Définir les angles morts du leadership : trouver le point où une force bascule

La plupart des angles morts que je travaille avec des PDG ont d’abord été la raison de leur nomination. On ne les a pas promus pour un défaut. On les a promus pour une force, puis le contexte a bougé et la force a continué au même réglage.

Le mot « angle mort » produit souvent un haussement d’épaules poli. Les gens imaginent un vice caché. Quand ils n’en trouvent pas, ils concluent qu’ils sont clairs. Pendant ce temps, la pièce voit la confiance glisser vers l’excès, ou la patience ressembler à l’indécision, et personne n’a trouvé comment le dire sans paraître ingrat.

Ma thèse : définir les angles morts du leadership, c’est traiter la plupart d’entre eux comme des forces familières passées leur bord utile. Vous n’en avez défini un que lorsque vous pouvez nommer la force, la condition qui la fait basculer, le comportement que les autres voient, ce qu’il coûte, et le signal qui vous ramène. Moins spécifique, c’est du brouillard, et le brouillard ne se travaille pas.

C’est le premier geste du chapitre Angles morts du leadership.

Pourquoi le bord est invisible depuis le siège

Si les angles morts étaient faciles à voir de l’intérieur, le mot n’existerait pas. Trois constats expliquent pourquoi le siège est le pire point de vue.

Presque tout le monde surestime sa propre clarté. L’équipe de Tasha Eurich a trouvé que bien que 95 % des gens pensent être conscients d’eux-mêmes, seulement 10 à 15 % le sont vraiment. Un résumé plus tôt du même programme ajoute ce qui compte pour les seniors : l’expérience et le pouvoir peuvent entraver la conscience de soi, et l’introspection ne vous rend pas toujours plus conscient. Plus vous avez réussi, plus votre auto-évaluation est confiante, et moins cette confiance vaut.

Ensuite, nous voyons le biais chez les autres bien plus facilement que chez nous. Dans trois études, Emily Pronin et ses collègues ont trouvé que les gens se notaient moins sujets à une série de biais que l’Américain moyen, et que ceux qui montraient l’effet « mieux que la moyenne » insistaient sur l’exactitude de leur auto-évaluation même après avoir lu comment le biais avait pu les affecter. On leur expliquait l’angle mort : il ne disparaissait pas.

Plus près du conseil, Jack Zenger et Joseph Folkman, comparant des données 360 de plus de 11 000 leaders aux profils de dirigeants licenciés, ont trouvé que les leaders les moins efficaces étaient souvent inconscients d’exhiber ces comportements, et que ceux notés le plus négativement se notaient nettement plus positivement. L’écart entre comment vous vous voyez et comment vous atterrissez n’est pas aléatoire. Il est le plus large là où il est le plus cher.

Ajoutez le pouvoir et l’écart s’élargit. Les recherches de Dacher Keltner sur deux décennies décrivent un motif : les gens gagnent du pouvoir par l’empathie, la collaboration, l’ouverture et l’équité, et ces qualités commencent à s’estomper une fois qu’ils se sentent puissants. Les qualités qui ont valu le siège sont celles les plus à risque dedans.

Une force passée son bord

Chaque force a un point juste, où elle sert l’organisation, et un bord, au-delà duquel elle coûte plus qu’elle ne rend. L’angle mort est juste après le bord. Vous sentez encore la force. La pièce sent déjà le coût.

Le bord bouge avec les conditions : pression du temps, revers public, projet fétiche, conseil la semaine suivante, nouveau dirigeant que vous ne faites pas encore confiance. Le même leader peut être mesuré le lundi et écrasant le jeudi. Ce n’est pas une inconstance de caractère. C’est une force qui répond à un déclencheur.

Lisez une ligne et vous avez l’essentiel d’une définition. La colonne signal est petite exprès. Une pause, une question, un second regard. Je ne demande à personne de devenir quelqu’un d’autre. J’installe un dos-d’âne au point exact du basculement.

Écrire la définition en cinq parties

1. La force. Ce qui est vraiment bon, parce que c’est ce que vous défendrez. Je prends des décisions rapides et confiantes.
2. La condition. Le déclencheur. Quand un conseil a lieu dans moins d’une semaine.
3. Le comportement. Ce qu’un collègue pourrait dater. J’engage des chiffres en séance avant que la finance les ait vérifiés.
4. Le coût. Ce que le système paie. Nous refaisons les prévisions deux fois par an et la finance a cessé de me challenger tôt.
5. Le signal. Le petit geste au bord. Avant d’engager un chiffre, je demande au directeur financier ce qui le rendrait faux.

Écrivez le comportement dans les mots des autres, pas les vôtres. Vous décrirez l’excès comme de la décision ; votre équipe le décrira comme se faire dicter la réponse. Leur formulation décrit ce qui atterrit. Et ne laissez pas la condition devenir une excuse. Seulement sous pression n’est pas une atténuation pour un PDG. La pression, c’est le métier.

En sport de haut niveau, un athlète à plein effort ne sent pas le petit changement de position qu’un coach voit de l’extérieur. Les leaders résistent souvent au même arrangement. J’en parle comme méthode, pas comme inspiration, sur Du sport de haut niveau au conseil.

D’où cela vient

En 1955, les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham ont dessiné une fenêtre à quatre cases pour montrer ce qui est connu de vous et des autres. La case aveugle, connue des autres mais pas de vous, a donné au leadership sa métaphore favorite. En 2002, Emily Pronin, Daniel Lin et Lee Ross à Stanford ont affûté l’idée avec le bias blind spot : dans trois études, les gens voyaient les biais bien plus facilement chez les autres que chez eux, et continuaient à noter leur propre jugement comme objectif même après qu’on leur eût expliqué le biais. Ce qui a changé depuis, c’est la donnée. De grands ensembles 360 montrent le même écart dans les entreprises : les leaders que les autres notent le plus bas se notent souvent le plus haut.

Source en langue anglaise : The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others.

Où je me tiens

Je tiens la définition « force passée son bord » comme défaut, avec deux limites. Si un comportement serait nuisible à n’importe quel réglage, c’est un standard, pas un angle mort. Et si la définition n’est pas écrite en deux séances, on arrête de la peaufiner et on teste le signal.

C’est le travail de l’étape 2, Awareness, dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes. La suite : Les angles morts courants du leadership et Éliminer les angles morts du leadership. Quand le bord est dans la dynamique de l’équipe, je passe au coaching pour équipes de direction. Pour en parler, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Un angle mort n’est-il qu’un autre mot pour une faiblesse ?

Non. Une faiblesse est quelque chose que vous ne faites pas bien et que vous connaissez souvent. Un angle mort est plus souvent quelque chose que vous faites bien, utilisé au-delà du point où cela aide, d’une façon que vous ne sentez pas. C’est pourquoi il survit : votre propre preuve dit que la force marche, pendant que la pièce paie en silence.

Comment trouver le bord si je ne le vois pas ?

Vous empruntez les yeux des autres et vous cherchez des conditions, pas des traits. Je demande à trois collègues quand une force particulière cesse de les aider. Les réponses se regroupent souvent autour d’une situation : pression du temps, revers public, projet fétiche. Cette situation est le bord. Vous ne le trouverez pas par l’introspection seule.

Dois-je définir plus d’un angle mort à la fois ?

Je ne le ferais pas. Un angle mort bien défini, avec un signal qui marche, bat cinq vagues sur un plan de développement. Définissez celui qui vous a le plus coûté le trimestre dernier, faites tourner le signal un mois, puis seulement cherchez le suivant. Les leaders qui collectionnent les angles morts tendent à admirer la liste et à ne rien changer.

Et si mon équipe se trompe sur moi ?

Elle peut se tromper sur le détail. Elle se trompe rarement sur le motif. Si trois personnes qui ne comparent pas leurs notes décrivent le même moment avec des mots proches, je traite cela comme une donnée, pas une opinion. Si une seule personne le voit, je le garde comme question et j’observe, plutôt que de le renvoyer ou de me reconstruire autour.

Sources

Source en langue anglaise

1. What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) — Harvard Business Review, 4 janvier 2018
2. Working with People Who Aren’t Self-Aware — Harvard Business Review, 19 octobre 2018
3. The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others — Personality and Social Psychology Bulletin, mars 2002
4. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders (archived) — Harvard Business Review, juin 2009
5. Don’t Let Power Corrupt You — Harvard Business Review, octobre 2016

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