Le prix du leadership : convenez du prix avant que le siège n’envoie la facture

Personne ne vous tend la facture le jour où vous prenez le siège. La lettre d’offre liste le salaire, l’equity et le préavis. Elle ne liste pas les dîners que vous manquerez, les amitiés qui se transforment tranquillement en lignes de reporting, ni le fait que désormais chaque soupir en réunion sera lu comme de la stratégie.

La facture arrive plus tard, par acomptes, et le moment où la plupart des leaders la remarquent, ils en ont déjà payé une bonne part.

Je l’ai payée moi-même. En 25 ans à diriger des entreprises, j’ai payé en sommeil, en week-ends et en une certaine solitude que je prenais pour un tic personnel plutôt que pour une caractéristique du métier. Dans la salle de coaching, je vois maintenant des personnes capables la payer en pilote automatique. Ils manquent rarement de discipline. Ce qui leur manque, c’est un budget.

Le prix du leadership, c’est cela. Le siège vous facturera, que vous ayez convenu du prix ou non. Les leaders qui décident à l’avance ce qu’ils paieront, ce qu’ils ne paieront jamais et comment ils se renouvelleront gardent leur jugement plus longtemps que ceux qui règlent simplement chaque facture à l’arrivée. L’influence coûte l’intimité, l’énergie et une visibilité implacable. Le travail est de choisir la dépense, de poser des non-négociables pour la santé et la famille, et de concevoir des rythmes de renouvellement pour ne jamais signer un chèque que votre corps ou vos relations ne peuvent encaisser.

Cela va un cran plus loin que la section d’ouverture du chapitre Le prix du leadership. Ce chapitre nomme les coûts. Cet article est de convenir du prix.

Les trois monnaies dans lesquelles le siège facture

La facture ne se paie pas en une monnaie. Elle se paie en trois, et la plupart des leaders n’en surveillent qu’une.

L’énergie. C’est celle que les gens comptent, généralement mal, en comptant les heures. Les heures sont réelles. Quand Michael Porter et Nitin Nohria ont suivi 27 PDG de grandes entreprises autour de l’horloge pendant un trimestre entier, ils ont trouvé que les PDG travaillaient en moyenne 62,5 heures par semaine. Ils conduisaient aussi des affaires 79 % des jours de week-end et 70 % des jours de vacances.

C’est la base du métier, pas la version crise. Mais les heures sont un proxy grossier. Une journée courte avec deux licenciements et une répétition de conseil coûte plus qu’une longue journée de travail familier. L’énergie se dépense par des décisions irréversibles, un résidu émotionnel et des boucles que vous n’avez pas fermées, c’est pourquoi les décisions difficiles sont les premières à glisser quand le compte est bas.

Convenez du prix avant que la facture n’arrive

Un budget n’est pas un vœu. C’est une décision sur ce que vous dépenserez, écrite avant que la dépense commence. Pour le siège, je demande aux leaders de prendre trois décisions par monnaie : le prix qu’ils sont prêts à payer cette année, la ligne qu’ils ne franchiront pas, et le rythme qui recharge le compte.

La colonne du milieu est celle que les leaders résistent. Les non-négociables ressemblent à de la faiblesse pour des personnes promues pour leur flexibilité. En pratique, ils marchent comme une covenant dans un contrat de prêt. Personne ne pense qu’une banque est faible d’avoir des covenants. Elles existent pour qu’un mauvais trimestre ne devienne pas une mauvaise décennie.

Le renouvellement est un rythme, pas une récompense

La plupart des leaders traitent la récupération comme un prix pour avoir fini. Les vacances après le deal. Le week-end après le conseil. Le problème, c’est qu’au sommet le deal est toujours suivi d’un autre deal.

Jim Loehr et Tony Schwartz ont plaidé depuis le sport il y a plus de deux décennies : les dirigeants doivent apprendre ce que les athlètes savent déjà, que récupérer de l’énergie est aussi important que d’en dépenser. En cyclisme, nous appelions cela la périodisation. Vous planifiez les blocs durs et vous planifiez les faciles, et les faciles ne sont pas optionnels, parce que l’adaptation arrive après l’effort, pas pendant. Je l’ai appris sur le vélo, dans les années qui ont mené à un titre national irlandais, longtemps avant de l’apprendre dans un conseil. Les coureurs qui l’ignoraient n’étaient pas plus durs. Ils étaient plus lents en août.

Porter et Nohria ont trouvé la même logique au conseil. Les PDG de leur étude dormaient, en moyenne, 6,9 heures par nuit, et les auteurs ont argumenté que pour soutenir l’intensité du métier, les PDG doivent s’entraîner comme le font les athlètes de haut niveau, avec du temps alloué à la santé, à la forme et au repos. Ils ont aussi noté que le renouvellement professionnel du PDG lui-même était souvent la plus grande victime d’un agenda saturé.

Un rythme de renouvellement a trois couches :

D’où cela vient

L’idée que les leaders devraient gérer l’énergie plutôt que simplement endurer la demande doit beaucoup à Jim Loehr et Tony Schwartz. Dans leur article de janvier 2001 dans Harvard Business Review, The Making of a Corporate Athlete, ils ont pris ce que Loehr avait appris en entraînant des joueurs de tennis et d’autres athlètes et ont argumenté que les dirigeants ont besoin de la même chose : une récupération traitée aussi sérieusement que l’effort. Avant cela, l’endurance des dirigeants se discutait surtout comme du caractère. Depuis, la conversation s’est élargie à la solitude, à la technologie toujours allumée et, après 2019, au cadrage de l’OMS du burn-out comme phénomène occupationnel plutôt qu’un échec personnel.

Source en langue anglaise : The Making of a Corporate Athlete.

Où je me tiens

Je suis d’accord qu’une crise justifie de trop dépenser, pour une période définie et avec un bloc de récupération déjà au calendrier. Ce que je n’accepte pas, c’est la crise permanente, celle qui est vraiment un rôle non examiné. Le test que j’utilise est simple : cette période lourde est-elle un choix avec une date de fin, ou un défaut sans revue ?

Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, le prix se pose à l’étape 1, Vision, où nous convenons de ce que le succès ne doit pas coûter. Il se teste à l’étape 3, Challenges, où nous traitons le trop-payé comme un problème de design plutôt que comme une faiblesse. Et il se tient à l’étape 5, Improvement, où les non-négociables et les rythmes de renouvellement deviennent des habitudes hebdomadaires que nous observons, ajustons et faisons avancer. Un budget jamais revu n’est qu’un autre vœu.

Les deux autres parties de ce chapitre reprennent là où le budget s’arrête. Quand vous avez payé le prix et que le résultat n’arrive toujours pas, lisez Faire face au découragement. Pour transformer votre budget en un plan que vous tiendrez vraiment, lisez Votre plan de développement personnel. Si le coût a commencé à se montrer comme une recherche de confort après une série de succès, Les tentations des leaders qui réussissent est le compagnon.

Le côté sport est posé sur Du sport de haut niveau au conseil. Si vous voulez construire votre propre budget avec quelqu’un qui vous y tiendra, c’est le travail du coaching de développement personnel et de l’executive coaching. Réservez un appel de 30 minutes et apportez le calendrier du mois dernier.

Les questions qu'on me pose

N’est-ce pas simplement l’équilibre vie professionnelle–vie personnelle sous un nouveau nom ?

Non. L’équilibre suggère deux poids qui devraient s’asseoir à niveau. Le siège ne marche pas ainsi. Certains trimestres seront lourds, et ils doivent l’être. Ce qui m’importe, c’est si vous avez choisi le poids, si les non-négociables ont tenu pendant que vous le portiez, et si un bloc de récupération a été réservé avant que la période lourde commence. Un budget peut tourner chaud une saison. Il ne peut pas tourner chaud pour toujours.

Et si mon conseil attend que je sois disponible tout le temps ?

Alors tenez la conversation sur la disponibilité, pas sur l’endurance. La plupart des présidents veulent une joignabilité pour une vraie gravité, pas un PDG qui répond à tout en quelques minutes. Convenez d’une règle de gravité avec le président, publiez-la à votre équipe de direction, puis tenez-la. Dans mon expérience, une règle claire vous fait paraître plus en contrôle, pas moins engagé.

Comment savoir que je paie trop ?

Cherchez trois signaux : des décisions que vous continuez de reporter, un tempérament qui arrive plus tôt dans la semaine, et les personnes les plus proches de vous qui ne lèvent plus de préoccupations parce qu’elles ont cessé d’attendre que vous les entendiez. Aucun n’est un diagnostic. Ce sont des signes que le compte est à découvert et que l’entreprise commence à payer les intérêts.

Le coaching peut-il aider, ou est-ce une question médicale ?

Le coaching aide au design : le rôle, la semaine, les règles et les conversations. Ce n’est pas un soin médical et ce n’est pas une thérapie. Si le sommeil s’est effondré, si le désespoir s’est installé ou si votre santé envoie des signaux, voyez un médecin ou un psychologue qualifié. Je le dirai net dans la pièce, et je n’utiliserai pas le coaching pour le retarder.

Sources

Source en langue anglaise

1. How CEOs Manage Time — Harvard Business Review, juillet 2018
2. It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness — Harvard Business Review, 15 février 2012
3. The C-suite’s role in well-being — Deloitte Insights, 22 juin 2022
4. The Making of a Corporate Athlete — Harvard Business Review, janvier 2001
5. Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases — World Health Organization, 28 mai 2019

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