Transmitir la visión con eficacia: la prueba está dos niveles más abajo

En dos semanas después de un offsite suelo ver si la visión sobrevivirá. No es la calidad de las diapositivas. Es lo que responde un director de división, la semana siguiente, cuando le pregunto adónde va la empresa y qué cambia eso para su equipo el jueves.

La mayoría de los dirigentes con los que trabajo creen que su visión es clara porque ellos lo son. La escribieron. La han dicho cuarenta veces. Los más cercanos asienten. La evidencia dice que esa confianza se equivoca un peldaño por debajo del equipo de dirección, allí donde las prioridades de empresa deberían convertirse en prioridades de unidad.

Transmitir la visión con eficacia es más estrecho de lo que suena. Una visión se ha transmitido cuando las personas dos niveles más abajo pueden enunciarla, explicar por qué cuenta para su unidad y usarla para resolver un dilema que usted nunca ve. Esa transferencia pasa por sus reportes directos. El escenario es el canal menos importante que tiene.

Este eje pertenece al capítulo De la visión a la ejecución. El capítulo recorre el arco de la imagen al marcador; aquí va la mecánica de la transferencia y una prueba que puede arrancar sin encargar nada.

De dónde viene

En 1995 John Kotter publicó en Harvard Business Review Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, a partir de observar a más de 100 empresas que intentaban rehacerse. Dos de sus ocho errores siguen describiendo la mayor parte del trabajo de visión que veo: una imagen demasiado confusa para explicarla en cinco minutos, y una visión infracomunicada por un factor de diez, lanzada en una reunión o un memo y luego contradicha por la conducta de la cúpula.

Lo que ha cambiado desde entonces es la medición. En 2018 Donald Sull y colegas del MIT Sloan pidieron a directivos de 124 organizaciones que enumeraran las prioridades de su empresa. La caída más aguda de comprensión compartida ocurre entre el equipo de dirección y quienes le reportan, no en la línea de frente.

Fuente: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Dónde se rompe la imagen

Donald Sull, Charles Sull y James Yoder pidieron a directivos de 124 organizaciones que enumeraran las prioridades estratégicas de su empresa. Solo el 28 % de los ejecutivos y mandos medios responsables de ejecutar la estrategia pudo listar tres. Lo más útil es dónde se pierde. El acuerdo dentro del equipo de dirección promedió el 51 %. Entre los ejecutivos senior que le reportan, cayó al 22 %. Después, el descenso fue gradual.

El acantilado no está en planta, donde los dirigentes suelen buscarlo. Está justo debajo de las personas que usted ve cada lunes. Su equipo de dirección vive en dos mundos: la mesa de empresa y su propia función. Quienes les reportan viven, casi siempre, en uno. Si nadie traduce la imagen de empresa al lenguaje de la función, ganan las prioridades de la función: no por deslealtad, sino porque son las únicas concretas.

El mismo estudio halló que los ejecutivos de la cúpula valoraban la alineación de su empresa más alto, en cada medida, que los mandos más abajo. Esa es la trampa. Quienes mejor pueden reparar la transferencia son quienes menos creen que hace falta.

También aparece en datos más amplios. Gallup encontró que solo el 41 % de los empleados está muy de acuerdo en que sabe qué representa su empresa y qué la diferencia de la competencia. Cuando Michael Mankins y Richard Steele estudiaron la brecha entre planes y resultados, las empresas entregaban de media solo el 63 % del rendimiento financiero que prometía su estrategia. La transferencia perdida no es la única causa. En mi experiencia es la más barata de cerrar.

La escalera de transferencia

Pienso la transferencia en cuatro peldaños, cada uno más difícil que el anterior.

Oída. Estuvieron en la sala o en el correo. Aquí termina la mayor parte del trabajo de visión.

Repetida. Pueden devolverle la frase. Mejor, pero frágil. Una frase que solo se recita es una contraseña, no un filtro.

Explicada. Pueden decir, con sus palabras, por qué cuenta para su unidad: qué pide a finanzas, a la oficina de Madrid, al turno de noche. En este peldaño vive el acantilado del MIT.

Usada. La citan para matar, financiar o remodelar trabajo, en una reunión a la que usted no asistió. Solo este peldaño cambia resultados.

Peldaño	Lo que oye cuando pregunta	Lo que le dice	El siguiente paso práctico
Oída	Una alusión a la sesión de marzo	Hubo emisión; no se sabe nada más	Deje de contar asistencia como avance
Repetida	Su frase, con su voz	Memoria, no propiedad	Pregunte qué significa para su equipo
Explicada	La frase, y luego «para nosotros eso significa…»	La traducción ha empezado	Pida una decisión que haya cambiado
Usada	Un cliente rechazado porque les apartaba del plan	La visión ya es un filtro	Cuente esa historia en el próximo foro

El hallazgo más útil del trabajo del MIT es el paso de Repetida a Explicada. En los 69 ítems de su encuesta de ejecución, el mejor predictor de alineación fue lo consistentemente que los mandos explicaban las prioridades de su equipo en términos de su unidad y de la empresa entera. No los town halls. Un jefe, en cada nivel, explicando por qué esto cuenta para el equipo y por qué cuenta para la empresa.

Construir la frase para traducirla, no para el aplauso

La regla de Kotter en su estudio de 1995: si no puede explicar la visión en cinco minutos y obtener una reacción que muestre comprensión e interés, no ha terminado esa fase. Cinco minutos es generoso. Empujo hacia una frase, porque una frase viaja y un párrafo lo resume quien esté en la sala.

Una frase hecha para transferir hace tres cosas. Nombra a quién sirve. Nombra qué será cierto que hoy no lo es. Y, si lo soporta, nombra qué dejará de ser. Las frases de aplauso fallan el tercer test. Están diseñadas para que nadie en la sala pierda nada, y por eso nadie dos niveles más abajo puede usarlas para decidir.

Luego cada miembro del equipo de dirección escribe la traducción para su unidad: dos líneas, empezando por Para nosotros, eso significa…. Las lagunas y contradicciones saltan a la vista.

If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it.

Tiene que costar algo

Kotter describió tres patrones de comunicación que matan una visión. Una sola reunión de lanzamiento, que estimó en un 0,0001 % de la comunicación interna del año. Una ronda de discursos de la dirección, aún alrededor del 0,0005 %. Y el más corrosivo: muchos boletines y discursos mientras ejecutivos muy visibles contradicen la visión. En ese tercer patrón, escribió, sube el cinismo y baja la creencia en la comunicación.

La solución no es el volumen. Es atar la frase a decisiones que la gente vea. Cuando apruebe o mate algo, diga la frase en voz alta y nombre el dilema. Cuando contrate, pregunte qué significaría la frase en el puesto. Si un proyecto favorito la contradice, termínelo en público o reescriba la frase.

Argumentos

A favor

Los datos apuntan en la misma dirección. La comprensión compartida se derrumba entre el equipo de dirección y el siguiente nivel, y los dirigentes sobrevaloran de forma constante cuán alineados están. La conducta que mejor predice la alineación es que los mandos expliquen por qué las prioridades cuentan para su unidad y para la empresa.

En contra

La objeción más fuerte: la gente no necesita la visión de la empresa; necesita claridad sobre su propio trabajo. Un supervisor de turno de noche hace un trabajo excelente con un objetivo claro y un buen mando, reciten o no su frase.

Dónde me sitúo

Sostengo la tesis, con condiciones. Si tiene menos de unos cincuenta personas y está a diario en la sala, mantenga la frase ligera. Si el mercado se ha movido, reescriba la frase antes de empujarla más fuerte.

Más allá de ese tamaño, la transferencia es el trabajo. En el recorrido en 7 pasos de Impactful Leadership ocupa dos pasos. El paso 1, Vision, afila el destino. El paso 4, Influence, trabaja cómo la imagen cascada a través de otras personas en vez de evaporarse.

Pruebe esto: la auditoría dos niveles más abajo

Hágalo en las próximas cuatro semanas. Cuesta unas horas y ningún presupuesto.

1. Escríbalo en frío. Cada miembro del equipo de dirección escribe de memoria la frase de visión y las tres prioridades. Compárelas y zanje las diferencias.
2. Escriba la traducción. Cada ejecutivo escribe dos líneas Para nosotros, eso significa…. Póngalas una al lado de otra.
3. Muestree dos niveles más abajo. Seis personas que reportan a sus reportes directos. Tres preguntas: adónde vamos, por qué cuenta para su equipo, qué decidieron de otro modo el mes pasado.
4. Puntúe la escalera. El peldaño más alto por persona: oída, repetida, explicada, usada. No haga la media.
5. Repare el canal, no el póster. Si la caída está bajo un ejecutivo concreto, el trabajo es su hábito semanal de explicar el porqué.
6. Repita en un trimestre. Las mismas preguntas, otras seis personas.

Hacia dónde ahora

La transferencia es solo una parte del trabajo. El siguiente artículo de este capítulo, El panorama del liderazgo, mira los cuatro pilares — Decisiones (Choices), Crear (Create), Convencer (Convince) y Causa (Cause) — y la transferencia vive sobre todo en el tercero. Cuando la imagen se ha movido, Fijar objetivos con éxito la convierte en un marcador corto con responsables. Si la auditoría muestra que su propia lectura de la sala falla, empiece por Conciencia de uno mismo y del equipo. Nota de campo: Por qué transmitir la visión es la primera tarea del CEO.

Si el acantilado está dentro del equipo directivo: coaching para equipos directivos. O reserve una conversación estratégica de 30 minutos.

Preguntas que me hacen

¿Cómo sé si mi visión se ha transmitido de verdad?

Pregunto por separado a personas dos niveles bajo el equipo de dirección tres cosas: adónde vamos, por qué cuenta para su unidad, y qué decidieron de otro modo el mes pasado por eso. Si la primera respuesta se acerca a la frase, la segunda está en sus palabras y la tercera es un ejemplo real, se ha transmitido. Si solo vuelve la primera, se ha oído.

¿No es esto simplemente un trabajo de comunicación para HR o el equipo de comms?

La comunicación puede amplificar una visión. No puede transmitirla. La transferencia ocurre cuando un dirigente explica, semana tras semana, por qué las prioridades de la unidad cuentan para toda la empresa, en un presupuesto o en un debate de contratación. Eso es trabajo de línea. Prefiero ver a su equipo de comunicación apoyar a doce ejecutivos que lo hacen bien que producir otra película.

¿De qué longitud debe ser la frase de visión?

Corta para que alguien que acaba de llegar pueda repetirla en su primera semana, y concreta para que excluya algo. En la práctica: una frase que nombra a quién sirve, qué será cierto que hoy no lo es y, si puede, qué dejará de hacer. Si necesita un párrafo de matices, aún no ha terminado de elegir.

¿Y si el equipo de dirección no está de acuerdo con la visión?

Arréglelo antes de bajar nada. La transferencia amplifica lo que hay arriba, incluido el desacuerdo. Dedicaría una sesión a que cada ejecutivo escriba de memoria la frase y las tres prioridades, las compare en voz alta y zanje las diferencias en la sala. Un mediodía incómodo sale más barato que un año de señales mezcladas.

Fuentes

Fuente en lengua inglesa

1. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders — MIT Sloan Management Review, 12 de febrero de 2018
2. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail — Harvard Business Review, marzo de 1995
3. Three Ways Mission-Driven Workplaces Perform Better — Gallup, 4 de mayo de 2017
4. Turning Great Strategy into Great Performance — Harvard Business Review, 1 de julio de 2005

Profundice en la guía · Estándares editoriales