Doelen succesvol stellen: harde doelen, korte horizonten en de bijwerkingen

Elke januari observeer ik hetzelfde ritueel. Een offsite produceert een lijst jaarlijkse doelen, elk als strategisch beschreven, weinige aan één persoon toegewezen, de meeste onmogelijk te missen omdat niemand heeft opgeschreven hoe falen eruitziet. Tot maart heeft de agenda ze opgegeten. Tot september stelt iemand een herprognose voor.

Tot december schrijft het team de lijst van volgend jaar op de onaffe van dit jaar.

De ironie: doelstelling is één van de best onderbouwde gereedschappen in management. Het probleem is zelden het idee. Het is de dosis, het ontwerp en de opvolging.

Waar dit vandaan komt

Edwin Locke begon eind jaren zestig over doelstelling te publiceren, en met Gary Latham en collega’s reviewde hij het veld in 1981 in Psychological Bulletin. Over 110 studies vonden 99 dat specifieke, harde doelen lichte doelen, vage „geef uw best”-instructies of geen doelen verslaan. In hetzelfde jaar publiceerde George Doran zijn SMART-acroniem in Management Review, en bij Intel reed Andy Grove het objectives-and-key-results-systeem dat John Doerr later naar Google bracht. Wat sindsdien is veranderd, is de bijsluiter. In 2009 betoogden Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky en Max Bazerman dat doelstelling was overvoorgeschreven, en catalogiseerden zij de bijwerkingen.

Bron: Goal setting and task performance: 1969–1980

Waarom harde, specifieke doelen werken

De kernbevinding is oud en robuust. Toen zij in 1981 laboratorium- en veldonderzoek reviewden, vonden Edwin Locke, Gary Latham en collega’s (bron in het Engels) dat specifieke, veeleisende doelen tot hogere prestatie leidden dan lichte doelen, „geef uw best”-doelen of geen doelen, met 90 % van de studies die positieve of deels positieve resultaten toonden. Zij beschreven ook hoe: doelen richten aandacht, mobiliseren inzet, verhogen uithouding en duwen mensen tot het ontwikkelen van strategieën.

De voorwaarden die zij lijstten, tellen voor een CEO meer dan de kop. Doelen werkten het best als mensen de vaardigheid hadden ze te bereiken, als feedback voortgang tegen het doel toonde, als de leider ondersteunend was en als het doel écht werd aanvaard. Lees die lijst nog eens als ontwerpbrief. Zij zegt: een doel dat in de raad wordt gezet en per e-mail verkondigd, mist minstens drie van de ingrediënten.

De bijwerkingen die niemand noemt

In 2009 publiceerden Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky en Max Bazerman (bron in het Engels) een paper met een expres provocerende titel, Goals Gone Wild. Hun argument: de voordelen van doelstelling waren overdreven en de schade grotendeels genegeerd. Zij lijstten de bijwerkingen: een nauwe focus die alles buiten het doel verwaarloost, een stijging van onethisch gedrag, verwrongen risicoappetijt, corrosie van de cultuur en verminderde intrinsieke motivatie. Hun voorschrift was niet doelen op te geven, maar ze als receptplichtige geneesmiddelen te behandelen die zorgvuldige dosering en nauw toezicht nodig hebben.

Hun openingsvoorbeeld zou elke CEO moeten kennen. Begin jaren negentig zette Sears zijn autoreparatiepersoneel een omzetdoel van 147 dollar per uur. Het paper beschrijft hoe dat specifieke, veeleisende doel ertoe leidde dat personeel klanten overfacteerde en onnodige reparaties in het hele bedrijf uitvoerde, en hoe de chairman later erkende dat het doelstellingsproces een omgeving had geschapen waarin fouten gebeurden.

Bijwerking	Hoe zij in het bedrijf eruitziet	De vangrail
Nauwe focus	Het doel wordt gehaald; het gebied ernaast vervalt stil	Schrijf wat het doel niet mag breken, en toets het in dezelfde sessie
Onethische shortcuts	Discounts, vervroegde omzet, creatieve rapportage tegen kwartaaleinde	Paar elk cijfer met een kwaliteits- of integriteitsmaat
Verwrongen risico	Grote, roekeloze inzetten om een gat te dichten, of schuchtere om een bonus te beschermen	Bespreek het genomen risico, niet alleen het resultaat, in het middenreview
Gecorrodeerde cultuur	Collega’s concurreren als zij zouden moeten samenwerken	Maak sommige doelen cross-functioneel gedeeld, met één verantwoordelijke
Verloren leren	Mensen herhalen wat zij weten, omdat experimenten kunnen missen	Gebruik leerdoelen voor écht nieuw werk: wat wij tot wanneer uitzoeken

Het kwartaal vormgeven

Houd twee horizonten. Het lange beeld is de visie die ik in visie doeltreffend overbrengen behandel. Het korte scorebord zijn negentig dagen. Een jaar is te lang om de aandacht van een team te houden, en een maand is te kort voor de meeste betekenisvolle resultaten. Negentig dagen zijn lang genoeg om iets te bewegen, en kort genoeg dat een misser nog in te halen is.

Elk negentigdagen-doel heeft vijf dingen nodig:

• Eén specifiek, hard doel. Een cijfer, een segment en een datum, hoog genoeg gezet dat u het zou kunnen missen.
• Eén verantwoordelijke. Een naam, geen functie, met schriftelijke beslissingsrechten over mensen, geld en scope die het doel nodig heeft.
• Eén vroegindicator. Iets dat u wekelijks kunt zien bewegen en dat het naijlende resultaat voorspelt. Omzet is naijling; gekwalificeerde pipeline of doorlooptijd kunnen leiden.
• Eén vangrail. Wat het doel niet mag breken, uit de tabel hierboven.
• Eén reviewdatum die al bestaat. Een wekelijkse slot in de bedrijfssessie en een middenbeslissing in week zes: houden, wijzigen of stoppen.

Voortgang elke week zichtbaar maken

De zin in mijn beschrijving van dit aandachtspunt die leiders geneigd zijn over te slaan, is „wekelijkse voortgang die de raad kan zien”. Dat is geen versiering. Hij rust op enig van het nuttigste motivatieonderzoek dat ik ken.

Teresa Amabile en Steven Kramer (bron in het Engels) onderzochten bijna 12.000 dagboeknotities van 238 mensen in 26 projectteams. Voortgang in betekenisvol werk was het belangrijkste dat emoties, motivatie en perceptie van het werk ophief. Stappen vooruit gebeurden op 76 % van de dagen met beste stemming. Toen zij 669 managers vroegen vijf motivatoren te rangschikken, zetten slechts 35 van hen – 5 % – voortgang eerst. De meesten rangschikten hem laatst.

Daarom tellen de vroegindicator en het wekelijkse review zo. Een negentigdagen-doel dat alleen aan het eind wordt getoetst, geeft mensen één moment van voortgang of één moment van falen per kwartaal. Hetzelfde doel met een zichtbare wekelijkse lead geeft hun twaalf kansen om beweging te zien en koers te corrigeren. Het bouwt ook het soort momentum dat het volgende kwartaal lichter maakt, in plaats van het stop-and-go-ritme dat het wegtrekt.

Argumenten

Het voor

Het bewijs voor specifieke, harde doelen is zo sterk als managementonderzoek wordt: Locke en Lathams review vond positieve of deels positieve resultaten in 90 % van de studies, in het veld en in het lab.

Het tegen

Het sterkste bezwaar komt uit het doelstellingsonderzoek zelf.

Waar ik sta

Ik zet harde, specifieke doelen – met de vangrails. Elk cijfer krijgt een beperking, elk kwartaal krijgt een middenbeslissing, en écht nieuw werk krijgt leerdoelen in plaats van prestatiedoelen. In het 7-stappentraject van Impactful Leadership loopt dit werk over drie stappen.

Probeer dit: bouw één doel deze week opnieuw

Neem één actueel doel – dat waarvan u vermoedt dat het behang is – en bouw het in een uur met de verantwoordelijke opnieuw.

1. Schrijf het resultaat als een zin die kan falen, met een cijfer en een datum.
2. Schrijf de beperking ernaast: wat dit doel niet mag breken.
3. Spreek een leading indicator af die u elke week kunt zien bewegen.
4. Boek wekelijkse reviews in de bestaande operating-sessie en een keep/change/kill-beslissing in week zes.
5. Leg de leading indicator daar waar het team hem elke week ziet, niet alleen in het board-pack.

Waarheen daarna

Doelen zijn de laatste schakel in de keten die dit hoofdstuk beschrijft. Zonder een beeld dat mensen kunnen dragen, is er niets om op te richten, dus begint u bij visie doeltreffend overbrengen als het doel nog wazig is. Groeit de doelenlijst verder, is de kloof meestal Keuzes, die het leiderschapslandschap uitlegt. Doelen hangen ook van eerlijke feedback over voortgang af, dus is lof en feedback geven en ontvangen een natuurlijke begeleider. Voor een verdere blik op ownership gaat mijn veldnotitie, een cultuur van verantwoordelijkheid bouwen die standhoudt, verder.

Behoren de doelen tot een heel directieteam, wordt het werk het best met het team in de kamer gedaan, waarvoor coaching voor directieteams er is. Wilt u uw eigen scorebord opnieuw bouwen met iemand die meer dan 25 jaar als CEO heeft doorgebracht, boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Hoeveel doelen moet een directieteam in een kwartaal houden?

Weinig genoeg dat een country-MD ze zonder notities zou kunnen opzeggen. Voor de meeste directieteams waarmee ik werk, betekent dat drie tot vijf ondernemingsdoelen voor het kwartaal, elk met een verantwoordelijke persoon. Hebt u er twaalf, hebt u niet gekozen; u hebt gelijst. De rest mag nog goed werk zijn, maar hij hoort in het bedrijfsplan, niet op het scorebord.

Moeten wij OKR’s, SMART-doelen of iets anders gebruiken?

Het formaat telt veel minder dan vier gewoonten: één specifiek, hard doel; één benoemde verantwoordelijke met beslissingsrechten; één vroegindicator die u wekelijks toetst; en één review die al in de agenda staat. Elk van de gebruikelijke formaten kan dat dragen. Kies dat wat uw team écht zal gebruiken, en verspil geen kwartaal aan software uitrollen in plaats van doelen stellen.

Hoe voorkom ik dat doelen slecht gedrag bevorderen?

Paar elk doel met een vangrail: wat het niet mag breken, ernaast geschreven. Omzet zonder discounting onder een gezette marge. Tempo zonder stijging van kwaliteitsfouten. Kijk dan naar de vangrail in dezelfde wekelijkse review als het doel. De meeste schade die harde doelen aanrichten, komt van leiders die altijd alleen naar het cijfer vragen.

Wat moet er gebeuren als een team een doel mist?

Een schoon review, geen proces. Wat wij hebben gezegd, wat is gebeurd, wat wij nu geloven en wat wij tot wanneer doen. Worden missers met vernedering bestraft, zetten mensen volgend kwartaal lichte doelen. Worden missers weggewuifd, houden mensen op te proberen. De volwassen versie neemt de misser ernstig en houdt het volgende doel hard.

Bronnen

Engelstalige bron

1. Goal setting and task performance: 1969–1980 — Psychological Bulletin (American Psychological Association), 1981
2. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting — Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009
3. Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance? — Gallup, 8 oktober 2019
4. The Power of Small Wins — Harvard Business Review, mei 2011

Ga dieper in de gids · Redactionele normen