Tomar decisiones difíciles: ordene la puerta antes de atravesarla

La mayoría de las decisiones difíciles que veo atascadas en el escritorio de un CEO no están atascadas porque sean duras. Están atascadas porque se tratan como todas las demás decisiones. El test de precio recibe el mismo comité de pilotaje que la adquisición. La contratación senior espera la misma reunión de alineación que la salida de mercado. Todo se mueve a la velocidad de la llamada más pesada, y la organización aprende que decidir es lento, político, y mejor dejado a la cumbre.

El eje de intervención detrás de este artículo dice que la velocidad cuenta, pero la calidad también. No creo que esas dos tiren una contra la otra tanto como los dirigentes creen. Lo que tira contra ambas es hacer girar un solo proceso para cada llamada. Ese es el pilar de Decisiones: no más análisis, sino un modo de ordenar las puertas antes de atravesarlas. Mi tesis es sencilla: ordene primero lo reversible de lo irreversible. Decida las reversibles rápido y cerca del trabajo. Ralentice las irreversibles con limpieza, con un pre-mortem y un criterio de parada. Luego comunique cada decisión para que la gente se mueva rápido y en la misma dirección.

El capítulo La confianza bajo presión pone cuatro puertas para una llamada dura: marco, opciones, coste irreversible y responsable. Este artículo toma la tercera puerta y la convierte en la primera pregunta, porque cambia todo lo que sigue.

Ordene la puerta antes de atravesarla

En su carta a accionistas publicada en abril de 2016, Jeff Bezos describió dos clases de decisiones. Las decisiones Type 1 son consecuentes e irreversibles o casi —one-way doors, puertas de un solo sentido— y merecen una deliberación lenta y cuidadosa. Las decisiones Type 2 son cambiables y reversibles —two-way doors, puertas de doble sentido— y deberían tomarse rápido por individuos de alto juicio o grupos pequeños. Su advertencia era que, a medida que las organizaciones crecen, tienden a aplicar el proceso pesado de Type 1 a la mayoría de las decisiones, incluidas las Type 2, y el resultado es lentitud, aversión al riesgo poco pensada y demasiado poca experimentación.

Esa advertencia se pega a lo que muestran los datos más amplios. En una encuesta mundial McKinsey con 1 259 participantes, solo el 20 % de los encuestados decía que sus organizaciones excelen en la toma de decisión. Los encuestados reportaban pasar el 37 % de su tiempo decidiendo, y el 61 % decía que la mayor parte de ese tiempo se usa de forma ineficaz. Solo el 37 % decía que las decisiones de sus organizaciones eran a la vez de alta calidad y rápidas. A los dirigentes seniors no les faltan decisiones. Les falta una forma de ordenarlas.

El orden es un gesto del martes. Antes de que una decisión vaya a la agenda, alguien hace una pregunta: si esto sale mal, ¿qué costaría volver a atravesar la puerta en 90 días? La respuesta orienta la llamada.

La tabla lleva un punto calmo sobre la confianza. Cuando retoma decisiones reversibles que ha delegado, gasta la confianza que necesita para las irreversibles. La gente deja de llevar nada, porque asume que usted lo sobrecargará. Por eso Ganarse la confianza y Tomar decisiones difíciles son la misma disciplina vista desde dos lados.

Ralentice las puertas de un solo sentido con limpieza

Ralentizar no quiere decir un deck más largo. La mayor parte del análisis extra sobre una llamada grande confirma lo que el equipo ya quería. Lo que una puerta de un solo sentido necesita es un intento estructurado de encontrar cómo falla, antes de comprometerse.

El pre-mortem de Gary Klein hace eso. Cita una investigación de 1989 que muestra que el prospective hindsight, imaginarse que un evento ya ha ocurrido, aumenta un 30 % la capacidad de identificar con corrección las razones de resultados futuros. El método es sencillo. El equipo imagina que la decisión se ha tomado y ha fallado gravemente. Cada persona escribe, en privado, por qué ha fallado. Luego las razones se comparten y el dirigente decide qué riesgos tratar antes de comprometerse.

Lo que me gusta del pre-mortem no es la lista de riesgos. Es el permiso. En la mayoría de los equipos seniors, al menos una persona tiene dudas serias sobre una llamada grande y no lo dirá, porque no estar de acuerdo con el CEO en público parece desleal. El pre-mortem convierte la duda en misión. También da al CEO una lectura honesta de dónde se sostiene el equipo antes de la decisión, no en el pasillo después.

Dos guardas más pertenecen a cada puerta de un solo sentido:

• Una hipótesis escrita. La única cosa sobre la que apuesta que es cierta, en una sola frase. Si no puede escribirla, aún no entiende la apuesta.
• Un criterio de parada. El resultado preciso, en una fecha precisa, que le haría parar o invertir tanto como pueda. Sin eso, el coste irrecuperable tomará la decisión por usted más tarde.

Nada de eso necesita tomar mucho tiempo. Un pre-mortem es una reunión. Una hipótesis y un criterio de parada son dos líneas. El tiempo va a la conversación, no al papel. Y cuando las personas a las que toca la decisión empujan, el trabajo pasa a Manejar la resistencia, que es una habilidad separada de decidir.

Comunique para que la gente se mueva rápido y alineada

El eje de intervención termina con una frase a la que vuelvo: comunique las decisiones para que todo el mundo se mueva rápido, y alineado, hacia el verdadero norte. Una decisión bien tomada y mal comunicada es, desde el punto de vista de la organización, una decisión que no se ha tomado.

La investigación de Bain da a eso un borde comercial. Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers encuestaron a dirigentes en 760 empresas y hallaron que la eficacia de las decisiones y los resultados financieros se correlacionaban a un nivel de confianza del 95 % o más para cada país, industria y tamaño de empresa en su muestra. Las empresas más eficaces en la toma de decisión y la ejecución generaron rendimientos totales para los accionistas medios de cerca de seis puntos porcentuales más altos que las demás firmas. Su medida incluía la ejecución, no solo la calidad de la llamada. La comunicación es donde las dos se encuentran.

Para una puerta de un solo sentido, pido a los dirigentes que comuniquen cinco cosas en el primer mensaje: lo que hemos decidido, por qué, lo que hemos soltado, quién lleva, y qué nos haría volver a mirar. La cuarta y la quinta cuentan más. Nombrar al responsable para que la decisión deje de derivar hacia la cumbre. Nombrar qué cambiaría su opinión dice a la gente que usted sigue escuchando, sin reabrir la llamada cada viernes.

El otro vínculo es la dirección. Una decisión que no se liga a la frase que la empresa puede repetir parece arbitraria, por sana que sea. Si ha hecho el trabajo de Transmitir la visión con eficacia, puede explicar cualquier llamada dura en una línea: esto nos desplaza hacia el destino, y he aquí lo que cuesta.

Argumentos

A favor

El dossier es que ordenar primero mejora a la vez la velocidad y la calidad. Las llamadas reversibles se toman más rápido porque ya no hacen cola detrás de las irreversibles. Las llamadas irreversibles reciben una mejor atención porque el tiempo senior ya no se extiende sobre cada pequeña decisión. Las pruebas de encuesta sugieren que la mayoría de las organizaciones no son ni rápidas ni buenas decidiendo, y la investigación que liga la eficacia de decisión a los resultados financieros sugiere que no es un problema blando.

Hay también un beneficio cultural. Cuando la gente ve que las decisiones reversibles son de verdad suyas, las coge. Cuando ve que las llamadas grandes se prueban con limpieza y se explican con claridad, confía más en ellas, incluso cuando no está de acuerdo.

En contra

La objeción más fuerte es que la línea entre reversible e irreversible rara vez es nítida. Un test de precio parece reversible hasta que un gran cliente bloquea el precio de prueba. Una contratación senior parece reversible hasta que la persona ha reconstruido el equipo a su alrededor. Los dirigentes pueden etiquetar una llamada como reversible para justificar ir rápido en algo que ya han decidido.

Una segunda objeción es que los pre-mortems pueden ser teatro. Un equipo que sabe que el CEO ha decidido producirá riesgos seguros y menores, y el ritual da un falso confort. Una tercera es que en una crisis de verdad no hay tiempo para nada de esto. Cuando la tesorería se agota el jueves, usted decide el martes, y el proceso es un lujo.

De dónde viene

Dos ideas se encuentran en este artículo. En 1989, Deborah Mitchell, Jay Russo y Nancy Pennington mostraron que imaginar que un resultado ya ha ocurrido, lo que llamaban prospective hindsight, ayuda a la gente a explicarlo mejor. Gary Klein lo convirtió en project pre-mortem y lo describió en Harvard Business Review en 2007. La segunda idea es más antigua en la práctica que en papel: en su carta a accionistas publicada en abril de 2016, Jeff Bezos separó las decisiones en Type 1, puertas de un solo sentido difíciles de invertir, y Type 2, puertas de doble sentido que se pueden deshacer. Advirtió que las empresas que crecen tienden a servir el proceso pesado para ambas. La lengua de las puertas se ha extendido desde entonces mucho más allá de Amazon.

Fuente: Performing a Project Premortem.

Dónde me sitúo

Acepto que la línea es borrosa, por eso pregunto el coste de la inversión en 90 días, no si la inversión es teóricamente posible. En la duda, trate las partes de personas y reputación de una decisión como puertas de un solo sentido, incluso si la parte de dinero es reversible. Eso recupera la mayoría de los casos que salen mal.

Sobre el teatro, la reparación es la conducta del CEO, no el método. Si hace girar el pre-mortem antes de haber decidido, y actúa de forma visible sobre al menos un riesgo que el equipo levanta, el siguiente será honesto. Sobre la crisis, estoy de acuerdo en que los plazos se encogen. Pero ordenar toma segundos, y una crisis es exactamente cuando un equipo más necesita saber qué llamadas son suyas.

En el recorrido Impactful Leadership en 7 pasos, esto se sienta en la etapa 3, Challenges, donde los ciclos de decisión lentos se nombran como un problema de diseño, y en la etapa 6, Impact, donde la velocidad de decisión se vuelve una de las medidas adelantadas en el tablero. Para un equipo senior que decide juntos, suele ser la primera pieza del coaching para equipos directivos, porque el orden solo funciona si todo el equipo sirve las mismas puertas.

Pruebe esto: el orden de las decisiones

Haga esto con su equipo de dirección en una sola sesión de 90 minutos.

1. Liste cada decisión abierta. Todo lo que espera en usted o el equipo, por pequeño que sea. La mayoría de los equipos encuentra entre 15 y 30.
2. Ordene cada una. Para cada decisión, pregunte qué costaría invertir en 90 días. Márquela puerta de doble sentido o de un solo sentido. No estar de acuerdo abiertamente sobre los casos frontera.
3. Dé a cada puerta de doble sentido un responsable y una fecha. Pásela a la persona más cercana al trabajo, con un plazo de como máximo una semana y una fecha de revisión. Quítela de la agenda de dirección.
4. Haga un pre-mortem de 20 minutos sobre la mayor puerta de un solo sentido. Cada uno escribe en privado por qué ha fallado, luego comparte. Elija dos riesgos a tratar.
5. Escriba la hipótesis y el criterio de parada. Dos líneas cada uno, para cada puerta de un solo sentido aún abierta.
6. Redacte el primer mensaje. Lo que hemos decidido, por qué, lo que hemos soltado, quién lleva, y qué nos haría volver a mirar.

Luego reflexione:

• ¿Qué decisiones reversibles sostengo aún, y por qué?
• ¿Qué decisión irreversible trato como pequeña porque es incómoda?
• ¿Cuándo cambié de opinión por última vez sobre una llamada grande a causa de algo que el equipo levantó?
• ¿Cómo describiría mi equipo el modo en que se toman las decisiones aquí?

Esta es la última pieza numerada de la serie, y cierra el capítulo sobre la confianza. Las llamadas que usted toma bien gastan la confianza construida en Ganarse la confianza, y muchas de ellas solo pueden tomarse después de la conversación de Mantener conversaciones difíciles. Si la decisión es parte de un cambio más grande, Crear el cambio: una hoja de ruta muestra cómo llevarla a través de la organización. Para una nota de campo más corta, lea Cómo los CEOs deciden mejor bajo presión.

La carrera me enseñó que las decisiones que cuentan se toman con información incompleta, a velocidad, y que la preparación de antes decide si elige bien. Escribo cómo se traduce en Del deporte de élite al consejo. Si una puerta de un solo sentido está sentada en su escritorio, reserve una conversación confidencial y haremos girar el pre-mortem juntos.

Preguntas que me hacen

¿Cómo sé si una decisión es de verdad reversible?

Pregunto qué costaría deshacerla en 90 días: dinero, reputación, personas clave y tiempo. Si la respuesta es una reunión torpe y un poco de retrabajo, es una puerta de doble sentido. Si quiere decir perder a personas que no podemos volver a contratar, un compromiso público que no podemos retirar, o capital que no podemos recuperar, es una puerta de un solo sentido, por pequeña que parezca en la diapositiva.

¿Quién debería llevar una decisión reversible?

La persona más cercana a la información que vivirá con el resultado, no la más senior en la sala. Mi oficio es hacer claro el derecho de decisión, poner un plazo corto, y convenir cuándo volveremos a mirar. Si sigo retomando las llamadas reversibles, enseño al equipo a esperarme, y todo se ralentiza.

¿Un pre-mortem no vuelve simplemente negativas a las personas?

Bien conducido, hace lo inverso. Da a la gente permiso para nombrar riesgos de los que ya se inquietaba, sin parecer desleal. Lo sostengo a una sesión, pido a cada uno que escriba en privado primero, y termino eligiendo cuáles dos o tres riesgos trataremos. Luego decidimos y nos movemos.

¿Qué debo hacer cuando mi equipo no está de acuerdo con una decisión dura?

Oiga el desacuerdo con limpieza antes de la decisión, no después. Una vez que he decidido, explico las razones, qué cambiaría mi opinión, y cuándo revisaremos. No necesito acuerdo. Necesito que la gente entienda la llamada lo bastante bien para ejecutarla y para decirme pronto si la prueba gira.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. Decision making in the age of urgency — McKinsey & Company, 30 de abril de 2019
2. 2015 Letter to Shareholders (Exhibit 99.1) — Amazon.com, Inc. (SEC filing), 5 de abril de 2016
3. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, septiembre de 2007
4. The Decision-Driven Organization — Harvard Business Review, junio de 2010

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