Votre plan de développement personnel : tenez-le comme le budget R&D de votre leadership

Toute entreprise sérieuse protège son budget R&D. Même une année dure, le conseil discute la taille, pas l’existence, parce que sans lui les produits d’ici trois ans ne se bâtissent jamais. Puis je regarde les calendriers de ceux qui dirigent ces entreprises et je ne trouve aucune ligne équivalente pour le leader. Son propre développement se finance avec ce qui reste, ce qui dans le métier du sommet n’est rien.

Ce n’est pas un échec moral. C’est ce que le rôle fait au temps. Quand Michael Porter et Nitin Nohria ont suivi comment les PDG de grandes entreprises passaient leur temps, ils ont trouvé que le renouvellement professionnel et le développement du leader étaient souvent la plus grande victime d’un agenda saturé. Le calendrier ne hait pas votre croissance. Il n’a simplement aucune ligne pour elle.

Voici donc la thèse. Le plan de développement d’un leader senior marche quand on le tient comme un budget R&D : un thème trimestriel, de petites répétitions quotidiennes dans le vrai travail et une courte revue hebdomadaire. Les longues listes de compétences échouent. Les plans petits, précis et inspectés se composent, en silence, à côté de la croissance de l’entreprise.

Cet article va un cran plus loin que la section de clôture du chapitre Le prix du leadership. Le chapitre plaide pour un plan que vous tiendrez vraiment. Ici je veux vous montrer comment le bâtir et le faire tourner.

Pourquoi la plupart des plans meurent en mars

La plupart des plans de développement qu’on me montre ont été écrits de bonne foi en janvier et abandonnés en mars. Ils échouent pour trois raisons prévisibles.

Ils sont vagues. « Être plus stratégique. » « Améliorer la présence exécutive. » « Déléguer davantage. » Ce sont des directions, pas des buts. La recherche là-dessus est ancienne et d’une cohérence inhabituelle. Une revue de 1980 des études de fixation d’objectifs par Edwin Locke, Karyll Shaw, Lise Saari et Gary Latham a trouvé que 99 études sur 110 montraient que des buts précis et durs produisaient une meilleure performance que des buts moyens, faciles, « do your best » ou aucun but, un taux de succès de 90 %. « Être plus stratégique », c’est un but do your best — « faites de votre mieux » — dans un bon costume.

Ils sont trop longs. Un plan à neuf domaines de développement est une liste de tout ce que vous pourriez un jour améliorer. Il ne peut pas rivaliser avec une semaine de préparation de conseil et d’escalades clients, donc il perd à chaque fois.

Ils sont séparés du travail. Un développement qui arrive dans un atelier deux fois par an et nulle part ailleurs est du divertissement. Les leaders seniors n’ont pas d’heures de reste pour s’entraîner. Ils ont des réunions, des décisions et des conversations, et c’est là que la pratique doit vivre.

Thème trimestriel, répétitions quotidiennes, revue hebdomadaire

La structure que j’utilise avec les leaders seniors a trois couches, chacune avec son propre rythme. Pensez-y comme le cycle R&D d’une personne : une question de recherche, des expériences, et une revue de ce que les expériences ont enseigné.

Un thème trimestriel. Un domaine de croissance, choisi parce qu’il coûte actuellement quelque chose à l’entreprise. Les trente axes d’intervention que j’utilise sont un menu, pas un curriculum. Choisissez celui qui fuit dans le P&L maintenant : la décision qui revient, la conversation que vous reportez, la réunion qui dérive en updates. Écrivez-le comme une phrase qu’un président sceptique pourrait tester. « D’ici la fin du trimestre, les décisions dans mon périmètre se prennent une fois, par le propriétaire nommé, et je ne les rouvre pas. »

Des répétitions quotidiennes. De petits moments de pratique précis, dans le vrai travail. La façon la plus fiable que je connaisse de les faire arriver est de les écrire comme des plans si-alors : « Si quelqu’un m’apporte une décision qui lui appartient, alors je demande ce qu’il recommande avant de dire quoi que ce soit. » La méta-analyse de Peter Gollwitzer et Paschal Sheeran a trouvé que, sur 94 independent tests, implementation intentions had a positive effect of medium-to-large magnitude (d = .65) on goal attainment. Un plan si-alors fait la décision un jour calme, pour que vous n’ayez pas à la refaire quand le moment arrive à toute vitesse.

Les répétitions doivent vous étirer. Anders Ericsson et ses collègues ont argumenté que l’expertise vient de deliberate practice, which focuses on tasks beyond your current level of competence and comfort, with a well-informed coach to guide it. Pour un PDG, au-delà du confort veut d’habitude dire dire moins dans la réunion, pas plus.

Une réflexion hebdomadaire. Dix minutes, à la même heure chaque semaine, avec trois questions : Où ai-je pratiqué ? Qu’est-il arrivé ? Que changerai-je la semaine prochaine ? C’est la boucle observe, adjust, advance en miniature. La réflexion est ce qui tourne la répétition en apprentissage plutôt qu’en habitude pour elle-même.

Soyez patient avec le timing. Dans une étude sur comment les habitudes se forment dans la vie quotidienne, Phillippa Lally et ses collègues ont trouvé que le temps que les participants mettaient à atteindre leur pic d’automaticité ranged from 18 to 254 days. Les comportements de cette étude étaient simples, comme boire de l’eau au déjeuner. Changer la façon dont vous tenez une réunion n’est pas plus simple. La même étude a aussi trouvé que missing one opportunity to perform the behaviour did not materially affect the habit formation process. Une mauvaise semaine ne remet pas le trimestre à zéro.

Se composer à côté de l’entreprise

Le point d’un budget R&D, c’est la composition. Le travail de chaque année rend possible celui de l’année suivante. La même chose est vraie d’un plan de développement, mais seulement si les thèmes se connectent. Un motif que je vois souvent : un leader travaille la délégation un trimestre, puis l’executive presence le suivant, puis la stratégie, et aucun des trois ne rencontre jamais les autres. Une meilleure séquence suit l’entreprise. Si le business est sur le point de doubler ses effectifs, les thèmes de l’année suivante pourraient aller de laisser les décisions siéger chez les owners, à bâtir l’équipe de leadership qui peut les porter, à transférer une vision que cette équipe peut répéter sans vous.

Liez chaque thème à quelque chose dont l’entreprise a besoin dans les 12 prochains mois, et dites au président ce que c’est. Pas comme une confession, mais comme vous lui diriez n’importe quel autre investissement. Un conseil qui sait que vous bâtissez délibérément votre capacité à diriger une plus grande entreprise le soutiendra d’habitude. Un conseil qui n’entend parler de votre développement que quand quelque chose va mal le traitera comme du rattrapage.

Enfin, rendez votre plan visible dans la culture. Votre équipe copiera ce que vous pratiquez, pas ce que vous annoncez. Un PDG qui travaille à demander avant de dire, et qui se retient visiblement en réunion, donne à tous les autres la permission de faire de même. C’est alors que votre croissance commence à se composer à côté de celle de l’entreprise.

Arguments

Le dossier pour

La preuve de chaque couche est forte à elle seule. Des buts précis et durs battent les vagues dans la grande majorité des études. Les plans if-then ferment une grande part de l’écart entre intention et action. La deliberate practice avec un coach bâtit l’expertise plus vite que l’expérience seule. Et les habitudes se forment par la répétition dans un contexte constant, avec de la place pour le raté occasionnel. Ensemble, cela suggère qu’un plan de développement devrait être précis, petit, encastré dans le travail quotidien et revu souvent, ce qui est exactement ce que la plupart des plans pour leaders seniors ne sont pas.

Le dossier contre

L’objection juste, c’est que les leaders seniors grandissent surtout par l’expérience, pas par des plans. L’assignment dur, la crise, le lancement raté : cela façonne davantage les leaders que n’importe quel carnet, et un thème trimestriel propre peut sembler artificiel à côté. Il y a aussi le risque qu’un plan devienne une autre métrique de performance, quelque chose à cocher plutôt qu’à vivre, et que se concentrer sur un thème veuille dire négliger une faiblesse qui compte soudain. Certains leaders, surtout des fondateurs, trouvent que la structure émousse l’instinct qui les a amenés ici.

D’où cela vient

L’idée moderne que l’expertise se construit plutôt qu’elle ne naît doit le plus à K. Anders Ericsson. Sa recherche au début des années 1990 avec des collègues à Berlin, étudiant comment des violonistes s’entraînaient, a introduit le terme deliberate practice : un travail exigeant sur des faiblesses précises, avec du feedback, au-delà de votre zone de confort. Dans un article de 2007 dans Harvard Business Review avec Michael Prietula et Edward Cokely, il a emmené l’idée dans le management, argumentant que les leaders ont besoin d’un coach bien informé et de pratiquer dans leur vrai travail. Des auteurs plus tardifs en ont popularisé une simple 10,000-hour rule ; la position d’Ericsson lui-même était plus exigeante sur la qualité de la pratique.

Source en langue anglaise : The Making of an Expert.

Où je me tiens

Je suis d’accord que l’expérience est le principal professeur. Un plan ne la remplace pas. Ce qu’un plan fait, c’est s’assurer que vous apprenez de l’expérience que vous êtes déjà en train d’avoir, au lieu de simplement y survivre. Quand une crise arrive au milieu du trimestre, elle devient souvent le meilleur terrain de pratique pour le thème plutôt qu’une raison de le laisser tomber. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, le thème se choisit à l’étape 2, Awareness, à partir de ce que les autres vivent vraiment de votre leadership ; les répétitions et la revue hebdomadaire sont le cœur de l’étape 5, Improvement ; et à l’étape 6, Impact, nous lions le changement à des mesures que l’entreprise suit déjà. Un plan que personne d’autre ne peut voir dans votre comportement n’est pas fini.

Essayez ceci : un plan d’une page en 60 minutes

Bloquez une heure cette semaine, loin du bureau.

1. Choisissez le thème (15 minutes). Listez trois comportements qui coûtent actuellement quelque chose à l’entreprise. Prenez-en un. Écrivez-le comme une phrase qu’un président sceptique pourrait vérifier à la fin du trimestre.
2. Écrivez trois répétitions if-then (15 minutes). Chacune nomme une vraie situation de votre semaine et le nouveau comportement. If a direct report asks me to decide, then I ask for their recommendation first.
3. Réservez la revue (5 minutes). Dix minutes chaque vendredi pour les 13 prochaines semaines, dans le calendrier maintenant.
4. Choisissez votre miroir (5 minutes). Une personne qui lira la page et en demandera des nouvelles chaque mois.
5. Définissez la preuve (10 minutes). Que remarqueront les autres à la semaine 13 sans que vous le leur disiez ?
6. Liez-le à l’entreprise (10 minutes). Écrivez une ligne sur pourquoi ce thème compte pour là où l’entreprise va l’année prochaine.

Puis réfléchissez :

• Où siège actuellement mon développement dans mon calendrier, s’il y siège ?
• Quel comportement mien mon équipe contourne-t-elle en silence ?
• Que pratiquerais-je si je savais que personne ne me noterait dessus ?
• Qui pourrait me dire, honnêtement, si le plan marche ?
• De quel thème l’entreprise aurait-elle besoin de moi dans un an ?

Ce plan est la troisième part d’un chapitre qui commence par le coût. Le prix du leadership montre comment budgéter l’énergie, l’intimité et la visibilité pour que le plan ait du carburant, et Faire face au découragement vous donne une remise à zéro pour les semaines où le plan cale. Pour la méthode derrière le thème trimestriel, lisez Fixer des objectifs avec succès ; pour choisir le thème, Conscience de soi et de l’équipe est le bon départ.

La version sportive de cette cadence, blocs d’entraînement compris, est sur Du sport de haut niveau au conseil. Même les performeurs dominants ont besoin d’enseignants quand ils changent d’arène. Si vous voulez un coach pour tenir la revue hebdomadaire avec vous, c’est le cœur du coaching de développement personnel. Réservez une conversation de 30 minutes et apportez les trois comportements que vous aimeriez le plus changer.

Les questions qu'on me pose

En quoi cela diffère-t-il du plan de développement que RH me donne ?

Un plan RH est d’habitude bâti pour comparer beaucoup de gens, donc il liste des compétences et des notes. Le vôtre devrait être bâti pour le changement d’une personne, donc il nomme un thème, les moments précis où vous le pratiquerez et comment vous saurez que cela marche. Gardez la version RH si le process l’exige. Tenez votre vrai plan sur une seule page.

Pourquoi un seul thème par trimestre ?

Parce que l’attention est la ressource la plus rare que vous ayez, et chaque thème de plus dilue les répétitions que vous donnez au premier. Treize semaines, c’est assez long pour voir un comportement commencer à tenir, et assez court pour que vous ne vous y cachiez pas. Si vous finissez tôt, tant mieux. Prenez le thème suivant. La plupart des leaders seniors que je coache trouvent qu’un seul suffit à côté du métier du jour.

Dois-je partager mon plan de développement avec mon équipe ?

Partagez le thème et le comportement que vous pratiquez, pas toute la page. Dire à votre équipe que vous travaillez à laisser les décisions à leurs propriétaires les invite à remarquer quand vous dérivez, ce qui est le feedback le plus utile que vous puissiez recevoir. Partagez le plan entier avec un miroir : un coach, un pair ou le président du conseil.

Et si je rate une semaine ?

Repartez la semaine suivante sans post-mortem. La recherche sur la formation des habitudes a trouvé que rater une seule occasion n’affectait pas matériellement le processus. Ce qui casse les plans, ce n’est pas le jour manqué mais l’histoire selon laquelle le plan a échoué. La revue hebdomadaire existe pour attraper cela tôt.

Sources

Source en langue anglaise

1. Goal Setting and Task Performance: 1969–1980 — University of Maryland and University of Washington, technical report for the Office of Naval Research, juin 1980
2. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (University of Konstanz repository), 2006
3. How are habits formed: Modelling habit formation in the real world — European Journal of Social Psychology, 16 juillet 2009
4. The Making of an Expert — Harvard Business Review, juillet 2007
5. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, juillet 2018

Approfondissez dans le guide · Standards éditoriaux