Waarom feedback kan falen: meestal breekt het voordat u de mond opent

U hebt het gesprek voorbereid. U hebt de woorden met zorg gekozen. U hebt een rustige ruimte geboekt. En het ging nergens heen. Zij knikten, of zij twistten, of zij dankten u en wijzigden niets. Een maand later geeft u dezelfde notitie opnieuw, met minder geduld, en zij horen haar met minder vertrouwen.

Als feedback faalt, grijpen de meeste leiders naar de levering. Vaker was het probleem klaar voordat zij de kamer betraden: geen standing, geen bewijs tegen de eigen vertekening, geen plan om te toetsen wat verandert.

Waar dit vandaan komt

In 1996 publiceerden Avraham Kluger en Angelo DeNisi een meta-analyse in Psychological Bulletin over 607 effectgroottes en 23.663 observaties. Feedback hielp gemiddeld, maar meer dan een derde van de feedbackinterventies maakte prestatie slechter. Hun verklaring betrof aandacht: feedback werkt als zij aandacht op de taak houdt, en faalt als aandacht naar het zelf wandelt. Bijna twee decennia later bekeken Douglas Stone en Sheila Heen hetzelfde probleem van de ontvangstkant en noemden drie triggers die feedback blokkeren: truth, relationship en identity. Samen verklaren zij waarom goede intentie niet volstaat.

Bron: The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory

Feedback is een interventie, en interventies gaan mis

Feedback verdampt zonder toestemming, precisie of nazorg. Kluger en DeNisi vonden dat feedback de prestatie gemiddeld verbeterde, maar meer dan een derde van de feedbackinterventies de prestatie verlaagde. Houdt zij aandacht op de taak, helpt zij. Trekt zij aandacht naar het zelf, valt de werkzaamheid.

De organisationele data zijn niet vriendelijker. In een Gallup-artikel van Robert Sutton en Ben Wigert stemde slechts 14 % van de medewerkers sterk in dat hun performance reviews hen inspireren zich te verbeteren, en bijna de helft zei feedback van hun leider een paar keer per jaar of zeldzamer te krijgen. Stone en Heen, schrijvend in de HBR, rapporteerden dat senior HR-executives naar hun grootste performance-management-uitdaging werden gevraagd en 63 % het onvermogen of de onwil van managers noemden om moeilijke feedbackgesprekken te voeren.

Luister naar de ontvanger: drie triggers, drie hekken

Stone en Heen besteedden jaren aan het coachen van executives in het ontvangen van feedback. Zij stellen dat er slechts drie wegen zijn waarop een notitie bij iemand knoppen indrukt. Een truth trigger (waarheidstrigger) vuurt als de inhoud verkeerd of oneerlijk aanvoelt. Een relationship trigger (relatietrigger) vuurt vanwege de gever en hoe die zich eerder heeft gedragen. Een identity trigger (identiteitstrigger) vuurt als de notitie het gevoel van de persoon bedreigt wie zij is.

Ik vind het nuttig dat om te keren en te vragen wat de gever eerder heeft gedaan of nagelaten. Elke trigger wijst naar een hek dat de notitie niet is gepasseerd.

Een warm gesprek zonder nazorg ziet eruit als succes. Het is het stilste falen.

Hek één: toestemming wordt voor de sessie verdiend

Toestemming is standing: hebben zij gezien dat ik notities neem, niet alleen geef? Een CEO die spaarzaam is met lof en plots een scherpe correctie levert, faalt aan de relationship trigger. Standing is vertrouwen verdienen, toegepast op feedback. Noem het thema en vraag om de tijd: I want 20 minutes on how the last board pack landed. Now, or first thing tomorrow? (Ik wil 20 minuten over hoe het laatste board pack landde. Nu, of morgenvroeg?) Een team dat is overeengekomen hoe het notities geeft, heeft elk lid standing vooraf gegeven – zie psychologische veiligheid aan de bestuurstafel.

Hek twee: precisie moet uw eigen vertekening doorstaan

Hier het ongemakkelijke onderzoek. Marcus Buckingham en Ashley Goodall, die decennia psychometrisch werk samenvatten, stellen dat mensen onbetrouwbare beoordelaars van anderen zijn: meer dan de helft van uw beoordeling van iemand weerspiegelt uw kenmerken, niet de hunne. Zij noemen het de idiosyncratic rater effect.

Abstracte kwaliteiten zoals You need more executive presence weerspiegelen vaak het beeld van de gever van goed. Precisie is de verdediging. Toets de notitie tegen drie vragen:

1. Zou een camera het hebben opgenomen? Een datum, een sessie, een zin, een cijfer. Zo niet, hebt u een mening over een kenmerk.
2. Zou een andere senior persoon die er was, met de feiten instemmen? Niet met de interpretatie, met de feiten. Bent u onzeker, vraag er één voordat u spreekt.
3. Is de volgende handeling over de taak? Nodigt de notitie de persoon uit te reflecteren over wie zij is, wandelt zij naar identiteit, en Kluger en DeNisi zeggen u waarheen dat gaat.

Hek drie: nazorg is waar de verandering gebeurt

Een notitie zonder volgende handeling en datum is een commentaar. Spreek af wat tot wanneer verandert, en zet de tweede blik in de agenda. Zonder dat hek blijft ook precieze, toegestane feedback theater.

Argumenten

Het voor

Notities die van de taak naar de persoon drijven, slaan terug; notities zonder lus worden vergeten. Behendige levering redt een notitie zonder standing, bewijs en nazorg niet.

Het tegen

Buckingham en Goodall vragen of het antwoord minder feedback is, niet betere. In een veiligheidsthema of een klantencrisis kan toestemming vragen als toegeeflijkheid aanvoelen.

Waar ik sta

Ik laat leiders geen abstracte kenmerken beoordelen. Precisie over geobserveerd gedrag is iets anders. In een noodgeval zegt u wat u ziet. Het meeste gefaalde feedback in senior teams was niet urgent; het was onvoorbereid. In het 7-stappentraject horen toestemming en precisie bij Awareness en Influence, nazorg bij Improvement.

Probeer dit

Neem de notitie die u wilde geven, of die u hebt gegeven en die nergens heen ging.

1. Schrijf haar in één zin. Onderstreep elk woord dat een kenmerk beschrijft in plaats van een gedrag, en vervang het.
2. Toets één feit met iemand anders die er was.
3. Vraag uzelf eerlijk: heb ik deze persoon de afgelopen maand concreet geprezen, en heb ik hun om feedback gevraagd? Zo niet, doe één daarvan eerst.
4. Boek het gesprek met een genoemd thema. Spreek een volgende handeling en een datum af.
5. Zet een herinnering in de agenda om na de volgende instantie te kijken en haar te benoemen, goed of slecht.

Vragen om over na te denken:

• Welke van mijn recente notities zou een camera hebben opgenomen?
• Wiens feedback neem ik zichtbaar aan, en wie weet dat?
• Waar verwar ik een warm gesprek met een geslaagd?
• Welke notitie heb ik driemaal gegeven, zonder iets te wijzigen aan hoe ik haar geef?

Waarheen daarna

De vaardigheid zit in lof en feedback geven en ontvangen. Betreft de notitie een hoogpresteerder met scherpe randen, lees moeilijke persoonlijkheden leiden. Zijn uw eigen blinde vlekken het thema: blinde vlekken in leiderschap wegnemen. Landt een notitie niet, is Executive Coaching de plek haar voor te bereiden, of boek een vertrouwelijk gesprek van 30 minuten.

Vragen die mij gesteld worden

Waaraan herken ik bij welk hek mijn feedback is gefaald?

Ik luister naar het eerste bezwaar. Stellen zij de feiten ter discussie, was het precisie. Stellen zij mij, mijn motieven of mijn recht ter discussie om het te zeggen, was het toestemming. Hebben zij warm ingestemd en is niets veranderd, was het nazorg. De reactie is diagnose. Zij is geen aanval om te winnen; zij is informatie welk deel van mijn voorbereiding dun was.

Is het ooit juist feedback zonder toestemming te geven?

Ja, als veiligheid, ethiek of een klant nu in gevaar is. Dan noem ik wat ik zie, en stop ik het, en leg ik daarna uit. Voor al het andere vraag ik. Vragen kost tien seconden en wijzigt hoe het hele gesprek wordt gehoord. Het meeste feedback dat in senior teams explodeert, was niet urgent; het was eenvoudig onaangekondigd.

Wat als ik de persoon ben wiens feedback steeds opnieuw faalt?

Dan kijk ik eerst naar mijn eigen standing. Geven de mensen aan wie ik notities geef, ook mij notities, en hebben zij gezien dat ik ernaar handel? Zo niet, klinkt mijn feedback waarschijnlijk als oordeel van boven in plaats van hulp van iemand in het werk. De snelste reparatie: publiek om feedback vragen en iets zichtbaar wijzigen.

Moeten wij formele performance reviews afschaffen?

Dat is een beslissing voor elke organisatie, en het bewijs over de alternatieven is nog gemengd. Waarvan ik overtuigd ben: één review kan de hele baan niet dragen. Is het review de hoofdplek waar mensen de waarheid over hun werk horen, zal het als een hinderlaag aanvoelen, hoe goed het ook is geschreven. Frequente korte notities maken het review tot een samenvatting in plaats van tot een verrassing.

Bronnen

Engelstalige bron

1. The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), maart 1996
2. Find the Coaching in Criticism — Harvard Business Review, januari 2014
3. More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews — Gallup, 6 mei 2019
4. The Feedback Fallacy — Harvard Business Review, maart 2019

Ga dieper in de gids · Redactionele normen