Leiderschap van binnen naar buiten: de regels opschrijven waarnaar u al leeft

Een patroon dat ik vaak zie: de strategie is helder, het deck is goed, het directieteam heeft getekend – en de organisatie aarzelt toch. Niet openlijk. Projecten starten iets trager. Managers wachten wie gefinancierd wordt. De mensen dicht bij de klant doen wat zij vorig jaar deden, voor het geval.

Zij blokkeren niet. Zij observeren u. Voordat zij eigen energie binden, willen zij weten of de persoon aan de top zich zo zal gedragen als het plan zegt. Mensen volgen wat zij kunnen observeren, niet wat men hun zegt.

Leiderschap van binnen naar buiten is praktisch. Strategie houdt stand als zij de kern van de leider weerspiegelt. Schrijf persoonlijke bedrijfsregels op en toets ze eerlijk tegen de volgende horizon. Wie dat doet, sluit de zeg-doe-kloof. Wie het overslaat, koopt verder veranderprogramma’s voor een probleem dat bij hem begint.

Het hoofdstuk Leiderschap van binnen naar buiten maakt het geval voor karakter. Dit deel is het werkmechanisme.

Waar dit vandaan komt

Het idee dat leiderschap bij de persoon begint en niet bij de techniek, heeft een lange lijn. Haar moderne bedrijfsvorm dankt het meest aan Bill George, de voormalige chair en CEO van Medtronic. In Authentic Leadership (2003) en daarna True North (2007), geschreven met Peter Sims, betoogde hij: leiders zijn het meest werkzaam als zij vanuit eigen waarden en de eigen levensgeschiedenis leiden, in plaats van een stijl te imiteren.

Een Harvard Business Review-artikel uit 2007 van George en collega’s beschreef interviews met 125 leiders en concludeerde: authentiek leiderschap wordt ontwikkeld, niet geërfd, via zelfbewustzijn, eerlijke feedback en geleefde waarden. Sindsdien hebben auteurs als Herminia Ibarra gewaarschuwd dat authenticiteit tot kooi kan worden. De open vraag is niet meer of waarden tellen, maar hoe u ze stabiel houdt terwijl het gedrag zich aanpast.

Bron: Discovering Your Authentic Leadership

Vier lagen van de kern naar de horizon

Overtuigingen zijn wat u over mensen, werk en risico voor waar houdt. Waarden zijn wat telt als die overtuigingen botsen. Persoonlijke regels zijn de concrete gedragingen waartoe u zich vanwege die waarden verplicht. Beslissingen zijn waar de regels een echte afweging raken – en de enige laag die anderen zien.

De meeste leiders werken aan de eerste twee en slaan de derde over. Zij kunnen zeggen dat zij transparantie waarderen. Zij kunnen niet zeggen waartoe transparantie hen op een donderdagmiddag verplicht als de cijfers slecht zijn. Daarom eindigen waarden zo vaak als behang; daar kom ik op terug in kernwaarden van winnende teams.

Een persoonlijke regel heeft drie eigenschappen. Zij is een gedrag, geen bijvoeglijk naamwoord. Iemand anders zou kunnen toetsen of u haar hebt gehouden. En zij kost u iets. „Ik waardeer mensen” is geen regel. „Ik zeg een one-to-one met een directe rapport niet af om plaats te maken voor een interne sessie” is een regel.

Tasha Eurich definieert innerlijk zelfbewustzijn als hoe helder u eigen waarden, passies, aspiraties en reacties ziet. Regels zonder het buitenwerk, hoe u binnenkomt, beschrijven vaak de leider die u graag zou zijn. Begin bij zelfinzicht en teambewustzijn.

De zeg-doe-kloof heeft een prijs

Tony Simons beschreef in 2002 in de Harvard Business Review een enquête onder meer dan 6.500 medewerkers in 76 Holiday Inn-hotels in de VS en Canada. Medewerkers beoordeelden hoe nauw woorden en daden van hun managers overeenstemden – behavioural integrity. Hotels waarin medewerkers sterk geloofden dat hun managers toezeggingen hielden, waren duidelijk winstgevender. Een verbetering van een achtste punt op de vijfpuntsschaal kon de winstgevendheid van een hotel met 2,5 % van de omzet verhogen, in die studie meer dan 250.000 dollar per jaar per hotel. Geen ander gemeten aspect van managergedrag had zo’n groot effect op de winst.

Dat zijn hotelmanagers, geen CEO’s. Ik denk niet dat het effect naar boven kleiner wordt. Het wordt versterkt. Daarom is de kloof tussen zeggen en doen de snelste weg om het vertrouwen te verliezen dat ik in vertrouwen verdienen beschrijf.

De purpose-kloof aan de top

McKinsey vroeg 1.021 Amerikaanse medewerkers in augustus 2020. 70 procent zei dat hun gevoel van purpose grotendeels door werk wordt gedefinieerd. Terwijl 85 procent van de executives en het hoger management zei hun purpose op het werk te leven, stemde slechts 15 procent van de frontlinemanagers en -medewerkers in. Frontliniecollega’s waren drie keer minder geneigd dan leiders een verbinding tussen dagelijks werk en purpose van de organisatie te zien.

Mensen die over de eigen purpose en de verbinding met het bedrijf konden nadenken, waren bijna drie keer zo vaak van mening dat hun purpose op het werk vervuld was. Leiders die purpose met inconsistentie of hypocrisie aanpakken, richten eerder schade aan dan nut. Inside-Out Leadership, leiderschap van binnen naar buiten, betekent niet uw purpose iedereen op te dringen. Het betekent helder genoeg over de uwe te zijn dat anderen zien waar de hunne aanhaakt.

De regels voor de volgende horizon herschrijven

De regels die u succesvol hebben gemaakt, zijn voor de vorige horizon geschreven. De oprichtersregel „Ik toets elk klantdocument” is zorg bij 40 mensen en een knelpunt bij 400. De waarde eronder blijft. De regel die haar uitdrukt, is verlopen.

Bill George en collega’s concludeerden na interviews met 125 leiders dat authentieke leiders gemaakt, niet geboren worden. Regels worden herschreven als de baan verandert; waarden niet.

Oude regel	Waarom zij werkte	Wat de volgende horizon nodig heeft	Herschreven regel
Ik toets elk klantdocument	Kwaliteit en tempo in het kleine team	Managers die de klant bezitten	Ik toets de top-vijf-accounts en coach de rest
Ik neem de laatste beslissing bij elke aanstelling	Cultuur zolang het team klein was	Leiders die zonder mij goed aanstellen	Ik interview op waarden; de aanstellende leider beslist
Ik los problemen zelf, snel	Geloofwaardigheid als de persoon die levert	Een team dat zonder escalatie oplost	Ik stel twee vragen voordat ik een oplossing bied
Ik toon publiek nooit twijfel	Vertrouwen in een kwetsbare vroege fase	Openheid over risico van de hele tafel	Ik noem in elke update eerst het grootste risico
Ik bescherm mijn team tegen de raad	Loyaliteit die mensen gefocust hield	Executives die de raad zelf tegemoet treden	Ik breng naar elke rvc-vergadering een directe rapport mee

De overgang van oprichter naar CEO is grotendeels deze oefening onder druk.

Argumenten

Het voor

Mensen binden zich aan wat zij de leider zien doen. Bewijs over behavioural integrity suggereert dat consistentie tussen woorden en daden samenhangt met echte winstverschillen. Regels opschrijven maakt waarden toetsbaar.

Het tegen

Herminia Ibarra’s Authenticity Paradox waarschuwt: een vereenvoudigd begrip van authenticiteit kan groei belemmeren. „Zo ben ik” kan het gedrag weigeren dat een grotere rol verlangt. Organisaties zouden op systemen moeten lopen, niet op de persoonlijkheid aan de top. In een cashcrisis is triage de baan.

Waar ik sta

Ik scheid waarden van regels: waarden blijven, regels worden herschreven. In het 7-stappentraject begint dat in Visie, wordt het zichtbaar in Influence en getoetst in Impact. Tonen de regels zich niet in beslissingen, zijn zij een waardestatement in vermomming.

Probeer dit

1. Lijst de vijf beslissingen van de afgelopen maand die u iets kostten. Voor elk de waarde die u beschermde.
2. Maak van elke waarde een regel. Eén zin, één gedrag, door iemand anders toetsbaar.
3. Toets elke regel tegen de volgende horizon. Zou zij over drie jaar helpen of blokkeren?
4. Publiceer er drie. Die welke het sterkst beïnvloeden hoe anderen werken.
5. Vraag om een maandelijkse score. Twee mensen: waar gehouden, waar gebroken.

Waarheen daarna

De regels worden het hardst getoetst als succes ze optioneel laat lijken: verleidingen van succesvolle leiders. Heeft de horizon zelf scherpte nodig, begint u bij visie doeltreffend overbrengen. In dit hoofdstuk dekt winnen is binnenwerk de privévoorbereiding af.

Als u dit werk één-op-één wilt doen: Executive Coaching of boek een vertrouwelijk gesprek van 30 minuten.

Vragen die mij gesteld worden

Is dit alleen een persoonlijk waardestatement?

Nee. Een waardestatement somt zelfstandige naamwoorden op: integriteit, moed, respect. Een persoonlijke bedrijfsregel is een zin over gedrag die iemand anders zou kunnen toetsen: „Ik geef de raad slecht nieuws binnen 48 uur.” Waarden zeggen wat u belangrijk vindt. Regels zeggen uw team wat het op een slechte woensdag van u kan verwachten. Ik wil de regels, omdat de organisatie zich alleen kan richten op wat zij kan observeren.

Wat als mijn waarden niet passen bij waar het bedrijf naartoe moet?

Dan hebt u het belangrijkste gesprek van het jaar gevonden. Soms zijn de waarden in orde en is de regel die ze uitdrukt verouderd – het frequente geval. Af en toe is de kloof reëel, en het eerlijke antwoord is een andere strategie, een andere rol of een ander bedrijf. Ik heb liever dat u dat in een coachingkamer ontdekt dan in een mislukte transformatie.

Moet ik mijn persoonlijke regels met het team delen?

Deel er drie, niet alle, en kies die welke het sterkst beïnvloeden hoe anderen werken. Vraag het team daarna eens per maand u te zeggen waar u ze hebt gehouden en waar niet. Een regel publiceren verhoogt de kosten om haar te breken – precies dat is het punt.

Hoe verschilt dit van executive presence?

Presence is hoe uw oordeel in een kamer binnenkomt. Het werk van binnen naar buiten betreft waar het oordeel vandaan komt. Zijn uw regels helder, volgt presence vaak, omdat u niet beslist wie u bent terwijl u spreekt. Zijn zij het niet, polijst coaching van presence de levering van een beslissing die de kamer niet helemaal vertrouwt.

Bronnen

Engelstalige bron

1. The High Cost of Lost Trust — Harvard Business Review, september 2002
2. Help your employees find purpose—or watch them leave — McKinsey & Company, 5 april 2021
3. Discovering Your Authentic Leadership — Harvard Business Review, februari 2007
4. What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) — Harvard Business Review, 4 januari 2018
5. The Authenticity Paradox — Harvard Business Review, januari 2015

Ga dieper in de gids · Redactionele normen