de la vitesse et la discipline qui la tient.