La serie en 30 partes · Parte 13 de 30
Quiénes rompen y quiénes crean el impulso: examinar los rituales, no el ánimo
Cada equipo de dirección que encuentro puede contarme su estrategia. Muchos menos pueden decirme qué ocurre a las 9 de un martes, y ahí vive de verdad el impulso. Una empresa no pierde ritmo en la reunión de consejo en la que se aprueba el plan.
Lo pierde en el review semanal que reabre la decisión de la semana pasada, en el pack mensual que crece doce diapositivas, y en el offsite trimestral que arranca una prioridad nueva sin parar una vieja.
De dónde viene
Jim Collins describió el volante de inercia en Good to Great (2001). Su equipo de investigación comparó empresas que dieron un salto sostenido con empresas de comparación que no lo hicieron, y no halló un solo momento definitorio. Las empresas good-to-great empujaban una rueda pesada en una dirección consistente hasta que tomaba ritmo. Las de comparación arrancaban programas con fanfarria, paraban, cambiaban de rumbo y volvían a arrancar: un patrón que Collins llamó el Doom Loop.
Una década después Teresa Amabile y Steven Kramer añadieron la vista diaria: en los diarios de trabajadores del conocimiento, nada hacía más por la vida interior de trabajo que avanzar en trabajo significativo. Lo que ha cambiado desde entonces es la carga. Los dirigentes llevan ahora muchas más transformaciones a la vez, así que es más fácil caer en el Doom Loop por accidente que por elección.
Fuente: The Flywheel Effect
El impulso consiste en avance pequeño y visible
La mejor evidencia que conozco de por qué cuentan los rituales viene de diarios, no de encuestas. Teresa Amabile y Steven Kramer analizaron los diarios diarios de trabajadores del conocimiento y hallaron que nada contribuía más a una vida interior de trabajo positiva que avanzar en trabajo significativo. Incluso las ganancias pequeñas levantaban a las personas. Igual de importante: los pequeños reveses tenían un efecto negativo desproporcionado. Esa asimetría es todo el juego, y por eso una serie de reveses pequeños se vuelve tan a menudo el bajón que describo en Lidiar con el desánimo. Un ritual que hace visible un paso adelante por semana se capitaliza. Un ritual que hace visible otro obstáculo por semana, sin persona responsable, invierte esa capitalización en silencio.
Jim Collins vio el mismo patrón a escala de empresa. En su descripción del volante las empresas de comparación arrancaban siempre programas nuevos con fanfarria, luego paraban, cambiaban de dirección y volvían a arrancar. Lo llamó el Doom Loop. La diferencia entre volante y Doom Loop no es inteligencia ni ambición. Es si la organización empuja el tiempo suficiente en una dirección consistente para que el esfuerzo se acumule.
Tres relojes: diario, semanal, trimestral
Pido a los equipos de dirección que ordenen sus rutinas por reloj, porque cada reloj se rompe de forma distinta.
El reloj diario trata de fricción. Los frenos aquí son pequeños y constantes: la aprobación que espera a una persona, la bandeja de entrada como sistema de tareas, el stand-up que se ha vuelto un recitado de estado. Los creadores son igual de pequeños: un huddle de quince minutos con una cifra y un bloqueo, un derecho de decisión un nivel más abajo, el hábito de cerrar bucles el mismo día.
| Reloj | Creador (sostener) | Freno (parar o reconstruir) | La señal el martes |
|---|---|---|---|
| Diario | Un huddle corto: una cifra, un bloqueo, una persona responsable | Un stand-up que recita estado sobre el que nadie actúa | ¿Se aclaran los bloqueos el mismo día o se arrastran? |
| Diario | Decisiones en el nivel más bajo que tiene los hechos | Cada aprobación espera a un calendario senior | ¿Cuánto tarda un sí rutinario? |
| Semanal | Un one-to-one que nunca se cancela dos veces | Un review que reabre la decisión de la semana pasada | Cuente decisiones reabiertas por mes |
| Semanal | Un marcador legible sin narrador | Un pack que crece cada semana | ¿Podría alguien dos niveles más abajo leer el board? |
| Trimestral | Una sesión de planificación que nombra qué para | Un offsite que añade prioridades y no para ninguna | ¿La lista de prioridades es más corta o más larga que el trimestre pasado? |
| Trimestral | Una ganancia visible, contada sin exageración | Un objetivo que se mueve en cuanto aparece el fallo | ¿Se han movido los postes, y quién se ha dado cuenta? |
Los frenos escondidos a la vista
Los frenos obvios —una reunión tóxica, un dirigente que grita— son fáciles de ver y casi siempre ya se conocen. Los caros se parecen a cuidado.
Apilar iniciativas. Es el freno que más veo a nivel senior. Investigadores de Gartner escribieron que en 2022 la persona empleada media vivía 10 cambios de empresa planificados, frente a dos en 2016. McKinsey hizo el mismo punto desde el lado de la dirección y describió organizaciones que tienen que desplegar iniciativas nuevas mientras compiten con docenas o cientos de iniciativas existentes, a menudo incompletas. Cada prioridad nueva que añade sin parar una diluye el empujón a la rueda. Si no puede nombrar qué para, no está cambiando de dirección. Está añadiendo peso.
La decisión reabierta. Una decisión que vuelve tres veces es un impuesto sobre todos los que actuaron la primera vez. Enseña a la organización a esperar, porque actuar pronto se castiga con retrabajo.
Llevar la auditoría
La auditoría es simple de describir e incómoda de llevar. Tome las últimas cuatro semanas de los calendarios del equipo de dirección. Liste cada ritual recurrente: reuniones, informes, reviews, aprobaciones, offsites. Para cada uno, haga tres preguntas. ¿Qué deja: una decisión, un avance visible, un obstáculo quitado, o nada? ¿Quién fuera de la sala puede ver que ha ocurrido? ¿Qué se rompería si lo paráramos un mes?
Luego ordene. Sostenga los rituales que dejan algo y que alguien fuera de la sala nota. Reconstruya los que cuentan pero se han desviado, casi siempre acortándolos, cambiando la pregunta de apertura o recortando el pack. Pare el resto, y dígalo en público. La parte pública cuenta. Un ritual que muere en silencio suele volver. Un ritual parado por su nombre, con una razón, dice a la organización que el equipo de dirección habla en serio de proteger su tiempo.
Argumentos
A favor
La evidencia se pone detrás de los rituales, no de los mítines.
En contra
La objeción más fuerte: esto es demasiado mecánico.
Dónde me sitúo
Sostengo la tesis, con condiciones. Solo arranco la auditoría si el objetivo es lo bastante claro para saber qué significa «avance»: ese es el paso Vision de mi recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership.
Pruebe esto
Lleve una auditoría de rituales de cuatro semanas con su equipo de dirección.
- Recoja la evidencia. Cada miembro exporta las últimas cuatro semanas de puntos recurrentes de calendario, informes y aprobaciones.
- Puntúe cada ritual. Qué quedó: una decisión, un avance visible, un obstáculo quitado, o nada.
- Tres montones. Conservar, rediseñar, matar. Conservar solo si alguien fuera notaría que para.
- Pare tres cosas en público. Nombre, razón, fecha.
- Cambie una pregunta de apertura. Cuatro semanas: ¿qué se ha movido, y qué está bloqueado?
- Lleve un registro simple. Decisiones reabiertas y bloqueos arrastrados.
Hacia dónde ahora
Esta parte se sienta en el capítulo Dar forma al cambio. Cuando los frenos están fuera del camino, la siguiente pregunta es secuencia, que trato en Crear el cambio: una hoja de ruta. Si la auditoría encuentra resistencia —y parar un ritual que alguien posee suele hacerlo— lea Manejar la resistencia. Los rituales solo hacen impulso si los objetivos detrás están claros, así que Fijar objetivos con éxito es un compañero útil.
Gran parte de cómo pienso el ritmo viene del deporte de motor, donde la semana de entrenamiento contaba más que cualquier día de carrera; he escrito sobre ello en Lo que el deporte de élite me enseñó sobre el rendimiento en el consejo y en Del deporte de élite al consejo. La misma lección —tratar la rutina como el trabajo— vale cuando lee el calendario como un plan de entrenamiento, no como una colección de citas. Si quiere llevar esta auditoría con todo su equipo de dirección, ese es el tipo de trabajo que hago en coaching para equipos directivos. O reserve una conversación de 30 minutos y lleve el calendario del último mes.
Preguntas que me hacen
¿Esto significa solo «menos reuniones»?
No. Algunos de los creadores de impulso más fuertes que conozco son reuniones: un one-to-one semanal corto, un huddle diario de quince minutos con una cifra en la pared. Gallup halló que las personas cuyos mandos mantienen reuniones regulares con ellas están mucho más comprometidas. El problema no es la reunión. Es la reunión que no produce una decisión, un avance visible ni una persona responsable. Corte esas. Proteja las otras.
¿Cómo distingo un creador de un freno si ambos se sienten ocupados?
Pregunte qué deja el ritual. Un creador deja una decisión, un paso adelante visible o un obstáculo quitado que alguien fuera de la sala puede ver. Un freno deja una lista más larga, una pregunta reabierta o una historia de por qué se ha movido la cifra. Si no puede nombrar qué ha cambiado porque el ritual ocurrió, trátelo como freno hasta que demuestre lo contrario.
¿Y si el mayor freno soy yo?
A menudo es así, y es una buena noticia, porque usted lo controla. Los CEOs frenan el impulso reabriendo decisiones cerradas, añadiendo prioridades desde salas de aeropuerto y apareciendo solo en los lanzamientos. Empiece su auditoría por su propio calendario. Elija un hábito que carga al equipo y párelo en público. Ese cambio visible hace más por el impulso que un programa nuevo.
¿Cuánto tarda una auditoría en mostrar resultados?
No prometo un plazo, porque depende de cuántos frenos encuentre y de cuán rápido esté dispuesto a pararlos. Lo que sí puedo decir: la señal suele llegar antes que las cifras —menos decisiones reabiertas, packs más cortos, gente que ofrece avance en vez de esperar a que se lo pregunten. Atienda a eso, y lleve un registro sencillo para ver la tendencia con honestidad.
Fuentes
Fuente en lengua inglesa
- The Power of Small Wins — Harvard Business Review, mayo de 2011
- Stop the Meeting Madness — Harvard Business Review, julio de 2017
- Employees Are Losing Patience with Change Initiatives — Harvard Business Review, 9 de mayo de 2023
- Changing change management — McKinsey & Company, 1 de julio de 2015
- Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 de abril de 2015
- The Flywheel Effect — Jim Collins (from Good to Great, HarperBusiness), 2001