Le paysage du leadership : quatre piliers, et celui que vous ne payez pas

Un motif que je vois souvent : un PDG vraiment brillant sur une part du métier. Peut-être qu’elle dessine l’avenir mieux que quiconque dans son industrie. Peut-être qu’il peut entrer dans une pièce d’investisseurs hostiles et en ressortir avec leur soutien.

L’exécution commence à s’amincir — les cibles glissent, de bonnes personnes partent, le plan cesse d’apparaître dans l’agenda — et le leader répond en faisant davantage de ce qu’il fait le mieux. Une autre séance vision. Une autre tournée d’investisseurs. Le basculement s’aggrave.

Je l’ai fait moi-même. Quand je dirigeais des entreprises, mon instinct sous pression était d’atteindre le pilier que j’aimais, parce que cela ressemblait à du travail et à du progrès. Il m’a fallu plus longtemps que je ne l’aimerais pour voir que le problème était généralement dans le pilier que je trouvais terne.

Le paysage du leadership, c’est cela. Le leadership, c’est quatre métiers tenus à la fois — Choix, Créer, Convaincre et Cause — et la plupart des problèmes d’exécution remontent au pilier qu’un leader ne compte pas, en privé, comme un vrai travail. Faire davantage de votre pilier naturel aide rarement. Payer celui que vous négligez, si.

Les quatre piliers sont mon modèle, pas un cadre académique emprunté. Le chapitre De la vision à l’exécution les présente. Ici je veux aller plus loin : pourquoi l’ordre compte, comment un siège bascule, et comment trouver et payer votre pilier impayé sans prétendre être quelqu’un d’autre.

Quatre métiers, un siège

Chaque pilier répond à une question différente, et chacun laisse des preuves différentes dans une semaine normale. Cette dernière part compte. Je ne note pas les piliers selon la façon dont un leader se décrit. Je cherche des reçus.

Choix vient en premier parce que rien d’autre ne marche sans lui. Michael Porter l’a dit net en 1996 :

The essence of strategy is choosing what not to do.

(L’essence de la stratégie, c’est de choisir ce que l’on ne fera pas.)

Pourquoi l’ordre compte

Je dis toujours les piliers dans le même ordre, et ce n’est pas pour la propreté. Chacun dépend de celui d’avant.

Vous ne pouvez pas Créer une image crédible tant que vous n’avez pas fait les Choix qu’elle exige ; sinon l’image est un collage des projets fétiches de chacun. Vous ne pouvez pas Convaincre les gens d’une image qui n’existe pas encore ; vous ne pouvez que les convaincre d’assister à un lancement. Et Cause est la somme des trois autres. La culture dans laquelle les gens vivent est façonnée par ce que vous avez choisi, ce que vous avez décrit et ce que vous avez répété — et par la distance entre ces choses et ce que vous avez vraiment fait.

Comment un siège bascule

« Renforcer le pilier plus faible pour que l’entreprise ne bascule jamais » : c’est ainsi que je décris ce travail dans les trente axes d’intervention. En pratique, le basculement a quatre formes courantes, chacune nommée d’après le pilier qui porte trop de poids.

• Le stratège paie Choix et Créer, et néglige Cause. Le plan est net et le conseil l’aime. Au sol, rien n’a changé, parce que personne n’a senti une conséquence ni vu un standard tenu.
• L’évangéliste paie Créer et Convaincre, et néglige Choix. L’énergie est haute, l’histoire est bonne, et chaque équipe poursuit sa propre version. L’effort est partout ; les résultats sont minces.
• L’opérateur paie Cause, et néglige Créer. L’entreprise tourne bien. Elle devient excellente au modèle de l’an dernier, et personne ne peut dire vers quoi elle construit.
• Le diplomate paie Convaincre, et néglige Choix. Tout le monde se sent entendu. Personne n’a entendu un non. La liste de priorités grandit chaque trimestre.

Aucun de ces leaders n’est paresseux. Chacun travaille dur le pilier qui le récompense. C’est précisément pourquoi le basculement persiste : depuis l’intérieur du siège, cela ressemble à de l’effort. L’entreprise ne bascule pas parce qu’un leader est faible. Elle bascule parce qu’un leader est fort dans une direction et a cessé de regarder les autres.

Vous n’avez pas à être également bon aux quatre

C’est là que je me sépare de l’idée du leader complet. J’ai rarement rencontré un PDG excellent aux quatre piliers, et je me méfie du coaching qui essaie d’en fabriquer un. Un leader naturel de Créer n’aimera probablement jamais Cause. C’est très bien.

Ce qui n’est pas très bien, c’est de laisser un pilier impayé dans tout le système. Une équipe de direction forte peut porter des piliers entre eux. Un directeur des opérations avec un instinct des standards peut tenir une bonne part de Cause. Un leader commercial qui raconte bien l’histoire peut porter une part de Convaincre. Le métier du PDG est de savoir quel pilier il néglige personnellement, de s’assurer que quelqu’un le paie, et de vérifier les reçus.

Une exception : Choix. Vous pouvez déléguer l’analyse, les options et les recommandations. Vous ne pouvez pas déléguer la liste fermée. Si le PDG ne signe pas la liste de ce que l’entreprise ne fera pas, personne d’autre n’a l’autorité de la faire tenir, et la croissance trimestrielle de priorités du diplomate commence.

D’où cela vient

Les quatre piliers sont mon propre modèle, construit sur plus de 25 ans comme PDG, pas un cadre académique. Ils s’inscrivent dans une conversation plus longue. En 1990, John Kotter a argumenté dans Harvard Business Review, dans What Leaders Really Do, que le leadership et le management sont des métiers différents : le management planifie, organise et contrôle, tandis que le leadership pose une direction, aligne les gens et les motive. En 1996, Michael Porter a ajouté que la stratégie est un choix, et que l’un des métiers du leader est de dire non. Mon modèle met le choix en premier, garde la direction et l’alignement comme Créer et Convaincre, et ajoute Cause : la culture qui résulte de vous, que vous l’ayez voulu ou non.

Source en langue anglaise : What Leaders Really Do.

Où je me tiens

Je traite les piliers comme une lentille, pas une loi. Je ne demande pas aux leaders de les équilibrer également chaque semaine. Je leur demande de savoir quel pilier ils négligent, de décider consciemment si cette négligence convient à la saison, et de s’assurer que le système le paie s’ils ne le paient pas.

Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, l’audit des piliers vit à l’étape 2, Awareness, où nous regardons comment votre leadership atterrit vraiment plutôt que comment vous l’entendez. Le pilier impayé devient généralement l’un des vital few à l’étape 3, Challenges, parce qu’il est souvent la racine des goulets dont les gens se plaignent. Et quand l’écart est Convaincre, le travail continue à l’étape 4, Influence. Si une saison appelle vraiment un déséquilibre, je préfère que nous le choisissions plutôt que d’y dériver.

Le paysage est le cadre des deux autres axes d’intervention de ce chapitre. Transmettre efficacement la vision va au fond de Convaincre, et Fixer des objectifs avec succès transforme Choix en un tableau de bord court avec des propriétaires. Si l’audit vous a surpris, ce peut être un angle mort plutôt qu’une préférence ; Les angles morts courants du leadership couvre les familiers, y compris le syndrome du héros, qui cache souvent un pilier impayé.

Cet audit est le genre de travail que je fais en tête-à-tête en executive coaching, parce que la réponse honnête sur le pilier que vous négligez est plus facile à atteindre avec quelqu’un hors de la hiérarchie. Si vous voulez le faire sur votre propre siège, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Dois-je être également fort sur les quatre piliers ?

Non. Très peu de leaders le sont, et prétendre le contraire gaspille de l’énergie. Ce que je demande, c’est que les quatre soient payés quelque part dans le système, et que vous sachiez lequel vous négligez personnellement. Vous pouvez partager Convaincre et Cause à travers une équipe de direction forte. Vous ne pouvez pas déléguer Choix à quelqu’un d’autre, parce que la liste fermée de priorités est la seule chose que seul le PDG peut signer.

Pourquoi les piliers sont-ils toujours dans l’ordre Choix, Créer, Convaincre, Cause ?

Parce que chacun dépend de celui d’avant. Vous ne pouvez pas créer une image tant que vous n’avez pas choisi ce que vous ne ferez pas. Vous ne pouvez pas convaincre les gens d’une image qui n’existe pas encore. Et Cause, la culture qui en résulte, est la somme des trois premiers. En pratique c’est aussi une boucle : ce que vous causez produit des preuves qui devraient changer vos prochains choix.

Comment trouver mon pilier impayé si je ne suis pas sûr ?

Regardez la semaine dernière, pas votre image de vous-même. Étiquetez chaque bloc de votre agenda à un pilier ou à aucun. Puis listez les preuves : ce que vous avez tué, quelle image vous avez dessinée, où votre phrase a changé la décision de quelqu’un d’autre, et ce qui s’est passé après un miss quand vous étiez absent. Le pilier aux preuves les plus minces est généralement celui-là, et c’est généralement celui que vous trouvez le moins intéressant.

Est-ce un remplacement de notre processus stratégie ?

Non. Gardez votre processus stratégie. Les piliers sont une façon de tenir le métier de diriger, pas un modèle de planification. Je m’en sers pour remarquer quelle part du métier un leader évite quand l’exécution s’amincit, puis pour décider où doivent aller les quatre-vingt-dix prochains jours d’effort personnel.

Sources

Source en langue anglaise

1. What Is Strategy? — Harvard Business Review, novembre 1996
2. What Leaders Really Do — Harvard Business Review, décembre 2001
3. Productivity vs. Priority Overload: 3 Steps for Leaders — Gallup, 5 février 2021
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 avril 2015
5. Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It — Harvard Business Review, mars 2015

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