Feedback und schwierige Persönlichkeiten

Feedback, das landet, bleibt bei der Aufgabe und der nächsten Handlung. Feedback, das scheitert, klettert in die Identität. Schwierige Persönlichkeiten sind, was geschieht, wenn einer High Performerin erlaubt wurde, den Standard als optional zu behandeln, weil die Zahlen noch gut aussehen. Ich coache die drei zusammen, weil sie zusammen scheitern: Lob, das ein Label ist, Korrektur, die eine Charakterstudie ist, und ein „Genie“, das niemand kontrahiert. Die Organisation erlebt kein Entwicklungsprogramm. Sie erlebt, ob die Person im Stuhl Verhalten benennt, die Arbeit schützt und trotzdem die Person hält, die teuer zu halten ist.

Das ist kein Persönlichkeits-Makeover. Das verkaufe ich nicht. Das ist keine Therapie. Das ist kein Workshop über Typen. Es ist eine Arbeitsbeziehung mit einem Standard, einem Scoreboard und einem Gespräch, das Sie schließen können. Ist das lebendige Problem das Gespräch, das Sie nicht führen, oder der Call, den Sie nicht machen, beginnen Sie in Vertrauen unter Druck.

Ist das lebendige Problem eine Kultur, die einen Fehlschlag nicht hält, lesen Sie Accountability, die skaliert. Dieses Kapitel ist die persönliche Version derselben Wirbelsäule: Lob und Feedback, das ändert, was Menschen am Dienstag tun, ein ehrlicher Account, warum Feedback so oft Dinge schlechter macht, und ein Weg, die Menschen zu führen, die den Raum leeren, ohne so zu tun, als seien sie ein Wettersystem.

Frequenz ist kein weiches Extra. Gallup fand, dass 80 Prozent der Mitarbeitenden, die in der vergangenen Woche sinnvolles Feedback bekommen haben, fully engaged sind, und dass Menschen 3,6-mal häufiger sehr einverstanden sind, zu herausragender Arbeit motiviert zu sein, wenn ihre Managerin tägliches statt jährliches Feedback gibt. Das ist kein Plädoyer zu schweben. Es ist ein Plädoyer, aufzuhören, die Wahrheit für einen Review-Zyklus zu lagern. Auf dieser Höhe ist der Review-Zyklus bereits Theater. Die Arbeit ist lebendig. Das Feedback sollte es auch sein.

Lob und Feedback geben und empfangen

Lob und Feedback, das Verhalten ändert, benennt eine Handlung, einen Impact und den nächsten Stretch. Labels tun das nicht. „Sie sind eine natürliche Führungskraft“ ist Weihrauch. „Sie haben die zwei Optionen gerahmt und die irreversiblen Kosten benannt, bevor wir das Pack geöffnet haben“ ist etwas, das eine Person am Donnerstag wieder tun kann. Ich will den zweiten Satz im Raum. Ich verbringe keine Coaching-Stunden mit dem ersten.

Schwerpunkt 24 ist hier deutlich: belohnen und feiern Sie Handlungen statt Performance-Labels, und verstehen Sie ihre Wirkungen. Labels fühlen sich im Moment großzügig an. Sie sind später teuer. Ein Label wird zum Kostüm. Die Person beginnt, das Kostüm zu schützen. Müssen Sie später einen Fehlschlag korrigieren, korrigieren Sie keinen Forecast. Sie greifen eine Identität an, die Sie ihr gegeben haben. So wird Feedback zum Kampf.

Geben Sie Lob, wie Sie einer Athletin nach einem Rennen eine nützliche Notiz geben würden. Was hat sie getan. Was hat das mit dem Ergebnis getan. Was ist der nächste Zentimeter. Tun Sie es nah an der Arbeit, in dem Raum, der die Arbeit gesehen hat, wenn Sie können, und ohne Steuer. Eine Steuer ist das Lob, das mit einem „aber“ ankommt, das Sie gelagert haben. Trennen Sie sie. Haben Sie eine Korrektur, führen Sie sie. Waschen Sie sie nicht durch ein Kompliment, damit Sie sich freundlich fühlen.

Geben Sie korrektives Feedback auf derselben Karte. Handlung. Impact. Bitte. Schluss. Das ist das Geschwister der Name, Evidenz, Impact, Bitte, Schluss-Struktur für härtere Gespräche. Sie brauchen keine andere Persönlichkeit für Lob und für Korrektur. Sie brauchen dieselbe Präzision. Menschen vertrauen einem Chair, der einen Standard bei guten und schlechten Nachrichten nutzt. Sie vertrauen keinem Chair, der bei Gewinnen poetisch und bei Fehlschlägen forensisch ist, oder umgekehrt.

Wie Sie es in der Praxis geben:

Bleiben Sie bei der Aufgabe. „Im Montags-Pack stand die Kehrseite in Appendix vier, und der Aufsichtsrat hat eine saubere Geschichte gehört. Ich brauche die Kehrseite auf Seite zwei im nächsten Zyklus.“ Das ist Feedback. „Sie sind politisch“ ist eine Diagnose, die Sie nicht inspektieren können. Können Sie nicht auf eine Seite, ein Datum, einen Satz oder eine Zahl zeigen, sind Sie nicht bereit.

Bitten Sie um den nächsten Beweis, nicht um Reue. Ein überarbeitetes Pack, ein Kundenanruf, ein Entscheidungsrecht, das zurückgegeben wird — das sind Beweise. Setzen Sie ein Datum darauf.

Tun Sie es, solange die Arbeit noch warm ist. Jährliches Feedback ist ein Archiv. Wöchentlich ist ein Handwerk. Täglich, an lebendiger Arbeit, ist, wie Sie in derselben Woche bleiben wie das Geschäft. Das Meeting ist für Muster. Der Satz ist für den Play.

Empfangen Sie es, als hätten Sie noch etwas zu lernen, weil Sie das haben. Die CEOs, die hier stocken, tun es in 90 Sekunden: sie erklären, sie kontextualisieren, sie stellen die andere Person wegen des Tons vor Gericht. Schreiben Sie es auf. Stellen Sie eine klärende Frage: „Welche Handlung, genau?“ Wiederholen Sie die Bitte. Danken Sie ihnen die Kosten, es zu sagen. Müssen Sie widersprechen, tun Sie das am nächsten Tag gegen die Fakten. Verteidigung im Moment ist, wie Sie den inneren Kreis trainieren, Ihnen Nebel zu bringen.

Lob empfangen ist ebenfalls eine Fähigkeit. Schlagen Sie es nicht als Demut weg. Das trainiert Menschen, aufzuhören, spezifisch zu sein. Schlucken Sie es nicht als Identität. Das trainiert Sie, den nächsten Hit zu brauchen. Nehmen Sie die Handlung. Legen Sie sie ab. Gehen Sie zurück zur Arbeit. Lobt jemand ein Label — „you’re a visionary“ — fragen Sie, welche Entscheidung sie meinen. Sie lehren ihnen den Standard, den Sie wollen.

Feedback, das nicht auf eine Karte geschrieben werden kann, überlebt die Woche nicht.

Ich nutze eine Trusted Feedback Loop mit Führungskräften: einen kleinen, benannten Kreis, eine kurze Cadence, und Fragen über Verhalten statt über „wie mache ich das?“. „Wie mache ich das?“ lädt eine Performance ein. „Wo ist meine letzte Entscheidung gelandet, und was habe ich im Raum getan, das ihr geholfen oder geschadet hat?“ lädt eine Tatsache ein. Wollen Sie die Bewusstseinsarbeit darunter, lebt sie in Selbst- und Teambewusstsein. Bewusstsein ohne Schleife ist Trivia. Eine Schleife ohne Standard ist ein Salon.

Loben Sie die Handlung. Loben Sie das Label, müssen Sie später das Kostüm bekämpfen.

Loben Sie kein Heldentum, das das System gebrochen hat. Hat jemand die Woche gerettet, indem sie ein Entscheidungsrecht ignoriert hat, danken Sie die Rettung und reparieren Sie dann das Recht. Sonst haben Sie dem Unternehmen beigebracht, dass der Standard optional ist, wenn jemand talentiert ist. So produzieren Sie die schwierige Persönlichkeit, von der Sie später behaupten, Sie hätten sie „geerbt“.

Führen Sie Lob nicht als öffentliche Währung und Korrektur als privates Hobby, oder umgekehrt, ohne zu wissen, warum. Öffentliches Lob von Handlungen lehrt den Raum, wie gut aussieht. Öffentliche Korrektur einer Person lehrt den Raum zu verstecken. Privates Lob einer Favoritin lehrt Politik. Private Korrektur eines öffentlichen Fehlschlags lehrt das Team, dass der Fehlschlag nicht geschehen ist. Wählen Sie absichtlich. Können Sie die Wahl nicht erklären, managen Sie Ihr eigenes Unbehagen.

Kann der Tisch das ohne Theater nicht geben oder empfangen, fügen Sie nicht um seiner selbst willen ein 360 hinzu. Coachen Sie das Führungsteam. Ein 1:1 kann den Chair vorbereiten. Es kann die Politik nicht beobachten. Feedback unter Gleichen ist ein Performance-System, kein Vibe — derselbe Punkt wie Sicherheit am Führungstisch, gerichtet auf den Satz statt auf das Klima.

Warum Feedback scheitern kann

Feedback scheitert, wenn es die Aufmerksamkeit von der Arbeit nimmt und auf das Selbst legt, wenn es ohne Erlaubnis oder Präzision ankommt, oder wenn nach dem Satz nichts geschieht. Ich sage das als Coach, der teure Gespräche schlechtere Quartale erzeugen gesehen hat. Der Instinkt im Stuhl ist, mehr zu geben: mehr Farbe, mehr Beispiele, mehr von Ihrer Autobiografie. Mehr ist oft das Problem.

Die Forschung dazu ist älter als die meisten Frameworks, die darum verkauft werden, und sie ist ehrlicher.

Über ein Drittel ist der Satz, den ich in Ihrem Kopf will, bevor Sie ein weiteres „ehrliches Gespräch“ als Ersatz für einen Standard buchen. Feedback ist nicht automatisch ein Geschenk. Es ist eine Intervention. Interventionen haben Nebenwirkungen. Zielen Sie auf die Person, sollten Sie sich nicht wundern, wenn die Arbeit schlechter wird.

Scheitern hat eine Dienstags-Form.

Keine Erlaubnis. Sie überfallen. Sie nutzen ein Town Hall, einen Witz, ein Board-Pack oder ein 1:1, von dem sie dachten, es ginge um etwas anderes. Erwachsene können harte Dinge hören. Sie können keine Falle hören. Bitten Sie um zehn Minuten zu einem benannten Thema. Können sie das jetzt nicht, buchen Sie es innerhalb von zwei Tagen, nicht nach dem Offsite.

Keine Präzision. Sie sprechen in Traits. Strategisch. Kommerziell. Executive Presence. Collaborativ. Diese Worte fühlen sich senior an. Sie sind Nebel. Übersetzen Sie jedes in eine Handlung, die Sie gesehen haben, und eine Handlung, die Sie wollen. Können Sie das nicht, haben Sie noch kein Feedback. Sie haben eine Grievance.

Falsche Höhe. Sie korrigieren einen Entwurf, als wäre er ein Charakter. Oder Sie behandeln ein Muster verfehlter Daten als einmaligen Tippfehler. Matchen Sie die Höhe zum Fehlschlag. Ein einzelnes Pack bekommt einen Satz. Ein Quartal begrabener Kehrseiten bekommt ein Protokoll. Ein Jahr desselben Fehlschlags bekommt ein Rollengespräch, keine längere Coaching-Metapher.

Identitäts-Kletterung. Sie sagen „immer“ und „nie“. Sie vergleichen sie mit einem Geschwister im Team. Sie bringen ihren Ton in eine Diskussion über eine Zahl. Sie klettern mit Ihnen. Sie verbringen die Stunde damit, ob sie „diese Art von Mensch“ sind. Kluger und DeNisi haben Ihnen bereits gesagt, wohin diese Stunde geht.

Kein Follow-up. Sie hatten ein kathartisches Gespräch und haben die Bitte nicht geschrieben. Sie haben Support gehört. Sie haben einen Turnaround gehört. Dreißig Tage später sind Sie wütend und sie sind verwirrt. Das Artefakt ist der Job. Drei Zeilen. Owner. Datum. Überspringen Sie es, üben Sie Rede, nicht Führung.

Das System hält es nicht. Sie geben sauberes Feedback in einem Unternehmen, das noch das Gegenteil belohnt. Die Heldin, die den Prozess gebrochen hat, bekommt den Bonus. Die Person, die Ihnen die Kehrseite früh gesagt hat, bekommt das kalte Gesicht. In diesem Klima ist präzises Feedback Grausamkeit. Reparieren Sie die Accountability-Artefakte, oder Sie bitten Menschen, für Ihre Unterhaltung mutig zu sein.

Follow-up ist, wo die meisten meiner Klientinnen denken, sie seien fertig. Das sind sie nicht. Die Schleife ist: beobachten Sie die nächste Instanz, benennen Sie sie, schließen Sie sie. Geschieht die nächste Instanz nicht, weil Sie nie schauen, haben Sie kein Feedback gegeben. Sie haben eine Rede gehalten und sind zur E-Mail zurückgekehrt.

Erlaubnis ist kein Rechtsformular. Es ist ein Satz: „Ich will zwanzig Minuten dazu, wie die letzten zwei Packs beim Aufsichtsrat gelandet sind. Geht das jetzt, oder morgen um acht?“ Sagen sie morgen, nehmen Sie morgen. Haben sie nie einen Slot, sind das Daten über die Beziehung, nicht über den Kalender.

Präzision ist ein Schreibproblem, bevor es ein Mutproblem ist. Schreiben Sie die Handlung, als müsste ein skeptischer Chair sie unterschreiben. Würden Sie sie nicht in die Minutes legen, legen Sie sie nicht in ein 1:1, als wäre sie Tatsache.

Ich halte eine kurze Liste von Dingen, die Sie nicht tun sollten, weil sie so zuverlässig scheitern. Machen Sie kein Sandwich. Das Sandwich lehrt Menschen, auf die Klinge zu warten, und das Lob zu diskontieren. Outsourcen Sie den Satz nicht an HR, damit Sie gemocht bleiben. Geben Sie kein Feedback über eine Person an einen Raum, der nicht darauf handeln kann. Nutzen Sie ein 360 nicht als Waffe, die Sie persönlich nicht schwingen wollten. Sammeln Sie nicht die Grievances anderer Menschen und liefern Sie sie als „das Team fühlt“. Fühlt das Team es, kann das Team im Raum sein, oder Sie besitzen das Urteil als Ihres.

Ist Feedback bereits gescheitert, verdoppeln Sie die Dosis nicht. Ändern Sie die Höhe. Haben Task-Level-Notizen die Arbeit nicht bewegt, sind Sie in einem schwierigen Gespräch über den Sitz, nicht in einer längeren Feedback-Session über die Seele. Freundlichkeit ist, diese Verschiebung früh zu benennen.

Schwierige Persönlichkeiten führen

Eine schwierige Persönlichkeit auf dieser Ebene ist meist eine High Performerin mit einer Kante, die das System sich geeinigt hat zu tragen. Intensität, Brillanz, politische Fähigkeit, Victimhood, Chaos — die Maske ändert sich. Die Rechnung nicht. Andere Menschen routen um sie herum. Sie sagen sich, Sie können es sich nicht leisten, sie zu verlieren. Sie zahlen bereits, nur nicht auf ihrer Linie.

Ich diagnostiziere in diesem Kapitel keine Menschen. Ich bin kein Kliniker und ich führe keinen Zoo von Typen. Ich beschreibe Muster, die ich im Stuhl sehe, und den Contract, der sie führbar macht — oder nicht. Brauchen Sie ein Persönlichkeitsmodell, suchen Sie eine Geschichte. Brauchen Sie ein Unternehmen, das am Montag noch arbeitet, brauchen Sie Erwartungen, Autonomie, Konsequenzen und ein Datum.

Beginnen Sie mit der Arbeit, nicht mit der Maske. Was besitzen sie. Wie sieht gut aus. Was ist out of bounds. Was geschieht, wenn sie verfehlen. Schreiben Sie es. Können Sie es nicht schreiben, haben Sie keine schwierige Person. Sie haben einen ungeschriebenen Job, und sie füllen das Vakuum mit ihren Präferenzen.

Der Contract, den ich nutze, ist absichtlich langweilig.

Erwartungen. Drei Outcomes, die der Sitz produzieren muss, in Sprache, die eine Nachtschicht wiederholen könnte. Nicht „seien Sie collaborativer“. „Ein gemeinsamer Forecast mit Sales, von Ihnen besessen, jeden Montag, mit der Kehrseite auf Seite eins.“

Autonomie. Worum sie Sie nicht bitten müssen. Schwierige Menschen werden oft schwierig, weil Sie schweben, oder weil Sie ihnen das Recht nie tatsächlich gegeben haben. Benennen Sie das Recht. Hören Sie dann auf, es an sich zu reißen. Können Sie nicht aufhören, sind Sie das Problem.

Konsequenzen. Was an Tag 30 und Tag 90 geschieht, wenn der Beweis fehlt: Hilfe, Neugestaltung, oder ein Wechsel des Owners. Geschrieben, bevor Sie wütend sind, damit es nicht im Raum erfunden wird. Das ist dieselbe Leiter wie Accountability-Kultur, angewendet auf einen teuren Sitz.

Cadence. Wann Sie schauen. Wöchentlich an der Arbeit. Monatlich am Muster. Warten Sie nicht auf einen Vorfall. Vorfälle machen Sie theatralisch. Cadence macht Sie fair.

Die Maske ist optional. Der Contract ist es nicht.

Muster, keine Labels — weil Labels sind, wie Sie in die Identität klettern und den Kluger-Test verfehlen.

Der brillante Engpass teilt die Arbeit, die Kundin oder die Logik nicht. Das Unternehmen ist Geisel ihres Kalenders. Contract: dokumentierte Entscheidungsrechte, eine Deputy benannt, zwei Stücke Arbeit in 30 Tagen übertragen. Kill: die Deputy kann den Desk noch immer nicht führen.

Die Politikerin führt ein zweites Unternehmen im Flur. Charmant in dem Raum, den Sie sehen können, anders in dem, den Sie nicht können. Contract: keine privaten Deals, die das Ops-Meeting nicht überleben; ein Scoreboard; Sie fragen die andere Partei, in ihrer Gegenwart, was vereinbart wurde. Kill: eine Flur-Version eines geschlossenen Calls, zweimal.

Das Opfer hat ein Klima für jeden Fehlschlag. Der Markt, der Aufsichtsrat, die andere Funktion, Sie. Contract: Tatsache, Ursache, nächster Beweis, im selben Format wie alle anderen. Empathie für Last; keine Ausnahme vom Artefakt. Kill: drei Zyklen mit einer Geschichte und keinem Beweis.

Die Chaos-Schöpferin liebt ein neues Feuer. Sie ist unverzichtbar in einer Krise, die sie mitgestaltet hat. Contract: kein neuer Workstream ohne Kill-Kriterium; Sie loben die Rettung nicht, die den Prozess gebrochen hat. Kill: ein Helden-Wochenende, das vermeidbar war, zweimal.

Die abwesende Expertin ist immer in einer anderen Geografie, einem anderen Deal, einem anderen „wichtigeren“ Raum. Contract: Presence in den zwei Meetings, die das Geschäft tatsächlich führen, oder der Sitz ändert sich. Kill: sie verfehlt die Cadence und erwartet trotzdem das Mandat.

Der Bully mit einer Zahl nutzt Gewalt als Managementsystem und versteckt sich hinter der GuV. Das ist keine Kante. Das ist ein Werte-Call. Contract ist das falsche Wort, wenn Menschen geschädigt werden. Sie wissen es bereits. Warten ist die Entscheidung. Das schwierige Gespräch gehört diese Woche, nicht nach dem Bonus.

Keiner dieser Menschen wird dadurch geholfen, dass Sie eine bessere Amateur-Psychologin werden. Ihnen wird durch einen Standard geholfen, der nicht blinzelt, weil sie talentiert sind. High Performer kommen manchmal mit Kanten. Intensität kann Ergebnisse treiben. Sie kann auch die Bank leeren. Ihr Job ist zu wissen, in welcher Woche Sie sind.

Nehmen Sie den Köder der Maske nicht. Reden Sie mit der Arbeit. Machen Sie sie nicht zu Ihrem Projekt auf eine Weise, die den Rest des Teams verwaist. Ich habe CEOs die Hälfte ihrer Woche auf einem schwierigen Sitz verbringen und sich dann wundern sehen, warum die stillen Spielerinnen gegangen sind. Aufmerksamkeit ist ein Signal. Wer die Ausnahme bekommt, auch.

Triangulieren Sie nicht. Erzählt A Ihnen über B, tragen Sie das in ein Drei-Personen-Meeting oder lehnen Sie die Akte ab. Sie sind kein Briefkasten. Sie sind der Chair. Nutzen Sie das Team, wenn das Muster das des Teams ist. Eine schwierige Person ist oft ein Symptom eines Tisches, der nicht dissentiert. Gewinnende Teams halten Moral unter Druck, ohne eine Person zum Wetter zu machen.

Wird der Contract verfehlt, bewegen Sie sich. Hilfe, Neugestaltung, oder Wechsel des Owners. „Noch ein Quartal“ ist, wie ein Jahr geschieht. Wollen Sie eine Rescue, time-boxen Sie sie und benennen Sie den Beweis. Wollen Sie, dass sie gehen, fahren Sie keinen sechsmonatigen Entwicklungsbogen als Weg, den Satz zu vermeiden. Das ist Ihr Unbehagen, in Rechnung gestellt allen um sie herum.

Ich habe kein Interesse daran, Executives weicher zu machen. Ich habe Interesse daran, Kanten nutzbar zu machen. Nutzbar heißt, der Rest des Unternehmens kann seinen Job noch tun. Können sie das nicht, ist das Talent kein Talent. Es ist eine private Firma in Ihrer Firma.

Ich sage Ihnen nicht, dass sauberes Feedback eine sanfte Kultur erzeugt. Ich sage Ihnen, dass es eine Kultur erzeugt, in der Menschen noch wissen, was die Arbeit ist. Das reicht. Weichheit ohne Standard ist, wie High Performer unführbar werden. Ein Standard ohne Fürsorge ist, wie Sie den Raum leeren. Das Handwerk ist der Satz, das Datum und der Schluss.

Haben Sie eine Person, um die Sie herum gemanagt haben, oder ein Feedback-Gespräch, das Sie weiter im Kopf proben, buchen Sie ein vertrauliches 30-minütiges Gespräch. Wir schreiben die Handlung, den Impact und die Bitte, und wir sehen, ob Sie eine Notiz, einen Contract oder einen Schluss brauchen. Bringen Sie das lebendige Problem mit, keine polierte Version davon.

Fragen, die mir gestellt werden

Wie oft soll ich auf Executive-Ebene Feedback geben?

Oft genug, dass ein Fehlschlag noch eine Tatsache ist, keine Geschichte. Wöchentlich an lebendiger Arbeit schlägt jährliches Theater. Sinnvolles Feedback in der vergangenen Woche ist, was Gallup an full engagement bindet. Täglich ist ein Tempo für die meisten Sitze, keine Rede. Sprechen Sie nur zur Review-Zeit, führen Sie ein Archiv, keinen Standard.

Warum macht mein Feedback Menschen schlechter?

Weil es in die Identität geklettert ist. Kluger und DeNisi haben gezeigt, dass Feedback-Interventionen die Leistung senken können, wenn die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf das Selbst wandert. Bleiben Sie bei der Handlung, dem Impact und der nächsten Bitte. Verlassen sie das Gespräch und diskutieren, wer sie sind, haben Sie daneben getroffen.

Wie lobe ich, ohne Anspruch zu erzeugen?

Loben Sie die Handlung und die Wirkung, nicht das Label. „Sie haben die Forecast-Lücke geschlossen, indem Sie die drei späten Länder am Dienstag angerufen haben“ ist nutzbar. „Sie sind ein Star“ ist eine Stimmung, die sie ausgeben. Labels erzeugen ein Kostüm. Handlungen erzeugen eine Wiederholung.

Was, wenn die schwierige Person eine Top Performerin ist?

Schreiben Sie einen Success Contract: Erwartungen, Autonomie, Konsequenzen, Beweis-Punkte, ein Datum. Talent nimmt niemanden vom Standard aus, unter dem der Rest des Tisches leben muss. Verfehlen sie den Contract, kennen Sie den nächsten Zug bereits. Zu hoffen, sie würden leichter, ist kein Plan.

Soll ich korrektives Feedback im Raum oder privat geben?

Korrigieren Sie die Arbeit im Raum, wenn die Arbeit öffentlich ist und das Team den Standard-Reset braucht. Korrigieren Sie die Person privat, wenn das Issue Conduct, Last oder ein Muster ist, das demütigen würde. Öffentliche Hinrichtung ist keine Candour. Private Vermeidung eines öffentlichen Fehlschlags ist, wie der Standard stirbt.

Wie empfange ich Feedback, ohne mich zu verteidigen?

Schreiben Sie es auf. Stellen Sie eine klärende Frage. Streiten Sie die ersten 90 Sekunden nicht. Wiederholen Sie die Handlung, die sie benannt haben, und die nächste Bitte. Müssen Sie widersprechen, tun Sie das am nächsten Tag gegen die Fakten, nicht gegen die Tatsache, dass sie gesprochen haben. Verteidigung im Moment lehrt Menschen, Ihnen keine Wahrheit mehr zu bringen.

Quellen

1. Kluger and DeNisi, The effects of feedback interventions on performance
2. Gallup, How Effective Feedback Fuels Performance
3. Gallup, How Can Leaders Improve Employee Engagement and Company Culture?
4. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (Harvard Business Review)
5. Working with People Who Aren’t Self-Aware (Harvard Business Review)

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