De serie in 30 delen · Deel 22 van 30
Moeilijke gesprekken voeren: harde waarheid, goed gezegd, verdiept het respect
Elke senior leider die ik coach, heeft een gesprek op de lijst dat daar al te lang staat. Het is meestal hernoemd. Het begon als Ik moet met haar over de cijfers spreken, werd tot timing, daarna na het offsite, en is nu iets dat wij in de reorganisatie zullen adresseren.
Ondertussen weet de betreffende persoon dat er iets niet klopt, weet het team dat u het weet, en heeft de gang het gesprek al voor u gevoerd, slecht.
Het zwaartepunt achter dit deel zegt het in één regel: harde waarheid, goed gezegd, verdiept het respect. Ik stem in en zou verdergaan. De waarheid is zelden wat een relatie beschadigt. Vertraging beschadigt haar, omdat mensen leren wat u tolereert. Nalatige levering beschadigt haar, omdat mensen lang na de feiten herinneren hoe u hen hebt laten voelen. Een moeilijk gesprek dat de boodschap landt, waardigheid houdt en in een gedateerde handeling eindigt, doet het tegenovergestelde. Het zegt de andere persoon dat u hen ernstig genoeg neemt om rechtuit met hen te zijn.
Het hoofdstuk vertrouwen onder druk geeft een vijfzettenstructuur voor het gesprek zelf. Dit deel gaat eronder: waarom wij uitstellen, wat het uitstel kost, en drie toetsen die u zeggen of een hard gesprek écht heeft gewerkt.
Waar dit vandaan komt
In 1999 publiceerden Douglas Stone, Bruce Patton en Sheila Heen van het Harvard Negotiation Project Difficult Conversations. Hun centrale inzicht: elk hard gesprek is eigenlijk drie: een twist over wat is gebeurd, een set gevoelens die niemand benoemt, en een stille bedreiging van het zelfbeeld van elke persoon. In 2002 publiceerden Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan en Al Switzler Crucial Conversations, definieerden ze als gesprekken waarin de inzet hoog is, meningen verschillen en emoties sterk lopen, en betoogden dat veiligheid is wat de dialoog gaande houdt. Amy Edmondsons werk over psychologische veiligheid, in 1999 begonnen, gaf de teamversie. Wat sindsdien is veranderd, is het bewijs over de kosten: stilte wordt nu gemeten, niet aangenomen.
Bron: Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue
Waarom de gang wint
Ongemak is normaal, en het is wijdverbreid. In een Interact-enquête van Harris Poll zeiden 69 % van de bevraagde managers dat zij vaak ongemakkelijk zijn om met medewerkers te communiceren, en 37 % zei ongemakkelijk te zijn om directe feedback over prestatie te geven als zij een negatieve reactie verwachten. Senioriteit geneest dat niet. Zij tilt de inzet, daarom wordt het ongemak beter gekleed.
De kosten van dat ongemak zijn niet neutraal. Crucial Learnings vervolgstudie met 1.100 mensen vond dat 43 % van de respondenten schat twee weken of meer te verspillen aan piekeren over een onopgelost probleem op het werk, en één op de drie schat dat niet-spreken in een beslissend moment hun organisatie minstens 25.000 dollar heeft gekost. De gesprekken die mensen het vaakst vermijden, zijn die welke elk directieteam heeft: iemand die niet het deel draagt (68 %), en iemand die onder de verwachtingen presteert (66 %). In plaats van te spreken, berichtte 77 % zich bij anderen te beklagen.
Dat laatste cijfer is de gang. Als een leider een moeilijk gesprek uitstelt, verdwijnt de energie niet. Zij sijpelt zijwaarts in zijsessies, privéberichten en stille allianties. Als u eindelijk spreekt, heeft de andere persoon een verwrongen versie van drie collega’s gehoord, en landt uw zorgvuldige opening op een verhaal dat al is gezet.
Drie toetsen: landen, houden, leiden
Het zwaartepunt noemt drie dingen die een moeilijk gesprek moet doen: de boodschap landen, waardigheid houden en tot handeling leiden in plaats van tot gang-fallout. Ik gebruik ze als toetsen na het gesprek, niet alleen als doelen ervoor. Faalt één, is het gesprek niet klaar.
| Toets | Hoe falen eruitziet | De dinsdagzet | Waaraan u weet dat het heeft gewerkt |
|---|---|---|---|
| De boodschap landen | Zij gaan onzeker wat u bedoelde, of denken dat het een algemeen chat was | Zeg de harde zin in de eerste twee minuten, in heldere woorden | Zij kunnen het punt zonder verzachting teruggeven |
| Waardigheid houden | Zij gaan vernederd, defensief of praten over uw toon | Begin met feiten die u beiden aanvaardt, en neem uw deel op, inclusief de vertraging | Zij twisten met de feiten, niet met uw manier |
| Tot handeling leiden | Niets wijzigt, of hetzelfde gesprek herhaalt zich in het volgende kwartaal | Eindig met een vraag, een verantwoordelijke en een datum, dezelfde dag geschreven | Het volgende bewijs komt op de datum of wordt daarvoor opnieuw onderhandeld |
Waardigheid is geen zachtheid
Het bezwaar dat ik van capabele, veeleisende leiders hoor: waardigheid vertraagt. Zij vrezen dat als zij langzamer luisteren, de boodschap verloren gaat. Het bewijs suggereert het tegenovergestelde: mensen willen de harde waarheid meer dan leiders aannemen, zolang zij met zorg wordt geleverd.
Jack Zenger en Joseph Folkman vroegen 899 mensen over feedback en vonden dat 57 % correctieve feedback verkoos boven lof. Ongeveer 72 % dacht dat hun prestatie zou verbeteren als hun managers correctieve feedback gaven, en 92 % stemde in dat negatieve feedback, adequaat geleverd, doeltreffend is om prestatie te verbeteren. Het woord dat daar werkt, is adequaat. De eetlust is reëel. De tolerantie voor nalatigheid is het niet.
Amy Edmondson maakt een verwant punt over teams. In een HBR IdeaCast over psychologische veiligheid beschrijft zij haar als iets dat niets met aardig zijn te maken heeft: het gaat om open feedback, het open toegeven van fouten en het van elkaar leren. Dat telt voor moeilijke gesprekken, omdat de leider die ze goed voert, niet degene is die ongemak mijdt. Het is degene die ongemak overleefbaar maakt, zodat de volgende harde waarheid eerder aankomt.
Argumenten
Het voor
Het geval is dat stilte duur is en openheid, goed gedaan, welkom. Grote enquêtes tonen dat de meeste managers deze gesprekken ongemakkelijk vinden, dat medewerkers weken over onopgeloste problemen piekeren, en dat de kosten in geld en moraal worden geteld.
Het tegen
Het sterkste bezwaar is timing. Sommige gesprekken zijn écht later beter: na een sterfgeval, midden in een kritieke deal, of als u de feiten nog niet hebt.
Waar ik sta
Ik aanvaard dat sommige gesprekken moeten wachten, maar alleen om een genoemde reden en met een genoemde datum. Na de deal-close op de 14e is een plan. Als de tijd rijp is is vermijding.
In het 7-stappentraject leeft dit in stap 4, Influence, waar wij aan taal en structuur van harde boodschappen werken, en stap 5, Improvement, waar wij live gesprekken voorbereiden voordat zij gebeuren, en ze daarna reviewen. Het is een van de meest praktische stukken van Executive Coaching, omdat het gesprek reëel is, de inzet reëel is en het resultaat binnen dagen zichtbaar is.
Probeer dit: het 48-uursgespreksplan
Neem het gesprek dat het langst op uw lijst staat. Werk deze stappen daarna binnen twee dagen door.
- Schrijf de harde zin. Eén zin, heldere woorden, geen verzachting. Kunt u haar niet schrijven, bent u niet klaar, en u moet uitzoeken waarom voordat u de sessie boekt.
- Som de feiten op die u beiden zou ondertekenen. Data, cijfers, beslissingen, sessies. Drie feiten volstaan. Laat alles weg dat alleen uw interpretatie is.
- Noem uw deel. Schrijf op wat u hebt bijgedragen, inclusief de vertraging. Plan het vroeg te zeggen.
- Schrijf de vraag. Eén resultaat, één verantwoordelijke, één datum, idealiter binnen 30 dagen.
- Boek het binnen 48 uur. Niet volgende week. Een korte sessie in een privéruimte, zonder direct daarna een vervolgsessie.
Waarheen daarna
Moeilijke gesprekken zitten tussen de andere twee delen van dit hoofdstuk. Zij geven het vertrouwen uit dat u in vertrouwen verdienen hebt gebouwd, en zij ruimen vaak de bodem voor een bel die alleen u kunt doen – het thema van moeilijke beslissingen nemen. Veel harde gesprekken zijn eigenlijk feedbackgesprekken, daarom loont het parallel te lezen hoe men lof en feedback geeft en ontvangt, en hoe men spelers versus huichelaars onderscheidt als het gesprek eigenlijk over of iemand nog in de stoel past gaat. Voor de kortere veldnotitie met openingszinnen zie mijn artikel de moeilijke gesprekken die CEO’s uitstellen.
Is er een gesprek dat u hebt hernoemd, boek een vertrouwelijk gesprek. Wij schrijven de eerste zin samen.
Vragen die mij gesteld worden
Hoe snel moet ik een moeilijk gesprek voeren zodra ik weet dat het nodig is?
Binnen een week na het weten, en meestal binnen 48 uur. Hoe langer ik wacht, des te dramatischer wordt het verhaal in mijn hoofd en des te meer leert het team uit mijn stilte. Ik heb liever een wat ruw gesprek op dinsdag dan een gepolijst in het volgende kwartaal, nadat de gang al zijn versie heeft geschreven.
Wat als de andere persoon kwaad of van streek wordt?
Ik laat de reactie gebeuren, zonder haar haastig te repareren. Woede en van streek zijn zijn informatie, geen falen. Ik blijf bij de feiten die wij beiden aanvaarden, erken wat ik kan zien, en houd de vraag op tafel. Kan het gesprek niet verdergaan, zet ik een tijd, binnen 24 uur opnieuw te beginnen, in plaats van het punt op te geven.
Moet ik harde gesprekken één-op-één of met het team voeren?
Eén-op-één als de persoon of de rol het thema is. Met het team als het bedrijf voor een patroon betaalt dat meerdere mensen delen. Ik gebruik nooit een teamsessie als publieke executie, en ik gebruik nooit een privégesprek om een probleem te vermijden dat aan de tafel hoort.
Hoe houd ik waardigheid zonder de boodschap te verdunnen?
Scheid de persoon van het bewijs. Ik zeg de harde zin helder, toon dan respect door de manier waarop ik luister, wat ik over hun intentie aanneem, en of ik hun een écht aandeel in de volgende stap geef. Waardigheid leeft in het proces, niet in zachtere woorden die het punt laten verdwijnen.
Wat als ik dit gesprek al maanden heb uitgesteld?
Benoem de vertraging als deel van het gesprek. Zeg dat u het eerder had moeten tillen en dat de vertraging van u was. Die ene zin neemt vaak meer defensie weg dan elke zorgvuldige opening, omdat hij toont dat u uzelf aan dezelfde standaard houdt die u zo dadelijk van hen vraagt.
Bronnen
Engelstalige bron
- Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue — Crucial Learning, 3 februari 2022
- Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating with Employees — Harvard Business Review, 9 maart 2016
- Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give — Harvard Business Review, 15 januari 2014
- Creating Psychological Safety in the Workplace (HBR IdeaCast) — Harvard Business Review, 22 januari 2019