Leiderschapsblinde vlekken benoemen

Een matglazen kantoorwand, daarachter een lege gang onscherp

De meeste blinde vlekken waarmee ik met CEO’s werk, waren ooit de reden voor de baan. Het vertrouwen dat een sanering droeg. Het geduld dat een kwetsbaar team bijeen hield. De strengheid die de fout ving die niemand anders zag. Niemand is ervoor bevorderd als gebrek.

Daarom wekt het woord „blinde vlek” in directieteams vaak een beleefde schouderophaling. Mensen stellen zich een verborgen ondeugd voor. Vinden zij er geen, concluderen zij dat zij helder zijn. De kamer ziet intussen hoe vertrouwen in overstretching drijft.

Leiderschapsblinde vlekken benoemen betekent daarom: de kracht, de voorwaarde, het gedrag, de kosten en het signaal noemen. Minder specifieks is mist, en mist laat zich niet bewerken.

Dit deel verdiept de eerste stap in het hoofdstuk Blinde vlekken in leiderschap. Hier blijf ik bij de definitie zelf.

Waar dit vandaan komt

In 1955 tekenden Joseph Luft en Harrington Ingham een venster met vier velden voor wat u en anderen bekend is. Het blinde veld – anderen bekend, u niet – gaf leiderschap zijn favoriete metafoor. In 2002 gaven Emily Pronin, Daniel Lin en Lee Ross in Stanford het idee een scherpere kant met de Bias Blind Spot: in drie studies zagen mensen vertekeningen veel makkelijker bij anderen dan bij zichzelf en beoordeelden het eigen oordeel verder als objectief, zelfs nadat de vertekening was uitgelegd. Wat sindsdien is veranderd, zijn de data. Grote 360-gradendatasets tonen dezelfde kloof in bedrijven: de leiders die anderen het laagst beoordelen, beoordelen zichzelf vaak het hoogst.

Bron: The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others

Waarom de kant vanuit de stoel onzichtbaar is

Waren blinde vlekken van binnen makkelijk te zien, hadden we het woord niet nodig. Drie bevindingen verklaren waarom de stoel de slechtste plek is voor precies deze blik.

Ten eerste overschat bijna iedereen de eigen helderheid. Tasha Eurichs team vond dat hoewel 95 % van de mensen denkt zelfbewust te zijn, slechts 10 tot 15 % dat écht is. Hetzelfde werk voegt toe: ervaring en macht kunnen zelfbewustzijn belemmeren, en introspectie maakt u niet altijd bewuster.

Ten tweede zien we vertekening bij anderen makkelijker dan bij onszelf. In drie studies vonden Pronin en collega’s dat mensen zich minder vatbaar voor een reeks vertekeningen inschatten dan de gemiddelde Amerikaan – en dat wie het better-than-average-effect toonde, vasthield aan de nauwkeurigheid van de zelfbeoordeling, zelfs nadat zij hadden gelezen hoe de vertekening hen had kunnen raken. De uitleg loste de blinde vlek niet op.

Ten derde dichter bij het bestuur: Jack Zenger en Joseph Folkman vergeleken 360-gradendata van meer dan 11.000 leiders met profielen van ontslagen executives. De minst werkzame waren vaak onbewust dat zij die gedragingen toonden, en de meest negatief beoordeelden beoordeelden zichzelf duidelijk positiever.

Macht wijdt de kloof. Dacher Keltners onderzoek over twee decennia beschrijft een patroon: mensen winnen macht door empathie, samenwerking, openheid en rechtvaardigheid, en die kwaliteiten beginnen te vervagen zodra zij zich machtig voelen. De kwaliteiten die de stoel verdienden, zijn daarin het meest bedreigd.

Een blinde vlek is een kracht voorbij haar kant

Stop met fouten jagen, en breng krachten in kaart. Elke kracht heeft een sweet spot waarin zij de organisatie dient, en een kant waarbuiten zij meer kost dan zij teruggeeft. De blinde vlek zit pal daarachter. U voelt nog de kracht. De kamer voelt al de kosten.

De kant is zelden vast. Zij wandelt met voorwaarden: tijdsdruk, publieke tegenslag, lievelingsproject, raad volgende week. Daarom kan dezelfde leider maandag gemeten en donderdag overrompelend zijn.

Kracht	In de sweet spot	Voorbij de kant	Wat de kamer ziet	Een eenvoudig signaal
Vertrouwen	Heldere calls, rustige kamer	Overstretching: verbindt voordat de feiten er zijn	Plannen die het best case aannemen	Een pauze: wat zou mij ompraten?
Geduld	Ruimte om te groeien	Onbeslistheid: de call drijft een kwartaal	Hetzelfde punt op elke agenda	Een datum: vrijdag beslissen of zeggen waarom niet
Strengheid	Fouten vroeg gevangen	Reviewlussen die het werk stoppen	Teams die op een handtekening wachten	Een drempel: wat is goed genoeg om te leveren
Zorg	Mensen voelen steun	Redden: problemen van de bureaus genomen	Een team dat escaleert in plaats van bezit	Een vraag: wat zou u doen?
Openheid	Problemen snel benoemd	Scherpte die tot zwijgen brengt	Minder ideeën, later aangeboden	Een tweede paar ogen voor de harde boodschap

Lees een rij dwars, en u hebt bijna een definitie. De kolom Signaal is expres klein. Ik vraag niemand een ander mens te worden. Ik vraag een bodemdrempel precies daar waar de kracht kantelt.

De definitie in vijf delen schrijven

Een definitie waartegen u kunt oefenen, heeft vijf delen. Laat er één weg, glijdt zij terug in mist.

De kracht. Wat er écht goed aan is. Ik neem snelle, vertrouwde beslissingen.
De voorwaarde. De trigger. Als een rvc-vergadering minder dan een week weg is.
Het gedrag. Wat een collega van een tijdstempel zou kunnen voorzien. Ik verbind mij in de kamer aan cijfers voordat finance ze heeft getoetst.
De kosten. Wat het systeem betaalt. Wij herprognostiseren twee keer per jaar, en finance houdt op mij vroeg te bevragen.
Het signaal. De kleine handeling aan de kant. Voordat ik mij aan een cijfer vastleg, vraag ik de CFO wat haar ongelijk zou geven.

Samen is dat een alinea die een commissaris zou kunnen voorlezen en herkennen. En één die u in een week kunt toetsen.

Twee waarschuwingen. Schrijf het gedrag in de woorden van anderen, niet in de uwe. En laat de voorwaarde geen excuus worden. Alleen onder druk is voor een leiding geen verzachting. Druk is het grootste deel van de baan.

In het wielrennen voelt een renner bij volle inzet de kleine positieverandering niet die een coach vanuit de auto ziet. De kosten tonen zich later. Atleten op het hoogste niveau aanvaarden dat de blik van buiten beter is dan die vanaf het zadel. Leiders verzetten zich tegen dezelfde regeling; daarom schrijf ik over wat elitesport mij leerde over presteren in de bestuurskamer als methode, niet als inspiratie.

Argumenten

Het voor

De kracht-kant verlaagt de verdediging, omdat u geen ondeugd biecht. Zij maakt het patroon observeerbaar, omdat voorwaarde en gedrag observeerbaar zijn.

Het tegen

Dit kader kan te mild zijn. Minachting, oneerlijkheid en pesten zijn geen vertrouwen voorbij de kant.

Waar ik sta

Ik houd de kracht-kant als default, met twee grenzen. Zou een gedrag in elke setting schadelijk zijn, noem ik het als standaard, niet als blinde vlek. En als de definitie niet in twee sessies staat, stoppen we met vijlen en toetsen we het signaal.

Dat is het werk van stap 2, Awareness, in het 7-stappentraject, en het hangt aan stap 1, Visie, die eerst regels voor eerlijke feedback zet. Zit de kant in de dynamiek van het senior team, verschuif ik het werk naar coaching voor directieteams.

Probeer dit

In de komende twee weken. Minder dan twee uur van uw tijd.

Eén kracht kiezen. Die welke u eerst zou noemen als men vraagt waarom u de baan kreeg.
Drie mensen één vraag stellen. Collega’s die zich niet afstemmen. Wanneer houdt deze kracht van mij op u te helpen? Antwoorden woordelijk opschrijven.
De voorwaarde vinden. De situatie in minstens twee antwoorden. Dat is uw kant.
De vijfdelige definitie schrijven. Eén alinea, waar mogelijk in hun woorden.
Het signaal in twee livesessies rijden.
Naar één van de drie teruggaan. Vragen of zij iets anders hebben opgemerkt.

Waarheen daarna

Is een blinde vlek benoemd, is de volgende vraag of hij tot de vertrouwde patronen hoort. De drie die ik in senior stoelen het vaakst zie, staan in veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap. Als u er één van de weg wilt nemen, staan de wekelijkse lus en het scorebord in blinde vlekken in leiderschap wegnemen. Het fundament eronder: zelfinzicht en teambewustzijn. Liggt de kant in de kloof tussen de regels die u zegt en die welke u leeft, toont leiderschap van binnen naar buiten hoe u die regels opschrijft en toetst.

Executive Coaching houdt de definitie terwijl u haar toetst. Boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Is een blinde vlek alleen een ander woord voor een zwakte?

Nee. Een zwakte is iets dat u niet goed kunt en meestal kent. Een blinde vlek is vaker iets dat u goed kunt, ingezet voorbij het punt waarop het helpt, op een manier die u niet voelt. Daarom overleeft hij: uw eigen bewijs zegt dat de kracht werkt, terwijl de kamer stil betaalt.

Hoe vind ik de kant als ik hem niet kan zien?

U leent de ogen van anderen en zoekt voorwaarden, geen karaktertrekken. Ik vraag drie collega’s wanneer een bepaalde kracht van mij ophoudt hen te helpen. De antwoorden clusteren meestal rond een situatie: tijdsdruk, een publieke tegenslag, een lievelingsproject. Die situatie is de kant. Introspectie alleen vindt haar niet.

Moet ik meer dan één blinde vlek tegelijk benoemen?

Dat zou ik niet doen. Eén goed benoemde blinde vlek met werkend signaal verslaat vijf vage op een ontwikkelplan. Benoem die welke u vorig kwartaal het meest kostte, rijd het signaal een maand, en zoek dan de volgende. Leiders die blinde vlekken verzamelen, bewonderen de lijst en veranderen niets.

Wat als mijn team zich in mij vergist?

In het detail misschien. In het patroon zelden. Beschrijven drie mensen die zich niet afstemmen hetzelfde moment in vergelijkbare woorden, behandel ik dat als data, niet als mening. Ziet slechts één persoon het, houd ik het als vraag en observeer ik, in plaats van het weg te wuiven of mezelf erom te herbouwen.

Bronnen

Engelstalige bron

What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) — Harvard Business Review, 4 januari 2018
Working with People Who Aren’t Self-Aware — Harvard Business Review, 19 oktober 2018
The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others — Personality and Social Psychology Bulletin, maart 2002
Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived) — Harvard Business Review, juni 2009
Don’t Let Power Corrupt You — Harvard Business Review, oktober 2016

Ga dieper in de gids · Redactionele normen