Ceux qui jouent vraiment et ceux qui font semblant : rendez l’ownership visible

Pourquoi les organisations font grandir le semblant

Trois forces font la plupart du travail, et le leader les contrôle toutes les trois.

Nous prenons la confiance pour de la compétence. Tomas Chamorro-Premuzic a argumenté dans Harvard Business Review que la confiance est souvent mal interprétée comme de la compétence, et que l’arrogance et la surconfiance — les traits qui aident les gens à entrer en management — sont aussi des traits qui causent une mauvaise performance. Son article portait sur le genre et le leadership, mais le mécanisme s’applique à chaque réunion de promotion où j’ai siégé. Si la personne qui a l’air la plus sûre continue d’obtenir le plus gros métier, l’organisation apprend que paraître sûr est le métier.

Nous ne voyons pas qui porte la charge. Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant ont trouvé, sur plus de 300 organisations, que dans la plupart des cas 20 % à 35 % des collaborations à valeur ajoutée viennent de seulement 3 % à 5 % des collaborateurs. Ces personnes sont souvent vos joueurs discrets. Leur travail apparaît dans les résultats des autres. Si votre reconnaissance suit la personne qui présente la slide, vous payez systématiquement le performer et taxez celui qui joue vraiment. Avec le temps, celui-ci s’épuise ou part, et le système a enseigné à tout le monde quel rôle est plus sûr.

Mettez l’ownership en lumière et récompensez-le en public

Si le semblant s’enseigne, l’ownership peut s’enseigner aussi. Le travail est surtout visible et répétitif.

Sortez vite et avec respect

Certaines personnes ne bougeront pas, même avec un système juste et une conversation claire. Parfois le rôle ne leur convient plus. Parfois elles portent quelque chose hors du travail que je ne connais pas. Parfois le motif court trop profond pour changer sur un calendrier d’entreprise. Dans chaque cas, les garder dans le siège n’est pas de la gentillesse. C’est un coût payé par ceux qui jouent vraiment autour d’eux, et souvent par la personne aussi, qui sait à un niveau que cela ne marche pas.

« Vite et avec respect » font tous les deux du travail dans cette phrase. Vite veut dire que je ne traîne pas la décision sur trois cycles de revue. Avec respect veut dire :

1. Une conversation directe d’abord, avec des preuves. Un ou deux comportements précis, leur impact sur le travail et sur les autres, et ce qui devrait changer.
2. Une courte période de preuve écrite. Deux ou trois changements observables, un délai d’un cycle business, et un point hebdomadaire où je donne un feedback honnête dans les deux sens.
3. Une décision claire à la fin. Si le comportement a bougé, je le dis et je clôture la période. S’il n’a pas bougé, je prends l’appel et je l’explique net.
4. Une sortie digne. Privée, factuelle, avec des termes justes là où j’ai de la place. À l’équipe, un message court et vrai qui ne honte pas la personne. Pas de réécriture de l’histoire.

D’où cela vient

L’idée que les gens au travail jouent pour une audience est plus ancienne que la science du management. Le sociologue Erving Goffman a décrit la vie quotidienne comme une sorte de mise en scène dans The Presentation of Self in Everyday Life (1959), avec une scène de devant pour les impressions et une scène de derrière où le vrai travail arrive.

En 1999, Mark Bolino a apporté cette lentille dans la recherche organisationnelle avec un papier dans l’Academy of Management Review qui demandait si le comportement utile, au-delà du devoir, au travail venait de bons soldats ou de bons acteurs. Son point : le même comportement visible peut être porté par un vrai engagement ou par la gestion d’impression, et les leaders peinent à les distinguer. Ce qui a changé depuis, c’est le volume de la scène : réunions, messages et tableaux de bord donnent désormais à la performance bien plus de lieux où vivre.

Où je me tiens

Je suis d’accord que le risque de biais est réel, c’est pourquoi j’insiste sur des comportements et des preuves, jamais des étiquettes, et les mêmes questions pour tout le monde. J’accepte que les leaders seniors doivent gérer les impressions vers l’extérieur ; ce que je n’accepterai pas, c’est de gérer les impressions vers l’intérieur, sur le travail lui-même, auprès des personnes qui ont besoin de la vérité. Et je ne suis pas pressé de sortir quiconque. Je suis pressé d’avoir la conversation. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela commence à l’étape 2, Awareness, souvent avec une Trusted Feedback Loop qui montre au leader ce qu’il a récompensé. Cela devient une pratique quotidienne à l’étape 5, Improvement, où nous travaillons des décisions de talent vivantes en temps réel.

Cette partie s’assoit entre deux autres du même chapitre. S’entourer des bonnes personnes porte sur concevoir les embauches pour que l’ownership soit testé avant l’offre. Créer la loyauté dans votre organisation porte sur pourquoi ceux qui jouent vraiment restent une fois qu’ils voient le standard tenu. Si votre table a les bonnes personnes et peine encore à tenir un standard ensemble, Les valeurs fondamentales des équipes gagnantes reprend de là.

Si vous voulez travailler qui est autour de votre table et ce que votre système récompense, je le fais en coaching pour équipes de direction et, en tête-à-tête, en executive coaching. Réservez un appel stratégique de 30 minutes et apportez une réunion que vous aimeriez changer.

Les questions qu'on me pose

N’est-il pas injuste d’appeler quelqu’un quelqu’un qui fait semblant ?

Cela le serait, si je m’en servais comme étiquette pour une personne. Je m’en sers pour un motif de comportement : raconter un miss au lieu de le posséder, gérer l’impression du travail au lieu du travail. La plupart des gens que j’ai vus dans ce motif l’ont appris dans un système qui le récompensait. Mon métier est de nommer le comportement avec des preuves, de changer ce que le système récompense, et de donner à la personne une vraie chance de bouger.

Combien de temps devrait durer une période de preuve ?

Assez longtemps pour que le comportement apparaisse dans le vrai travail, et assez court pour que personne n’oublie pourquoi elle a commencé. Pour les rôles seniors, je pense généralement en un cycle business, souvent six à dix semaines, avec deux ou trois changements précis et observables convenus par écrit et une conversation hebdomadaire. Si rien n’a bougé d’ici là, plus de temps aide rarement. Cela enseigne généralement à l’équipe que le standard peut attendre.

Et si la personne est un fort performer sur les chiffres ?

Alors je regarde plus dur comment les chiffres se font. Parfois ils sont vraiment les siens et le sujet est plus étroit que je ne le pensais. Parfois ils sont portés par des collègues plus discrets qui ne resteront pas pour toujours. Je préfère cette conversation tôt, avec des preuves, que de découvrir le coût quand ceux qui jouent vraiment partent.

Comment sortir quelqu’un avec respect quand je suis frustré ?

Je sépare la décision du sentiment. La conversation est courte, privée et factuelle : ce que nous avons convenu, ce qui s’est passé, la décision, et ce qui arrive ensuite. Je protège leur dignité dans la façon dont cela s’annonce, je tiens les termes convenus généreux là où je le peux, et je ne réécris jamais l’histoire à l’équipe. Les gens regardent comment vous laissez partir quelqu’un de plus près que comment vous embauchez.

Sources

Source en langue anglaise

1. Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? — Harvard Business Review (archived 6 January 2025), 22 août 2013
2. Collaborative Overload — Harvard Business Review (archived 1 January 2025), janvier 2016
3. Is Quiet Quitting Real? — Gallup, 6 septembre 2022
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 avril 2015

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