Les angles morts courants du leadership : écoute sélective, loyauté de silo et syndrome du héros

Quand un PDG me dit que son angle mort doit être inhabituel, je suis soulagé. Ce n’est presque jamais le cas. Les motifs qui coûtent le plus aux leaders seniors sont familiers : ils ont des signes familiers et des remèdes familiers. Vous n’avez pas besoin d’un diagnostic inédit. Vous avez besoin de reconnaître la forme tôt.

Trois formes reviennent plus que les autres. L’écoute sélective : vous entendez ce qui confirme ce que vous pensez déjà. La loyauté de silo : vous défendez si bien votre fonction que l’entreprise paie à la frontière. Le syndrome du héros : vous sauvez le travail si souvent que l’organisation ne construit jamais le muscle pour le faire sans vous.

Les angles morts courants du leadership, ce sont ceux-là. Chacun a un signe que vous pouvez repérer en une semaine, et une contre-routine un mardi ordinaire. Nommez le motif, guettez le signe, lancez la routine, et vous attrapez l’angle mort avant qu’il ne fasse un trou dans votre trimestre.

Si vous n’avez pas encore écrit votre propre angle mort en une phrase, commencez par Définir les angles morts du leadership. Les trois motifs ci-dessous sont des forces passées leur bord.

Pourquoi le familier est dangereux

Familier ne veut pas dire inoffensif. Le Center for Creative Leadership étudie le déraillement depuis 1983, et son résumé est net : le déraillement est souvent très prévisible par les collègues, et parfois une surprise pour les dirigeants eux-mêmes, généralement inconscients des problèmes, ou peu disposés à les traiter. Parmi les cinq causes listées par le CCL : la difficulté à construire et diriger une équipe, et les problèmes relationnels. C’est le quartier où vivent mes trois motifs.

Le travail 360 de Zenger et Folkman pointe dans le même sens. Comparant plus de 450 dirigeants Fortune 500, dont 31 licenciés, au 10 % les moins efficaces de plus de 11 000 leaders, ils ont identifié dix manques courants et trouvé que chaque mauvais leader en avait au moins un, et la plupart en avaient plusieurs. Deux de leurs dix sont cousins de ce qui suit : résister aux idées nouvelles des subordonnés et des pairs, et ne pas développer les autres.

Le motif n’est pas qu’ils étaient négligents. C’est que l’angle mort a été récompensé longtemps. Concentration, loyauté et ownership se promeuvent. La facture arrive plus tard, et d’abord sur le bureau de quelqu’un d’autre.

Écoute sélective

L’histoire intérieure : je suis concentré. Je sais ce qui compte et je ne fais pas perdre le temps de la pièce.

L’écoute sélective n’est pas ignorer les gens. C’est les entendre à travers un filtre. Vous attrapez la donnée qui soutient le plan et perdez la réserve en fin de phrase. Vous écoutez l’erreur de logique pour la corriger. Vous composez déjà votre réponse pendant qu’ils finissent.

Zenger et Folkman ont étudié 3 492 managers dans un programme de développement, comparant les 5 % meilleurs auditeurs, notés par les collègues, aux autres. Les meilleurs posaient des questions qui ouvraient la découverte. Les pauvres étaient vus comme compétitifs, n’écoutant que pour identifier les erreurs de raisonnement et utilisant leur silence pour préparer la réponse suivante. Cela décrit beaucoup de PDG très brillants que je connais. C’est l’intelligence utilisée comme filtre.

Le signe : les gens se répètent. Ils reformulent le risque deux fois, ou envoient un mail après la réunion pour dire ce qu’ils avaient déjà dit. Le second signe, plus discret : les mauvaises nouvelles arrivent par un tiers.

La contre-routine : avant de répondre à ce qui compte, résumez le point de l’autre, y compris la part avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, et demandez si vous l’avez juste. Puis une question avant un avis. Cela semble lent. C’est plus rapide qu’un reforecast.

Loyauté de silo

L’histoire intérieure : je m’occupe des miens. Ma fonction livre, quoi que fasse le reste de l’entreprise.

La loyauté de silo est une vertu à un niveau et une taxe au suivant. Un fort leader fonctionnel protège les effectifs, le budget et la réputation. Répété autour d’une table de direction, cette protection transforme chaque décision transverse en négociation entre États souverains.

L’étude de Behnam Tabrizi sur 95 équipes dans 25 grandes entreprises a trouvé que près de 75 % des équipes transverses étaient dysfonctionnelles, échouant sur au moins trois de cinq critères, dont budget, calendrier et alignement avec les buts de l’entreprise. Il décrit un projet de développement de 100 million $ sur trois divisions que la plupart de l’équipe, et certains dirigeants, savaient sans issue deux ans avant que l’entreprise ne l’arrête. Personne n’osait le dire, parce que le dire voulait dire céder ses gens et son budget.

Le signe : le travail transverse cale à votre frontière, et les points de votre équipe expliquent pourquoi le retard appartient à quelqu’un d’autre. En comité de direction, vous parlez pour votre fonction avant de parler pour l’entreprise.

Syndrome du héros

L’histoire intérieure : je ne le laisserai pas échouer. Quand cela compte, j’entre.

C’est l’angle mort le plus admiré que je connaisse. Le leader ramasse ce que les autres lâchent, sauve le client, réécrit la note du conseil à minuit, et on le remercie. L’organisation apprend que la voie d’escalade est plus rapide que la voie d’ownership. Puis le leader est fatigué, et personne derrière n’a fait le travail.

Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant ont trouvé que le temps passé au travail collaboratif avait gonflé de 50 % ou plus en deux décennies, et que dans la plupart des cas 20 % à 35 % des collaborations à valeur ajoutée viennent de seulement 3 % à 5 % des collaborateurs. Les héros seniors sont en haut de cette asymétrie. Chaque demande qu’ils acceptent est du temps qu’ils ne passent pas sur le travail que seuls ils peuvent faire.

Le signe : rien d’important n’avance quand vous partez une semaine. Vos N-1 vous apportent des problèmes plutôt que des recommandations. Votre agenda n’a plus de blanc après 18 h.

Les trois motifs côte à côte

La dernière colonne compte le plus. Une contre-routine sans compte tend à s’estomper en quinze jours. Avec un compte, vous avez le début du tableau de bord que je décris dans la partie suivante.

D’où cela vient

L’étude de pourquoi des dirigeants capables échouent a vraiment commencé en 1983, quand des chercheurs du Center for Creative Leadership ont comparé des dirigeants dont la carrière restait sur les rails à ceux qui étaient licenciés, rétrogradés ou plafonnés après le niveau de directeur général. Le rapport de Morgan McCall et Michael Lombardo, Off the Track, a trouvé que les déraillés et les réussis différaient moins qu’attendu, et que des forces antérieures devenaient souvent des passifs dans un nouveau rôle. Dans les décennies suivantes, le CCL a affiné la liste à cinq causes récurrentes, dont la difficulté à s’adapter au changement, la difficulté à construire et diriger une équipe, et les problèmes relationnels. Des études 360 plus tardives, comme celle de Zenger et Folkman en 2009, ont atteint une conclusion similaire à partir d’autres données.

Source en langue anglaise : How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment.

Où je me tiens

Je sers les trois motifs comme hypothèses à tester, jamais comme verdicts. L’étiquette ne gagne sa place que lorsque le signe apparaît dans votre propre semaine et qu’au moins deux collègues le reconnaissent. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela traverse l’étape 2, Awareness, et l’étape 3, Challenges. La loyauté de silo, surtout, est rarement le problème d’une seule personne : je la prends souvent en coaching pour équipes de direction. Suite : Éliminer les angles morts du leadership. Pour en parler, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Pourquoi ces trois angles morts et pas d’autres ?

Parce que ce sont ceux que je vois le plus dans les sièges lourds, et parce que chacun est récompensé des années avant de coûter. L’écoute sélective ressemble à de la concentration. La loyauté de silo ressemble à de l’engagement pour vos gens. Le syndrome du héros ressemble à de l’ownership. Cette histoire de récompense les tient hors de vue. D’autres motifs comptent, mais je commence par ces trois-là.

Comment savoir lequel j’ai ?

Regardez le signe, pas l’étiquette. Si les gens vous reformulent deux fois, soupçonnez l’écoute sélective. Si le travail transverse cale à votre frontière, soupçonnez la loyauté de silo. Si rien n’avance quand vous partez une semaine, soupçonnez le syndrome du héros. Demandez ensuite à deux collègues quel signe ils voient le plus. Leur réponse tranche souvent.

Puis-je travailler les trois à la fois ?

Je ne le ferais pas. Prenez celui qui vous a le plus coûté le trimestre dernier et faites tourner sa contre-routine un mois. Les trois sont liés, et en réparer un dessert souvent les autres. L’écoute sélective nourrit la loyauté de silo, et les deux nourrissent le syndrome du héros, parce qu’un leader qui entend moins finit par porter plus.

Sont-ce encore des angles morts si je les soupçonne déjà ?

Soupçonner n’est pas voir. La plupart des leaders que je rencontre sentent vaguement qu’ils écoutent de façon sélective ou qu’ils portent trop. Ce qu’ils ne voient pas, c’est quand cela arrive, ce que cela coûte et qui paie. Tant que vous ne pouvez pas nommer la réunion et le prix, c’est encore un angle mort, simplement un angle mort familier.

Sources

Source en langue anglaise

1. How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 février 2020
2. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived) — Harvard Business Review, juin 2009
3. What Great Listeners Actually Do (archived) — Harvard Business Review, 14 juillet 2016
4. 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (archived) — Harvard Business Review, 23 juin 2015
5. Collaborative Overload (archived) — Harvard Business Review, janvier 2016

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