La serie en 30 partes · Parte 4 de 30
Los puntos ciegos más comunes del liderazgo: escucha selectiva, lealtad de silo y síndrome del héroe
Cuando un CEO me dice que su punto ciego debe ser inusual, me alivio. Casi nunca lo es. Los motivos que más cuestan a los líderes senior son familiares: tienen señales familiares y remedios familiares. No necesita un diagnóstico inédito. Necesita reconocer la forma pronto.
Tres formas vuelven más que las otras. La escucha selectiva: oye lo que confirma lo que ya piensa. La lealtad de silo: defiende tan bien su función que la empresa paga en la frontera. El síndrome del héroe: salva el trabajo tan a menudo que la organización nunca construye el músculo para hacerlo sin usted.
Los puntos ciegos más comunes del liderazgo son esos. Cada uno tiene una señal que puede detectar en una semana, y una contrarutina un martes ordinario. Nombre el motivo, vigile la señal, lance la rutina, y caza el punto ciego antes de que haga un agujero en su trimestre.
Si aún no ha escrito su propio punto ciego en una frase, empiece por Definir los puntos ciegos del liderazgo. Los tres motivos de abajo son fortalezas más allá de su borde.
Por qué lo familiar es peligroso
Familiar no quiere decir inofensivo. El Center for Creative Leadership estudia el descarrilamiento desde 1983, y su resumen es nítido: el descarrilamiento es a menudo muy previsible para los colegas, y a veces una sorpresa para los dirigentes mismos, generalmente inconscientes de los problemas, o poco dispuestos a tratarlos. Entre las cinco causas listadas por el CCL: la dificultad de construir y dirigir un equipo, y los problemas relacionales. Ese es el barrio donde viven mis tres motivos.
El trabajo 360 de Zenger y Folkman apunta en el mismo sentido. Comparando más de 450 dirigentes Fortune 500, de los que 31 fueron despedidos, con el 10 % menos eficaz de más de 11.000 líderes, identificaron diez faltas habituales y hallaron que cada mal líder tenía al menos una, y la mayoría tenía varias. Dos de sus diez son primas de lo que sigue: resistir las ideas nuevas de subordinados y pares, y no desarrollar a los demás.
El motivo no es que fueran negligentes. Es que el punto ciego se recompensó largo tiempo. Concentración, lealtad y ownership se ascienden. La factura llega más tarde, y primero en el escritorio de otro.
Escucha selectiva
La historia interior: estoy concentrado. Sé lo que cuenta y no hago perder el tiempo de la sala.
La escucha selectiva no es ignorar a la gente. Es oírlos a través de un filtro. Toma el dato que sostiene el plan y pierde la reserva al final de la frase. Escucha el error de lógica para corregirlo. Ya está componiendo su respuesta mientras ellos terminan.
Zenger y Folkman estudiaron a 3.492 managers en un programa de desarrollo, comparando el 5 % de mejores oyentes, puntuados por los colegas, con los demás. Los mejores hacían preguntas que abrían el descubrimiento. Los pobres se veían como competitivos, escuchando solo para identificar los errores de razonamiento y usando su silencio para preparar la respuesta siguiente. Eso describe a muchos CEOs muy brillantes que conozco. Es la inteligencia usada como filtro.
La señal: la gente se repite. Reformulan el riesgo dos veces, o envían un correo después de la reunión para decir lo que ya habían dicho. La segunda señal, más discreta: las malas noticias llegan por un tercero.
La contrarutina: antes de responder a lo que cuenta, resuma el punto del otro, incluida la parte con la que no está de acuerdo, y pregunte si lo ha entendido bien. Luego una pregunta antes de un parecer. Parece lento. Es más rápido que un reforecast.
Lealtad de silo
La historia interior: me ocupo de los míos. Mi función entrega, haga lo que haga el resto de la empresa.
La lealtad de silo es una virtud a un nivel y un impuesto al siguiente. Un fuerte líder funcional protege plantilla, presupuesto y reputación. Repetido alrededor de una mesa de dirección, esa protección convierte cada decisión transversal en una negociación entre Estados soberanos.
El estudio de Behnam Tabrizi sobre 95 equipos en 25 grandes empresas halló que cerca del 75 % de los equipos transversales eran disfuncionales, fallando en al menos tres de cinco criterios, entre ellos presupuesto, calendario y alineación con los objetivos de la empresa. Describe un proyecto de desarrollo de 100 millones de dólares en tres divisiones que la mayor parte del equipo, y algunos dirigentes, sabían sin salida dos años antes de que la empresa lo parara. Nadie osaba decirlo, porque decirlo quería decir ceder a su gente y su presupuesto.
La señal: el trabajo transversal se atasca en su frontera, y los puntos de su equipo explican por qué el retraso pertenece a otro. En comité de dirección, habla por su función antes de hablar por la empresa.
Síndrome del héroe
La historia interior: no lo dejaré fallar. Cuando cuenta, entro.
Es el punto ciego más admirado que conozco. El líder recoge lo que los demás sueltan, salva al cliente, reescribe la nota del consejo a medianoche, y se le agradece. La organización aprende que la vía de escalada es más rápida que la vía de ownership. Luego el líder está cansado, y nadie detrás ha hecho el trabajo.
Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant hallaron que el tiempo pasado en trabajo colaborativo había hinchado un 50 % o más en dos décadas, y que en la mayoría de los casos el 20 % al 35 % de las colaboraciones de valor añadido vienen de solo el 3 % al 5 % de los colaboradores. Los héroes senior están arriba de esa asimetría. Cada demanda que aceptan es tiempo que no pasan en el trabajo que solo ellos pueden hacer.
La señal: nada importante avanza cuando se va una semana. Sus N-1 le traen problemas más que recomendaciones. Su agenda ya no tiene blanco después de las 18 h.
Los tres motivos lado a lado
| Motivo | Historia interior | Señal | Contrarutina | Qué contar |
|---|---|---|---|---|
| Escucha selectiva | Estoy concentrado. | La gente se repite o relanza por correo | Resuma su punto, luego una pregunta antes de un parecer | Veces que un punto se le reformula |
| Lealtad de silo | Me ocupo de los míos. | El trabajo transversal se atasca en su frontera | Argumente un punto por reunión desde el punto de vista de la empresa | Decisiones transversales reabiertas |
| Síndrome del héroe | No lo dejaré fallar. | Nada avanza cuando se va | Pregunte qué harían; nombre un propietario que no sea usted | Escaladas que le llegan cada semana |
La última columna cuenta más. Una contrarutina sin cuenta tiende a desvanecerse en quince días. Con una cuenta, tiene el comienzo del marcador que describo en la parte siguiente.
De dónde viene
El estudio de por qué dirigentes capaces fallan empezó de verdad en 1983, cuando investigadores del Center for Creative Leadership compararon a dirigentes cuya carrera se quedaba en los raíles con quienes eran despedidos, degradados o techo después del nivel de director general. El informe de Morgan McCall y Michael Lombardo, Off the Track, halló que los descarrilados y los exitosos diferían menos de lo esperado, y que fortalezas anteriores se convertían a menudo en pasivos en un rol nuevo. En las décadas siguientes, el CCL afinó la lista a cinco causas recurrentes, entre ellas la dificultad de adaptarse al cambio, la dificultad de construir y dirigir un equipo, y los problemas relacionales. Estudios 360 posteriores, como el de Zenger y Folkman en 2009, llegaron a una conclusión similar desde otros datos.
Fuente en lengua inglesa: How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment.
Dónde me sitúo
Sirvo los tres motivos como hipótesis a probar, nunca como veredictos. La etiqueta solo gana su sitio cuando la señal aparece en su propia semana y al menos dos colegas la reconocen. En mi recorrido Impactful Leadership en 7 pasos, eso atraviesa el paso 2, Awareness, y el paso 3, Challenges. La lealtad de silo, sobre todo, rara vez es el problema de una sola persona: la tomo a menudo en coaching para equipos directivos. Siguiente: Eliminar los puntos ciegos del liderazgo. Para hablarlo, reserve una conversación estratégica de 30 minutos.
Preguntas que me hacen
¿Por qué estos tres puntos ciegos y no otros?
Porque son los que más veo en asientos pesados, y porque cada uno se recompensa años antes de costar. La escucha selectiva parece concentración. La lealtad de silo parece compromiso con los suyos. El síndrome del héroe parece ownership. Esa historia de recompensa los mantiene fuera de vista. Otros motivos cuentan, pero empiezo por estos tres.
¿Cómo sé cuál tengo?
Mire la señal, no la etiqueta. Si la gente le reformula dos veces, sospeche escucha selectiva. Si el trabajo transversal se atasca en su frontera, sospeche lealtad de silo. Si nada avanza cuando se va una semana, sospeche síndrome del héroe. Pregunte después a dos colegas qué señal ven más. Su respuesta suele zanjalo.
¿Puedo trabajar los tres a la vez?
Yo no lo haría. Tome el que más le costó el trimestre pasado y lleve su contrarutina un mes. Los tres están ligados, y reparar uno suele aflojar los otros. La escucha selectiva alimenta la lealtad de silo, y ambas alimentan el síndrome del héroe, porque un líder que oye menos acaba cargando más.
¿Siguen siendo puntos ciegos si ya los sospecho?
Sospechar no es ver. La mayoría de los líderes que encuentro sienten vagamente que escuchan de forma selectiva o que cargan demasiado. Lo que no ven es cuándo ocurre, qué cuesta y quién paga. Mientras no pueda nombrar la reunión y el precio, sigue siendo un punto ciego, simplemente uno familiar.
Fuentes
Fuente en lengua inglesa
- How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment — Center for Creative Leadership, 16 de febrero de 2020
- Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived) — Harvard Business Review, junio de 2009
- What Great Listeners Actually Do (archived) — Harvard Business Review, 14 de julio de 2016
- 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (archived) — Harvard Business Review, 23 de junio de 2015
- Collaborative Overload (archived) — Harvard Business Review, enero de 2016