Fixer des objectifs avec succès : buts durs, horizons courts

Chaque janvier, je vois le même rituel. Un séminaire hors site produit une liste d’objectifs annuels, chacun décrit comme stratégique, peu d’entre eux portés par une seule personne, la plupart impossibles à rater parce que personne n’a écrit à quoi ressemblerait l’échec. En mars, le calendrier les a mangés. En septembre, quelqu’un propose un reforecast.

En décembre, l’équipe écrit la liste de l’année suivante par-dessus celle, inachevée, de cette année.

L’ironie, c’est que fixer des objectifs est l’un des outils les mieux étayés du management. Le problème est rarement l’idée. C’est la dose, le design et le suivi.

Fixer des objectifs avec succès, c’est cela. Des buts précis et exigeants marchent — mais seulement s’ils sont peu nombreux, portés, liés à un indicateur avancé et revus chaque semaine, et si quelqu’un surveille leurs effets secondaires. Un objectif est un outil de force prescription, pas un slogan. Bien utilisé, il transforme l’aspiration en victoires hebdomadaires que le conseil peut voir. Utilisé à la légère, il produit du sandbagging, des raccourcis et, à l’occasion, un scandale.

C’est le troisième axe d’intervention de De la vision à l’exécution. Le chapitre pose propriétaire, métrique et cadence. Ici je veux aller plus loin sur pourquoi les objectifs marchent, ce qui se passe mal quand on les surutilise, et comment concevoir un trimestre pour que les bénéfices arrivent sans le dégât.

Pourquoi les buts durs et précis marchent

Le constat central est ancien et robuste. En passant en revue la recherche de laboratoire et de terrain en 1981, Edwin Locke, Gary Latham et leurs collègues ont trouvé que des buts précis et exigeants menaient à une plus haute performance que des buts faciles, des consignes « faites de votre mieux » ou aucun but, 90 % des études montrant des résultats positifs ou partiellement positifs. Ils ont aussi décrit comment : les buts dirigent l’attention, mobilisent l’effort, augmentent la persistance et poussent les gens à développer des stratégies.

Les conditions qu’ils ont listées importent plus à un PDG que le titre. Les buts marchaient le mieux quand les gens avaient la capacité de les atteindre, quand le feedback montrait le progrès contre le but, quand le manager était soutenant et quand le but était vraiment accepté. Relisez cette liste comme un brief de design. Elle dit qu’un objectif posé en conseil et annoncé par e-mail manque au moins trois des ingrédients.

Les effets secondaires dont personne ne parle

En 2009, Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky et Max Bazerman ont publié un papier au titre volontairement provocateur, Goals Gone Wild. Leur argument : les bénéfices de la pose d’objectifs avaient été surestimés et ses dégâts largement ignorés. Ils ont listé les effets secondaires : une concentration étroite qui néglige tout hors du but, une hausse du comportement contraire à l’éthique, un appétit de risque distordu, une corrosion de la culture et une motivation intrinsèque réduite. Leur prescription n’était pas d’abandonner les objectifs mais de les traiter comme un médicament de force prescription qui a besoin d’un dosage soigneux et d’une surveillance proche.

Leur exemple d’ouverture est l’un que chaque PDG devrait connaître. Au début des années 1990, Sears a donné à son personnel de réparation auto un objectif de ventes de 147 $ de l’heure. Le papier décrit comment ce but précis et exigeant a mené le personnel à surcharger les clients et à faire des réparations inutiles dans toute l’entreprise, et comment le président a plus tard reconnu que le processus de pose d’objectifs avait créé un environnement où des erreurs se produisaient.

Concevoir le trimestre

Tenez deux horizons. L’image longue est la vision, que je couvre dans Transmettre efficacement la vision. Le tableau de bord court, c’est quatre-vingt-dix jours. Une année est trop longue pour tenir l’attention d’une équipe, et un mois est trop court pour la plupart des résultats qui comptent. Quatre-vingt-dix jours est assez long pour bouger quelque chose et assez court pour qu’un miss reste rattrapable.

Chaque objectif de quatre-vingt-dix jours a besoin de cinq choses :

Rendre le progrès visible chaque semaine

La phrase de ma description de cet axe d’intervention que les leaders tendent à sauter est « des victoires hebdomadaires que le conseil peut voir ». Ce n’est pas un ornement. Elle repose sur l’une des recherches les plus utiles que je connaisse sur la motivation.

Teresa Amabile et Steven Kramer ont étudié près de 12 000 entrées de journal de 238 personnes dans 26 équipes projet. Le progrès dans un travail qui a du sens était la chose la plus importante pour lever les émotions, la motivation et la perception du travail. Des pas en avant se produisaient 76 % des jours de meilleure humeur. Pourtant, quand ils ont demandé à 669 managers de classer cinq motivateurs, seulement 35 d’entre eux — 5 % — ont mis le progrès en premier. La plupart l’ont classé dernier.

D’où cela vient

Edwin Locke a commencé à publier sur la pose d’objectifs à la fin des années 1960, et avec Gary Latham et des collègues il a passé en revue le champ dans Psychological Bulletin en 1981. Sur 110 études, 99 ont trouvé que des buts précis et durs battaient des buts faciles, des consignes vagues « faites de votre mieux » ou aucun but. La même année, George Doran a publié son acronyme SMART dans Management Review, et chez Intel Andy Grove faisait tourner le système d’objectifs et de résultats clés que John Doerr a plus tard emmené chez Google. Ce qui a changé depuis, c’est l’étiquette d’avertissement. En 2009, Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky et Max Bazerman ont argumenté que la pose d’objectifs avait été trop prescrite, et ont catalogué ses effets secondaires.

Source en langue anglaise : Goal setting and task performance: 1969–1980.

Où je me tiens

Je pose des buts durs et précis — avec les garde-fous en place. Chaque chiffre a une contrainte, chaque trimestre a une décision de mi-parcours, et le travail vraiment nouveau a des objectifs d’apprentissage plutôt que des cibles de performance. Les paris de long terme ont leur propre objectif sur le tableau de bord pour ne pas être affamés par le trimestre.

Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, ce travail traverse trois étapes. L’étape 3, Challenges, est là où nous resserrons aux vital few priorités des quatre-vingt-dix prochains jours. L’étape 5, Improvement, est la boucle observer, ajuster, avancer qui tient les objectifs honnêtes semaine après semaine. L’étape 6, Impact, est là où les mesures lead et lag s’assoient sur un tableau de bord pour que le comportement puisse se lier aux résultats. J’ajouterais un point personnel : l’entreprise ne dépassera pas le siège. Mettez un objectif pour votre propre comportement sur la liste, et traitez-le comme les autres — c’est à cela que sert Votre plan de développement personnel.

Les objectifs sont le dernier maillon de la chaîne que ce chapitre décrit. Sans une image que les gens peuvent porter, il n’y a rien à viser, donc commencez par Transmettre efficacement la vision si la destination est encore floue. Si la liste d’objectifs continue de grandir, l’écart est généralement Choix, que Le paysage du leadership explique. Les objectifs dépendent aussi d’un feedback honnête sur le progrès, donc Donner et recevoir des compliments et du feedback est un compagnon naturel. Pour un regard plus large sur l’ownership, ma note de terrain sur comment bâtir une culture de responsabilité qui tient va plus loin.

Quand les objectifs appartiennent à toute une équipe de direction, le travail se fait le mieux avec l’équipe dans la pièce, ce qu’est le coaching pour équipes de direction. Si vous voulez reconstruire votre propre tableau de bord avec quelqu’un qui a passé plus de 25 ans comme PDG, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Combien d’objectifs une équipe de direction devrait-elle tenir dans un trimestre ?

Assez peu pour qu’un responsable de pays puisse les réciter sans notes. Pour la plupart des équipes de direction que j’accompagne, cela veut dire trois à cinq objectifs d’entreprise pour le trimestre, chacun avec un propriétaire. Si vous en avez douze, vous n’avez pas choisi ; vous avez listé. Le reste peut encore être du bon travail, mais il appartient au plan opérationnel, pas au tableau de bord.

Devrions-nous utiliser des OKR, des objectifs SMART ou autre chose ?

Le format compte bien moins que quatre habitudes : une cible précise et dure ; un propriétaire nommé avec des droits de décision ; un indicateur avancé que vous regardez chaque semaine ; et une revue qui existe déjà dans l’agenda. N’importe lequel des formats courants peut porter cela. Prenez celui que votre équipe utilisera vraiment, et ne passez pas un trimestre à déployer un logiciel au lieu de poser des objectifs.

Comment empêcher les objectifs d’encourager un mauvais comportement ?

Associez chaque objectif à un garde-fou : la chose qu’il ne doit pas casser, écrite à côté. Le chiffre d’affaires sans discount sous une marge donnée. La vitesse sans une hausse des fuites qualité. Puis regardez le garde-fou dans la même revue hebdomadaire que l’objectif. La plupart des dégâts des buts durs viennent de leaders qui ne demandent jamais que le chiffre.

Que devrait-il se passer quand une équipe rate un objectif ?

Une revue nette, pas un procès. Ce que nous avons dit, ce qui s’est passé, ce que nous croyons maintenant et ce que nous ferons pour quand. Si les misses sont punis par l’humiliation, les gens poseront des objectifs faciles le trimestre suivant. Si les misses sont balayés, les gens cesseront d’essayer. La version adulte prend le miss au sérieux et garde le prochain but dur.

Sources

Source en langue anglaise

1. Goal setting and task performance: 1969–1980 — Psychological Bulletin (American Psychological Association), 1981
2. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting — Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009
3. Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance? — Gallup, 8 octobre 2019
4. The Power of Small Wins — Harvard Business Review, mai 2011

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