Loyalität in Ihrer Organisation schaffen: ein Pfad, ein Dank und ein Anteil

Die meisten Chief Executives, die ich treffe, sagen, sie wollen Loyalität. Wenn ich frage, was sie tun, um sie zu verdienen, ist die Antwort oft ein Bindungsbonus, ein Werteposter oder ein großzügigeres Benefits-Paket. Jedes davon hat einen Platz. Keines davon ist Loyalität. Sie sind Miete.

Menschen, denen Miete gezahlt wird, verhalten sich wie Mieter. Die, die durch harte Saisons blieben, konnten sehen, wohin sie gingen, fühlten sich bemerkt und wussten, dass sie am Upside teilhaben. Fehlt eines der drei, beginnen auch die Gutbezahlten zu schauen. Das Kapitel Sich mit den richtigen Menschen umgeben trennt verdiente Loyalität von gekaufter. Hier die drei Hebel.

Woher das kommt

Das nützlichste Denken zu Loyalität kam von einem Ökonomen, nicht von einem Managementautor. In Exit, Voice, and Loyalty (1970) argumentierte Albert Hirschman: Wenn eine Organisation nachlässt, können Mitglieder gehen oder sprechen, und Loyalität ist, was sie sprechen lässt statt zu gehen. Loyalität, in seiner Darstellung, ist nicht Schweigen; sie ist der Grund, warum Menschen sich die Mühe machen, Ihnen die Wahrheit zu sagen. 1996 machte Frederick Reichheld von Bain den kommerziellen Fall in The Loyalty Effect und verband die Loyalität von Beschäftigten, Kundinnen und Kunden und Investorinnen und Investoren. Was sich seither geändert hat, ist der Arbeitsmarkt: Senior-Menschen haben jetzt mehr Optionen, mehr Information über andere Arbeitgeber und weniger Geduld mit einem Unternehmen, das die Beziehung als Transaktion behandelt.

Quelle: ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours

Warum Menschen tatsächlich gehen

Als McKinsey 2021 Beschäftigte und Arbeitgeber in fünf Ländern befragte, nannten Arbeitgeber vor allem Bezahlung, Work–Life-Balance und Gesundheit. Beschäftigte sagten etwas anderes: sie fühlten sich von ihren Organisationen nicht wertgeschätzt (54 %) oder von ihren Managern (52 %), oder hatten kein Zugehörigkeitsgefühl (51 %). Nur mit mehr Geld zu antworten sagt, die Beziehung sei transaktional.

Pew Research Center fragte amerikanische Beschäftigte, die 2021 gekündigt hatten, warum sie gegangen waren. Mehrheiten nannten low pay (63 %), no opportunities for advancement (63 %) und feeling disrespected at work (57 %). Bezahlung zählt – ich würde nie so tun, als wäre das anders. Aber Advancement sitzt auf demselben Niveau, und Respekt ist nicht weit dahinter.

Hebel eins: ein Pfad, den Menschen nennen können

Advancement ist oft der Grund zu gehen und selten gestaltet. Ein transparenter Pfad braucht keine Titel-Leiter; auf Senior-Ebene ist er Scope. Zweimal im Jahr schreiben wir drei Dinge auf:

• Der nächste Schritt. Eine größere Entscheidung, ein neuer Markt, ein Turnaround, ein Sitz in einem Aufsichtsratsausschuss, oder ein breiteres Mandat.
• Die Evidenz, die ihn verdienen würde. Zwei oder drei konkrete Ergebnisse oder Verhaltensweisen, schriftlich vereinbart.
• Was ich tun werde, um zu helfen. Exposure, eine Sponsorin oder ein Sponsor, ein Stretch-Projekt, Coaching.

Dann mache ich die Kriterien für Senior-Moves öffentlich: nicht wer was bekommt, sondern was was verdient.

Hebel zwei: Anerkennung, die konkret und häufig ist

Anerkennung wird oft als weich behandelt. Die Evidenz ist nicht weich. Gallup und Workhuman verfolgten fast 3,500 Beschäftigte von 2022 bis 2024 und fanden, dass gut anerkannte Beschäftigte 45 % weniger wahrscheinlich nach zwei Jahren gegangen waren. Dieselbe Arbeit fand, dass nur 22 % der Beschäftigten sagen, sie bekämen die richtige Menge Anerkennung für die Arbeit, die sie tun.

Zwei Designentscheidungen zählen für mich am meisten.

Machen Sie sie konkret. Great job this quarter landet für einen Nachmittag. Your work on the supplier renegotiation gave us the margin to hold prices in Spain landet für Monate, weil es zeigt, dass ich verstanden habe, was sie taten und warum es zählte.

Hebel drei: ein fairer Anteil am Upside

Menschen handeln wie Eigentümer, wenn sie an dem teilhaben, woran Eigentümer teilhaben. Das muss nicht Equity heißen, obwohl es für Senior-Führungskräfte oft sollte. Die Ökonominnen und Ökonomen hinter Shared Capitalism at Work am National Bureau of Economic Research untersuchten Employee Ownership, Profit Sharing und Gain-Sharing, einschließlich, wie Firmen die klassischen Trittbrettfahrer- und Risiko-Probleme überwinden, die mit breit gestreutem Upside kommen. Das ist der ehrliche Vorbehalt: Geteilter Upside wirkt, wenn Menschen den Link zwischen ihrer Anstrengung und dem Ergebnis sehen können, und wenn die Downside nicht mehr ist, als sie tragen können.

• Line of sight. Menschen können sehen, wie ihre Arbeit das Maß bewegt, das auszahlt. Ein gruppenweiter Pool, gebunden an eine Zahl, die niemand beeinflussen kann, ist ein Lotterielos.
• Team vor Individuum. Mindestens ein Teil der Senior-Vergütung an die Ergebnisse des Teams gebunden, sodass einer Kollegin, einem Kollegen zu helfen, kein finanzielles Opfer ist.
• Fairness in einem schlechten Jahr. Nimmt das Führungsteam einen Anteil am Upside, nimmt es auch einen Anteil am Schmerz. Nichts zerstört Loyalität schneller als ein Bonus oben in einem Jahr der Kürzungen unten.

Argumente

Das Pro

Menschen gehen über Wert, Advancement und Respekt mindestens so sehr wie über Pay. Anerkennung ist mit Bleiben assoziiert. Geteilter Upside gibt einen Grund, sich um Ergebnisse zu kümmern, die niemand allein kontrolliert.

Das Contra

Karrieren sind Portfolios; Transparenz über Pfade kann Erwartungen schaffen, die ein wachsendes Unternehmen nicht erfüllt; geteilter Upside belohnt Trittbrettfahrer. In einem Turnaround mit kurzer Runway kann ein Bindungsbonus für eine definierte Periode der richtige Zug sein.

Wo ich stehe

Ich will, dass Menschen bleiben, während die Arbeit real ist, die Wahrheit sagen, und gut gehen, wenn es Zeit ist. Im 7-Schritte-Weg sitzt das in Impact und Results.

Versuchen Sie das

Fahren Sie im nächsten Monat einen Loyalitäts-Review Ihres eigenen Führungsteams.

1. Schreiben Sie für jeden Direct Report den nächsten Schritt, was ihn verdienen würde, und was Sie tun, um zu helfen. Dann fragen Sie sie dieselbe Frage.
2. Zählen Sie, wie oft Sie im letzten Monat spezifische Anerkennung gaben – Arbeit und Wirkung. Dann fragen Sie, wie oft sie sie von Peers hörten.
3. Zeichnen Sie die Line of Sight von der Arbeit jeder Person zum Anteil an einem guten Jahr.
4. Fragen Sie jede Person privat: What would make you take a call from a recruiter this year? Schreiben Sie die Antwort auf, ohne etwas zu verteidigen.
5. Wählen Sie eine Änderung für jeden Hebel und setzen Sie ein Datum.

Reflexionsfragen:

• Würde meine beste Führungskraft morgen gehen, was würde sie als den echten Grund nennen?
• Mit wem in meinem Team ist in den letzten drei Monaten nicht über ihre Zukunft gesprochen worden?
• Wo zahle ich Miete statt Eigentümerschaft zu bauen?
• Teilt das Führungsteam den Schmerz in einem schlechten Jahr so sichtbar wie den Upside in einem guten?
• Welche stillen Player sind nie vor ihren Peers anerkannt worden?

Wohin als Nächstes

Loyalität ist das Ende einer Kette, die viel früher beginnt. Sich mit den richtigen Menschen umgeben handelt vom Einstellen, damit die richtigen Menschen ankommen. Wer wirklich spielt und wer nur so tut handelt davon, warum die Player nur bleiben, wenn der Standard gleichmäßig gehalten wird. Und weil Loyalität auf Vertrauen ruht, ist Vertrauen verdienen die natürliche nächste Lektüre.

Wollen Sie diese Hebel mit Ihrem Führungsteam designen, ist das Arbeit, die ich in Coaching für Führungsteams tue, und für wachsende Unternehmen durch Business Coaching. Buchen Sie ein 30-minütiges Strategiegespräch und bringen Sie den Namen einer Person mit, die Sie sich nicht leisten können zu verlieren.

Fragen, die mir gestellt werden

Sind Bindungsboni nicht der schnellste Weg, Schlüsselpersonen zu halten?

Sie sind schnell, und gelegentlich nötig für eine definierte Strecke, etwa einen Verkauf oder eine regulatorische Frist. Aber ein Bonus sagt jemandem, warum bis zu einem Datum zu bleiben. Er sagt nicht, warum überhaupt zu bleiben. Ist Geld der einzige Grund, den ich geben kann, sollte ich erwarten, dass das nächste bessere Angebot gewinnt.

Wie transparent können Karrierewege in einem kleinen Führungsteam sein?

Transparenter, als die meisten Chief Executives denken. Es mag keine Leiter von Titeln geben, aber es gibt immer einen Pfad von Scope: größere Entscheidungen, neue Märkte, ein Sitz in einem Aufsichtsratsausschuss, ein Turnaround zum Führen. Ich schreibe das mit der Person auf, mit der Evidenz, die jeden Schritt verdienen würde, und prüfe es zweimal im Jahr.

Wird Peer-Anerkennung nicht zum Beliebtheitswettbewerb?

Das kann sie, wenn sie vage und öffentlich um ihrer selbst willen ist. Ich bitte um Anerkennung, die ein konkretes Stück Arbeit und seine Wirkung auf jemand anderen nennt. Das verschiebt sie von wer gemocht wird zu was geholfen hat. Ich schaue auch, wer nie anerkannt wird, weil diese Liste oft stille Player enthält, die die Last tragen.

Was zählt als geteilter Upside, wenn wir kein Equity anbieten können?

Equity ist eine Form, nicht die einzige. Gewinnbeteiligung, Gain-Sharing an einer konkreten Verbesserung, Boni, die an Team- statt an Individualergebnisse gebunden sind, und ein echtes Mitspracherecht, wie eine Ersparnis reinvestiert wird, zählen alle. Der Test ist einfach: Tut das Unternehmen wegen ihrer Arbeit besser, können sie ihren Teil davon sehen?

Quellen

Quelle in englischer Sprache

1. Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected — Pew Research Center, 9. März 2022
2. ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours — McKinsey & Company, 8. September 2021
3. This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion — Gallup, 13. März 2019
4. Employee Retention Depends on Getting Recognition Right — Gallup, 18. September 2024
5. Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options — National Bureau of Economic Research (University of Chicago Press), April 2010

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