Veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap: selectief luisteren, silo-loyaliteit en heldensyndroom

Als een CEO mij zegt dat de blinde vlek ongewoon moet zijn, ben ik stil opgelucht. Bijna nooit is hij dat. De patronen die senior leiders het meest kosten, zijn vertrouwd. Vertrouwd betekent: bekende tekens, bekende tegengif.

Drie vormen duiken in de stoelen waarmee ik werk vaker op dan alle andere. Selectief luisteren. Silo-loyaliteit. Heldensyndroom.

Veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap hebben geen nieuwsoortige diagnose nodig. Elk van de drie heeft een waarschuwingssignaal dat u in een week herkent, en een tegenroutine voor een gewone dinsdag.

Dit deel verdiept de middelste stap in het hoofdstuk Blinde vlekken in leiderschap. Als u uw eigen blinde vlek nog niet als één zin hebt geschreven, begin bij leiderschapsblinde vlekken benoemen. Alle drie patronen hieronder passen bij de kracht voorbij de kant.

Waar dit vandaan komt

Het onderzoek waarom capabele leiders falen, begon ernstig in 1983, toen onderzoekers aan het Center for Creative Leadership executives vergeleken wier carrières op koers bleven, met hen die na het bereiken van het general-manager-niveau werden ontslagen, teruggezet of op een plateau belandden. Morgan McCall en Michael Lombardo’s rapport Off the Track vond: ontspoorde en succesvolle verschilden minder dan verwacht, en vroegere krachten werden in een nieuwe rol vaak tot last. In de volgende decennia verdichtte het CCL de lijst tot vijf terugkerende oorzaken, waaronder moeite zich aan verandering aan te passen, een team op te bouwen en te leiden, en problemen in intermenselijke relaties. Latere 360-gradenstudies, onder meer van Zenger en Folkman in 2009, kwamen uit andere data tot een vergelijkbare conclusie.

Bron: How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment

Waarom de vertrouwde patronen de gevaarlijke zijn

Vertrouwd betekent niet onschuldig. Het Center for Creative Leadership onderzoekt ontsporing sinds 1983. De samenvatting is helder: ontsporing is vaak voor collega’s hoog voorspelbaar en voor de executives zelf soms een verrassing, die de problemen meestal niet zien of niet willen aanpakken.

Zenger en Folkmans 360-gradenwerk toont hetzelfde. Zij vergeleken meer dan 450 Fortune-500-leiders, van wie 31 werden ontslagen, met de minst werkzame 10 procent van meer dan 11.000 leiders. Zij identificeerden tien veelvoorkomende zwaktes en vonden dat elke slechte leider minstens één had en de meeste meerdere. Twee van hun tien zijn nabije verwanten: nieuwe ideeën van ondergeschikten en peers afweren, en anderen niet ontwikkelen.

Het patroon is geen nalatigheid. De blinde vlek werd lang beloond. Focus, loyaliteit en ownership zijn bevorderingsgeschikt. De rekening komt later, en eerst op het bureau van iemand anders.

Selectief luisteren

Het innerlijke verhaal: Ik ben gefocust. Ik weet wat telt, en verspil de tijd van de kamer niet.

Selectief luisteren betekent niet mensen negeren. Het betekent hen door een filter horen. U vangt de data die het plan steunen, en verliest het voorbehoud aan het einde van de zin. U hoort de fout in de logica om haar te corrigeren. U componeert het antwoord terwijl de andere persoon nog spreekt.

Zenger en Folkman onderzochten 3.492 managers in een ontwikkelprogramma en vergeleken de bovenste 5 procent van de luisteraars, door collega’s beoordeeld, met alle anderen. De beste luisteraars stelden vragen die ontdekking bevorderden. De slechte werden als competitief gezien, hoorden alleen om fouten in redenering of logica te vinden, en gebruikten hun zwijgen om het volgende antwoord voor te bereiden.

Het waarschuwingssignaal: Mensen herhalen zich tegenover u. Zij noemen het risico twee keer of sturen na de sessie een e-mail met wat zij al hadden gezegd. Het stillere signaal: slecht nieuws komt via derden.

De tegenroutine: Voordat u antwoordt op iets dat telt, vat u het punt van de andere persoon samen, inclusief het deel waarmee u het oneens bent, en vraagt of u het juist hebt. Daarna één vraag, voordat u een visie geeft.

Silo-loyaliteit

Het innerlijke verhaal: Ik zorg voor mijn mensen. Mijn functie levert wat de rest van de zaak ook doet.

Silo-loyaliteit is op één niveau een deugd en op het volgende een belasting. Sterke functionele leiding beschermt headcount, budget en reputatie. Over een directieteam herhaald, wordt elke functiedwarse beslissing tot onderhandeling tussen soevereine staten.

Behnam Tabrizi’s studie van 95 teams in 25 grote concerns vond dat bijna 75 % van de functiedwarse teams disfunctioneel was en op minstens drie van vijf criteria faalde, waaronder budget, tijdschema en afstemming op ondernemingsdoelen. Hij beschrijft een ontwikkelproject van meer dan 100 miljoen dollar over drie divisies, waarvan het team en enkele executives twee jaar voor de stop wisten dat het een doodlopende weg was. Niemand zei het, omdat dat betekende eigen mensen en eigen budget op te geven.

Het waarschuwingssignaal: Functiedwars werk stokt aan uw grens. In leiderschapssessies spreekt u eerst voor uw functie, daarna voor de onderneming.

De tegenroutine: In elke leiderschapssessie neemt u één agendapunt en argumenteert het hardop vanuit het gezichtspunt van de onderneming, voordat u zegt wat het voor uw functie betekent. Eens per kwartaal geeft u iets af dat uw team bezit – een persoon, een budgetregel, een deadline – aan de prioriteit van een peer.

Heldensyndroom

Het innerlijke verhaal: Ik laat het niet falen. Als het telt, stap ik in.

Heldensyndroom is de meest bewonderde blinde vlek die ik ken. De leider pakt op wat anderen laten vallen, redt de klant, herschrijft het raadsstuk om middernacht. De organisatie leert: escalatie is sneller dan ownership. Dan is de leider moe, en niemand achter haar heeft het werk gedaan.

Rob Cross, Reb Rebele en Adam Grant vonden dat de tijd die managers en medewerkers aan samenwerking besteden, over twee decennia met 50 % of meer was opgeblazen, en dat in de meeste gevallen 20 % tot 35 % van de waarde-creërende samenwerkingen van slechts 3 % tot 5 % van de medewerkers komt. Senior helden zitten boven op die scheefstand.

Patroon	Innerlijk verhaal	Waarschuwingssignaal	Tegenroutine	Wat tellen
Selectief luisteren	Ik ben gefocust.	Mensen herhalen zich of volgen per e-mail	Punt samenvatten, daarna een vraag voor een visie	Hoe vaak een punt tegenover u wordt herhaald
Silo-loyaliteit	Ik zorg voor mijn mensen.	Werk stokt aan uw grens	Eén punt per sessie vanuit ondernemingszicht argumenteren	Functiedwarse beslissingen die weer opengaan
Heldensyndroom	Ik laat het niet falen.	Niets beweegt als u weg bent	Vragen wat zij zouden doen; een eigenaar benoemen die niet u bent	Escalaties die u elke week bereiken

Argumenten

Het voor

Gemeenschappelijke patronen benoemen spaart tijd en verlaagt de temperatuur. CCL en Zenger/Folkman tonen: de patronen die senior carrières beëindigen, herhalen zich over mensen en ondernemingen, en collega’s zien ze lang voor de leider.

Het tegen

Etiketten maken mensen plat. Noem een leider heldin, en u overziet misschien dat zij een onderbemande functie draagt. Sommige crises hebben de held nodig. Een nieuwe bedrijfsleiding die een falende functie erft, zou haar een tijdje loyaal moeten zijn.

Waar ik sta

Ik gebruik de drie patronen als hypothesen, nooit als oordeel. Het etiket verdient zijn plaats als het waarschuwingssignaal in uw week opduikt en minstens twee collega’s het herkennen. In het 7-stappentraject zit dat in Awareness en Challenges. Silo-loyaliteit hoort vaak bij coaching voor directieteams.

Probeer dit

Een audit over een week. Een notitieboek en twee eerlijke collega’s.

1. Lees de drie waarschuwingssignalen en markeer dat wat u het minst op uzelf lijkt. Wantrouw die keuze.
2. Vraag twee collega’s welk van de drie signalen zij bij u het vaakst zien – en in welke sessie.
3. Kies één patroon naar hun antwoord, niet naar uw voorkeur.
4. Tel een week lang met de maat in de laatste kolom.
5. Rijd de tegenroutine vanaf de tweede week en tel verder.
6. Vergelijk de twee weken met dezelfde twee collega’s.

Waarheen daarna

Een patroon zien is niet hetzelfde als het wegnemen. In blinde vlekken in leiderschap wegnemen staan de wekelijkse lus, gedragstests en het scorebord. Begint het thema verder binnen: leiderschap van binnen naar buiten. Voor de lezing hoe u binnenkomt: zelfinzicht en teambewustzijn.

Kost een van deze patronen u nu: Business Coaching of boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Waarom juist deze drie blinde vlekken?

Omdat ik ze in zware stoelen het vaakst zie, en omdat elk daarvan jaren wordt beloond voordat hij iets kost. Selectief luisteren ziet eruit als focus. Silo-loyaliteit ziet eruit als inzet voor de eigen mensen. Heldensyndroom ziet eruit als ownership. Precies die beloningsgeschiedenis houdt hen onzichtbaar. Andere patronen tellen ook, maar hier begin ik.

Waaraan herken ik welke ik heb?

Kijk naar het waarschuwingssignaal, niet naar het etiket. Herhalen mensen hun punt tegenover u twee keer, vermoed selectief luisteren. Stokt functiedwars werk aan uw grens, vermoed silo-loyaliteit. Beweegt er niets als u een week weg bent, vermoed heldensyndroom. Vraag dan twee collega’s welk signaal zij het vaakst zien. Hun antwoord klaart het meestal.

Kan ik aan alle drie tegelijk werken?

Dat zou ik niet doen. Kies die welke u vorig kwartaal het meest kostte, en rijd zijn tegenroutine een maand. De drie hangen samen, en één repareren maakt de anderen vaak losser. Selectief luisteren voedt silo-loyaliteit, en beide voeden heldensyndroom, omdat een leider die minder hoort, uiteindelijk meer draagt.

Zijn dat werkelijk blinde vlekken als ik ze al vermoed?

Vermoeden is niet hetzelfde als zien. De meeste leiders die ik tref, vermoeden vaag dat zij selectief luisteren of te veel dragen. Wat zij niet zien, is wanneer het gebeurt, wat het kost en wie betaalt. Tot u de sessie en de prijs kunt noemen, is het nog een blinde vlek – alleen een vertrouwde.

Bronnen

Engelstalige bron

1. How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 februari 2020
2. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived) — Harvard Business Review, juni 2009
3. What Great Listeners Actually Do (archived) — Harvard Business Review, 14 juli 2016
4. 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (archived) — Harvard Business Review, 23 juni 2015
5. Collaborative Overload (archived) — Harvard Business Review, januari 2016

Ga dieper in de gids · Redactionele normen