Fijar objetivos con éxito: objetivos duros, horizontes cortos y los efectos secundarios que nadie nombra

Cada enero observo el mismo ritual. Un offsite produce una lista de objetivos anuales, cada uno descrito como estratégico, pocos asignados a una sola persona, la mayoría imposibles de fallar porque nadie ha escrito cómo se vería el fracaso. Para marzo el calendario se los ha comido. Para septiembre alguien propone una reforecast.

Para diciembre el equipo escribe la lista del año siguiente encima de la inacabada de este.

La ironía: fijar objetivos es una de las herramientas mejor documentadas del management. El problema rara vez es la idea. Es la dosis, el diseño y el seguimiento.

De dónde viene

Edwin Locke empezó a publicar sobre goal setting a finales de los años 60, y con Gary Latham y colegas revisó el campo en 1981 en Psychological Bulletin. En más de 110 estudios, 99 hallaron que los objetivos específicos y duros superaban a los fáciles, a las instrucciones vagas de «dé lo mejor de sí» o a no tener objetivos. El mismo año George Doran publicó su acrónimo SMART en Management Review, y en Intel Andy Grove llevaba el sistema de Objectives and Key Results que John Doerr llevaría después a Google. Lo que ha cambiado desde entonces es el prospecto. En 2009 Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky y Max Bazerman argumentaron que el goal setting se había sobreprescrito, y catalogaron sus efectos secundarios.

Fuente: Goal setting and task performance: 1969–1980

Por qué funcionan los objetivos duros y específicos

El hallazgo central es viejo y robusto. Cuando en 1981 revisaron investigación de laboratorio y de campo, Edwin Locke, Gary Latham y colegas hallaron que los objetivos específicos y exigentes llevaban a un rendimiento más alto que los fáciles, los de «dé lo mejor de sí» o no tener objetivos, con el 90 % de los estudios mostrando resultados positivos o parcialmente positivos. También describieron el cómo: los objetivos dirigen la atención, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y empujan a las personas a desarrollar estrategias.

Las condiciones que listaron importan a un CEO más que el titular. Los objetivos funcionaban mejor cuando las personas tenían la capacidad de alcanzarlos, cuando el feedback mostraba el avance contra el objetivo, cuando el dirigente era de apoyo y cuando el objetivo se aceptaba de verdad. Vuelva a leer esa lista como un brief de diseño. Dice: un objetivo fijado en el consejo y anunciado por correo falla al menos tres de los ingredientes.

Los efectos secundarios que nadie nombra

En 2009 Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky y Max Bazerman publicaron un paper con un título deliberadamente provocador, Goals Gone Wild. Su argumento: se habían exagerado las ventajas del goal setting y se habían ignorado en gran medida sus daños. Listaron los efectos secundarios: un foco estrecho que descuida todo fuera del objetivo, un aumento de conducta poco ética, un apetito de riesgo distorsionado, corrosión de la cultura y motivación intrínseca reducida. Su prescripción no era abandonar los objetivos, sino tratarlos como medicina de prescripción, que necesita dosis cuidadosa y supervisión estrecha.

Su ejemplo de apertura debería conocerlo todo CEO. A principios de los 90, Sears fijó a su personal de reparación de coches un objetivo de ventas de 147 dólares por hora. El paper describe cómo ese objetivo específico y exigente llevó a que el personal cobrara de más a los clientes y realizara reparaciones innecesarias en toda la empresa, y cómo el chairman reconoció después que el proceso de fijar objetivos había creado un entorno en el que ocurrían errores.

Efecto secundario	Cómo se ve en el negocio	El guardarraíl
Foco estrecho	Se cumple el objetivo; el área de al lado se deteriora en silencio	Escriba lo que el objetivo no puede romper, y revíselo en la misma reunión
Atajos poco éticos	Descuentos, ventas adelantadas, reporting creativo contra el cierre de trimestre	Empareje cada cifra con una medida de calidad o integridad
Riesgo distorsionado	Apuestas grandes e imprudentes para cerrar una brecha, o tímidas para proteger un bonus	Discuta el riesgo tomado, no solo el resultado, en el review de mitad
Cultura corroída	Los colegas compiten cuando deberían cooperar	Haga algunos objetivos compartidos entre funciones, con una persona responsable
Aprendizaje perdido	La gente repite lo que sabe porque los experimentos podrían fallar	Use objetivos de aprendizaje para trabajo realmente nuevo: qué averiguaremos para cuándo

Diseñar el trimestre

Sostenga dos horizontes. La imagen larga es la visión que trato en Transmitir la visión con eficacia. El marcador corto son noventa días. Un año es demasiado largo para sostener la atención de un equipo, y un mes es demasiado corto para la mayoría de los resultados significativos. Noventa días son lo bastante largos para mover algo, y lo bastante cortos para que un fallo aún se pueda recuperar.

Cada objetivo de noventa días necesita cinco cosas:

• Un objetivo específico y duro. Una cifra, un segmento y una fecha, puestos lo bastante altos para que pudiera fallarlos.
• Una persona responsable. Un nombre, no una función, con derechos de decisión escritos sobre gente, dinero y alcance que el objetivo necesita.
• Un indicador temprano. Algo que pueda ver moverse cada semana y que prediga el resultado rezagado. Las ventas van rezagadas; el pipeline cualificado o el lead time pueden ir delante.
• Un guardarraíl. Lo que el objetivo no puede romper, de la tabla de arriba.
• Una fecha de review que ya existe. Un hueco semanal en la reunión operativa y una decisión de mitad en la semana seis: sostener, cambiar o parar.

Hacer visible el avance cada semana

La frase de mi descripción de este eje que los dirigentes tienden a saltarse es «avances semanales que el consejo puede ver». No es un adorno. Descansa en alguna de la investigación de motivación más útil que conozco.

Teresa Amabile y Steven Kramer estudiaron casi 12.000 entradas de diario de 238 personas en 26 equipos de proyecto. El avance en trabajo significativo era lo que más levantaba emoción, motivación y percepción del trabajo. Los pasos adelante ocurrieron el 76 % de los días de mejor ánimo. Cuando pidieron a 669 mandos que ordenaran cinco motivadores, solo 35 de ellos —el 5 %— pusieron el avance primero. La mayoría lo puso el último.

Por eso importan tanto el indicador temprano y el review semanal. Un objetivo de noventa días que solo se revisa al final da a la gente un momento de avance o un momento de fallo por trimestre. El mismo objetivo con un lead semanal visible les da doce oportunidades de ver movimiento y corregir el rumbo. También construye el tipo de impulso que hace más fácil el trimestre siguiente, en vez del ritmo de parar y arrancar que lo resta.

Argumentos

A favor

La evidencia a favor de objetivos específicos y duros es tan fuerte como se pone la investigación de management: la revisión de Locke y Latham halló resultados positivos o parcialmente positivos en el 90 % de los estudios, en el campo y en el laboratorio.

En contra

La objeción más fuerte viene de la propia investigación sobre goal setting.

Dónde me sitúo

Fijo objetivos duros y específicos, con los guardarraíles. Cada cifra recibe una restricción, cada trimestre recibe una decisión de mitad, y el trabajo realmente nuevo recibe objetivos de aprendizaje en vez de rendimiento. En el recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership este trabajo corre a lo largo de tres pasos.

Pruebe esto: reconstruya un objetivo esta semana

Tome un objetivo actual —el que sospecha que es papel pintado— y reconstrúyalo en una hora con la persona responsable.

1. Escriba el resultado como una frase que puede fallar, con una cifra y una fecha.
2. Escriba al lado la restricción: lo que este objetivo no puede romper.
3. Acuerde un leading indicator que vea moverse cada semana.
4. Reserve reviews semanales en la reunión operativa existente y una decisión keep/change/kill en la semana seis.
5. Ponga el leading indicator donde el equipo lo vea cada semana, no solo en el pack del consejo.

Hacia dónde ahora

Los objetivos son el último eslabón de la cadena que describe este capítulo. Sin una imagen que la gente pueda llevar, no hay nada a lo que apuntar, así que empiece por Transmitir la visión con eficacia si el objetivo aún está borroso. Si la lista de objetivos sigue creciendo, la brecha suele ser Decisiones, que El panorama del liderazgo explica. Los objetivos también dependen de un feedback honesto sobre el avance, así que Dar y recibir elogios y feedback es un compañero natural. Para una vista más amplia del ownership, mi nota de campo Construir una cultura de rendición de cuentas que se sostiene va más lejos.

Si los objetivos pertenecen a todo un equipo de dirección, el trabajo se hace mejor con el equipo en la sala, para lo que está el coaching para equipos directivos. Si quiere reconstruir su propio marcador con alguien que ha pasado más de 25 años como CEO, reserve una conversación estratégica de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿Cuántos objetivos debería sostener un equipo de dirección en un trimestre?

Los bastante pocos para que un director de país pudiera recitarlos sin notas. Para la mayoría de los equipos de dirección con los que trabajo, eso son tres a cinco objetivos de empresa para el trimestre, cada uno con una persona responsable. Si tiene doce, no ha elegido; ha listado. El resto puede ser buen trabajo, pero pertenece al plan operativo, no al marcador.

¿Debemos usar OKRs, objetivos SMART u otra cosa?

El formato cuenta mucho menos que cuatro hábitos: un objetivo específico y duro; una persona responsable nombrada con derechos de decisión; un indicador temprano que revisa cada semana; y un review que ya está en el calendario. Cualquiera de los formatos habituales puede sostenerlo. Elija el que su equipo vaya a usar de verdad, y no se pase un trimestre desplegando software en vez de fijar objetivos.

¿Cómo evito que los objetivos fomenten mala conducta?

Empareje cada objetivo con un guardarraíl: lo que no puede romper, escrito al lado. Ventas sin descuentos por debajo de un margen fijado. Ritmo sin subida de fallos de calidad. Luego mire el guardarraíl en el mismo review semanal que el objetivo. El mayor daño que hacen los objetivos duros viene de dirigentes que siempre preguntan solo por la cifra.

¿Qué debería ocurrir cuando un equipo falla un objetivo?

Un review limpio, no un proceso. Lo que dijimos, lo que ocurrió, lo que creemos ahora y qué haremos para cuándo. Si los fallos se castigan con humillación, la gente pone objetivos fáciles el trimestre siguiente. Si se despachan, la gente deja de intentarlo. La versión adulta toma el fallo en serio y mantiene duro el siguiente objetivo.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Goal setting and task performance: 1969–1980 — Psychological Bulletin (American Psychological Association), 1981
2. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting — Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009
3. Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance? — Gallup, 8 de octubre de 2019
4. The Power of Small Wins — Harvard Business Review, mayo de 2011

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