Dare forma al cambiamento

Il cambiamento non muore nell’annuncio. Muore nelle settimane in cui l’annuncio è ancora al muro e il calendario è tornato al vecchio mestiere. Ho guidato il cambiamento da CEO, e ora siedo con CEO mentre tentano di guidarlo. Il pattern è di rado una mancanza di intelligenza. È una mancanza di slancio, una mappa che non lascia mai l’offsite, e una resistenza trattata come un difetto di carattere invece che come informazione.

Questo capitolo è un mestiere con tre nomi. Chi rompe e chi crea lo slancio è la fisica settimanale: che cosa si compone e che cosa tassa negli stessi sette giorni. Creare il cambiamento: una tabella di marcia è la sequenza che voglio davvero su una pagina — per una vita, una carriera o un’azienda. Gestire la resistenza è come incontra le persone che non sono ancora sul bus, senza fare del bus una predica. Se le separa, ottiene un poster, un project office e una storia di colpa. Se le tiene insieme, il martedì si muove.

Il lavoro di visione sta in Dalla visione all’esecuzione. Se la frase non può essere ripetuta in magazzino, ha una slide, non un cambiamento. Il lavoro di team siede in Costruire squadre vincenti. La nota più breve dal campo è costruire una cultura di responsabilità che tiene; l’accoppiata commerciale di leader e sistema è Executive coaching che trasforma leader e culture.

Un numero, attribuito alle persone che lo hanno pubblicato. McKinsey scrisse nel 2015 che il 70 percento dei programmi di cambiamento non raggiunge i propri obiettivi, in larga parte per la resistenza dei collaboratori e per il mancato sostegno del management. Se le persone sono davvero investite, il cambiamento resta attaccato con il 30 percento in più di probabilità. Tornerò su entrambe le metà. Non appendo questo 70 percento a John Kotter. Ha osservato un altro set di aziende e ha detto qualcosa di diverso, che cito altrettanto onestamente.

Non garantisco che il Suo programma atterri nel 30 percento. Non vendo un marchio di trasformazione. La aiuto a vedere se sta nutrendo maker o breaker, se la mappa ha un primo guadagno visibile, e se la resistenza è saggezza non pagata o uno standard che ancora non nomina.

If your vision is compelling and credible, your team will contribute with ideas to advance it.

Se la Sua visione è convincente e credibile, il Suo team contribuirà con idee per farla avanzare.

Questa frase è mia, e intendo entrambi gli aggettivi. Convincente senza credibile è un discorso. Credibile senza convincente è un budget. Il cambiamento che ha entrambi comincia a raccogliere le idee di altre persone. Il cambiamento che non ha nessuno dei due comincia a raccogliere il silenzio di altre persone.

Chi rompe e chi crea lo slancio

Lo slancio non è un umore. È la sensazione nell’edificio che le promesse fatte lunedì significano ancora qualcosa giovedì. I maker lo compongono. I breaker lo tassano. La maggior parte delle organizzazioni guida entrambi nella stessa settimana e poi si chiede perché la campagna sembri pesante.

Un maker è una promessa tenuta, uno scoreboard visibile, un anello breve di feedback, ed energia nella stanza che non è teatrale. Un breaker è una decisione incompiuta, l’eroismo come sistema, il gossip dopo la riunione, e un gate che si muove appena appare il fallimento. Non ha bisogno di un survey di cultura per distinguerli. Guardi i sette giorni dopo il kick-off.

Gallup attribuisce almeno il 70 % della varianza di engagement al manager; una sintesi successiva dice che il 70 % della varianza di engagement di un team è legato al management. Il cambiamento non è escluso. Se avvia un programma e poi scompare nel «lavoro vero», ha detto all’edificio su quale lista sta. Il sostegno del management è se è nella stanza al primo fallimento.

I collaboratori i cui manager tengono riunioni regolari con loro sono quasi tre volte più spesso engaged di quelli i cui manager non lo fanno. Se cancella la riunione fissa perché «ora il lavoro di cambiamento è la riunione», ha rotto la cadenza che le persone usano per crederLe. Tenga la riunione. Cambi l’agenda. Apra con «che cosa potrebbe farci deragliare?» invece che con gli aggiornamenti.

Il feedback è l’altra fisica settimanale. L’ottanta percento dei collaboratori che nella settimana passata hanno ricevuto feedback significativo è fully engaged. Il feedback quotidiano rispetto a quello annuale rende le persone 3,6 volte più spesso fortemente d’accordo di essere motivate a un lavoro eccezionale. I programmi di cambiamento che risparmiano il feedback per un pack trimestrale di steering addestrano l’organizzazione ad aspettare. Un feedback rapido, specifico, next-action è un maker di slancio. Uno studio di carattere nella settimana sei è un breaker.

Il 70 percento di McKinsey è in larga parte resistenza e mancato sostegno del management. Lo legga come un problema di calendario prima di leggerlo come un problema di comunicazione. Le persone resistono a ciò di cui non si fidano, e non si fidano di leader che annunciano un futuro che non vivono. L’investimento — il 30 percento che resta più probabilmente attaccato — non è un item di survey. È se le persone possono vedere le proprie impronte sul nuovo modo.

Ecco la lista che uso davvero. La rubi. Non la decori.

L’eroismo sembra slancio. Non lo è. Se qualcuno salva il launch aggirando il diritto di decidere che ha appena scritto, ringrazi il salvataggio e poi ripari il diritto. Altrimenti ha insegnato all’azienda che il nuovo modo è opzionale se qualcuno è talentuoso.

L’initiative-stacking è il breaker silenzioso. Se non sa nominare che cosa ferma, non sta cambiando. Sta aggiungendo. Ho guidato aziende multi-country attraverso una crescita che in media era circa il 45 percento l’anno. Le settimane che tenevano erano le settimane in cui un country MD poteva vedere uno scoreboard senza una mia visita. Le settimane che scivolavano erano le settimane in cui aggiungevo una «priorità» da un aereo e lasciavo stare le vecchie.

Lo slancio è un volano. Lo nutre con promesse tenute, o lo tassa con decisioni incompiute.

Il morale è se le persone vogliono ancora essere in movimento. Può avere slancio cupo e una stanza ruvida, o stasi allegra dopo un offsite di cultura. Prendo lo slancio cupo, e poi mi occupo comunque della stanza. Uno scoreboard senza aria produce la resistenza che poi legge male come slealtà.

Nomini il breaker in stanza e chieda che cosa protegge — una paura che non ha potuto parlare, o uno status che il nuovo modo ridurrebbe. Se è Lei il wrecker, cominci da lì. I CEO rompono lo slancio riaprendo chiamate chiuse, lodando l’eroina che ha ignorato il processo, e trattando il programma come qualcosa che altre persone dovrebbero sentire. Il Suo calendario è il primo exhibit della cultura.

Creare il cambiamento: una tabella di marcia

Una tabella di marcia non è un Gantt chart con colori migliori. È la sequenza che porta un luogo dal vecchio default a uno nuovo, senza chiedere un discorso ogni lunedì. Uso la stessa spina per una vita, una carriera o un’organizzazione, perché la fisica rima: atteggiamento (ciò che ora teniamo per vero), comportamento (ciò che facciamo il martedì), prestazione (ciò che accettiamo come prova). Se salta l’atteggiamento, le persone si uniscono finché Lei lascia la stanza. Se salta il comportamento, ha un club di credenza. Se salta la prestazione, nessuno sa se ha funzionato.

John Kotter nel 1995 ha osservato più di 100 aziende che tentavano di ricostruirsi. Grandi e piccole, americane e no, alcune in ginocchio e alcune che facevano soldi buoni. Gli sforzi avevano molti banner: Total Quality, Reengineering, Rightsizing, Restructuring, cambiamento culturale, turnaround. Alcune ebbero grande successo, alcune furono fallimenti totali, e la maggior parte atterrò in mezzo, con una pendenza verso il basso. Questo è il quadro onesto. Non è «il 70 percento fallisce». Non metta la cifra di McKinsey in bocca a lui.

Dagli errori che vide, gli otto passi sono abbastanza chiari da scriverli su una pagina: un senso di urgenza; una coalizione guida; una visione; comunicare quella visione duro e spesso; togliere ostacoli così che le persone possano agire; guadagni di breve che può mostrare; non dichiarare la vittoria troppo presto; e ancorare il nuovo modo nel modo in cui il luogo lavora davvero — sistemi, promozioni, le storie che racconta su chi avanza.

Dieci anni dopo Harold Sirkin, Perry Keenan e Alan Jackson guardarono il lato duro e scrissero che nella maggior parte delle organizzazioni due iniziative di trasformazione su tre falliscono. Il lavoro morbido senza durata, integrità di team, commitment della leadership e uno sguardo onesto sul lavoro extra muore comunque. Abbiamo prezzato il lavoro extra, nominato il team, e messo il commitment senior dove un calendario può provarlo? Gli strumenti possono far vedere la virata alle persone a poppa della nave. Non possono sostituire una coalizione o un guadagno.

Ecco la mappa di una pagina che voglio. Prende in prestito i tre movimenti di Lewin e gli otto passi di Kotter, senza che Lei debba entrare in una chiesa.

Lo usi per un’azienda. Per una carriera lo restringa: scongelare il vecchio sé, uno specchio, una frase sul mestiere che fa davvero, una regola di calendario, un passaggio visibile in trenta giorni, e una settimana che rende scomodo il vecchio eroismo. Per un cambiamento di vita non faccio finta che il coaching sia terapia. La stessa spina vale per un comportamento che può ispezionare. Se il materiale è clinico, ci fermiamo.

Tre regole operative su cui non transigo.

Cominci con uno stop. Nomini l’iniziativa, la riunione o il report che muore questo mese, così che il nuovo lavoro abbia calorie. Se non muore nulla, sta stackando.

Faccia il primo guadagno imbarazzantemente piccolo e imbarazzantemente pubblico. Nessuna trasformazione. Un cycle time. Un processo ucciso. Un Paese che ha guidato il protocollo di miss in sette giorni. Lo raccolga. Lo racconti senza esagerazione. I guadagni sono come le persone a poppa della nave notano la virata.

Metta il sostegno del management dove un calendario può provarlo. Lei al primo fallimento. Lei la prima volta che qualcuno può uccidere una mucca sacra. Lei nella conversazione di promozione che avrebbe preso il vecchio modo. L’assenza nel mezzo è come accade il 70 percento.

La resistenza spesso sembra una biforcazione. Una strada è saggezza non pagata. L’altra è uno standard che non nomina.

La tabella di marcia fallisce come waterfall — diciotto mesi di design, poi un agguato — o come piloti permanenti senza default. Voglio un primo default in novanta giorni, abbastanza piccolo da poter ancora imparare. Se aggiungono rischi solo nel corridoio, ha un pubblico, non una coalizione.

Gestire la resistenza

La resistenza non è un tipo di personalità. È ciò che le persone fanno quando il nuovo modo minaccia qualcosa che non hanno potuto mettere sul tavolo: competenza, status, un cliente che conoscono davvero, un carico di lavoro già troppo pesante, una cicatrice dall’ultimo programma annunciato e poi orfano. Se tratta tutto come slealtà, vince la stanza e perde l’edificio.

McKinsey nominò la resistenza dei collaboratori come una delle due grandi ragioni per cui i programmi mancano gli obiettivi. L’altra era il mancato sostegno del management. Queste due si nutrono. Le persone resistono quando non vedono il management vivere i costi. Il management si ritira quando la resistenza fa sembrare il programma ingrato. Rompe l’anello incontrando la resistenza come dati, in pubblico, senza farne un salotto.

La linea di Amy Edmondson che voglio in questa sezione, senza farne un marchio da workshop: psychological safety is not about being nice — la sicurezza psicologica non riguarda l’essere gentili. È candour — la capacità di dire «questo l’ho sbagliato», di chiedere aiuto, di spingere contro un obiettivo che scopre qualcosa sul mercato. L’explainer di Amy Gallo del 2023 è la versione breve di una storia di ricerca cominciata alla fine degli anni Novanta. Stretch goal più orecchie chiuse sono una ricetta per il fallimento. Stretch goal più orecchie aperte sono come una strategia incontra la realtà prima che la realtà diventi uno scandalo.

La resistenza, gestita bene, sono spesso queste orecchie aperte che arrivano in tempo.

La smisto in quattro pile. Lo smistamento è il lavoro. Il discorso non lo è.

Saggezza non pagata. Qualcuno può nominare un cliente, un limite di sistema o una realtà di Paese che il piano non ha prezzato. Li ringrazi in stanza. Metta il fatto sulla mappa. Se salta questa pila, la reimpara cara nel trimestre tre.

Paura non pagata. Qualcuno non è sicuro di essere competente dall’altra parte, o ricorda l’ultima volta in cui ha fidato in un launch. Non la derida. Nomini il primo guadagno che renderebbe la paura più piccola. Offra una competenza, un accoppiamento, una data. La paura che può parlare diventa spesso energia. La paura che viene umiliata diventa sabotaggio.

Carico non pagato. Il lavoro extra non è mai stato prezzato. Il lato duro di Sirkin è utile qui: se il cambiamento chiede un giorno a settimana e il day job ancora sei, le persone resistono con il calendario, anche se amano la visione. Tolga qualcosa. Non aggiunga un webinar di wellness.

Ostruzione. Qualcuno non vive sotto uno standard che ha co-scritto, o non vive sotto uno standard che rifiuta in silenzio di scrivere. I fallimenti arrivano con una storia. Gli after-meeting sono dove è forte. Non è un divario di comunicazione. È una decisione di persone che sta tentando di rinviare con workshop. Dati la conversazione. Usi una struttura. Non agguanti. Non speri che un Town Hall lo faccia.

Apra la prossima riunione di cambiamento con la resistenza, non con le slide. Non discuta con un sentimento; chieda l’esempio. Premi la prima persona che Le porta un fallimento — se il primo fallimento viene punito, non sente il secondo. Faccia Lei stesso la conversazione difficile se la resistenza siede nel Suo team: nome, evidenza, impatto, richiesta, close. Osservi la propria resistenza. Riapriamo chiamate chiuse, teniamo un processo preferito, assumiamo «per chimica» contro lo standard che abbiamo appena scritto. Se vuole investimento da altre persone, devono vedere che uccide qualcosa che Le piaceva.

Incontri la resistenza senza teatro. Adulto è la stanza in cui un rischio nominato cambia il piano, o un fallimento nominato cambia un owner. Gli artefatti che fanno viaggiare questo stanno nel saggio sull’accountability. Se persona e sistema devono muoversi insieme, è l’accoppiata per Elite Leadership Coaching. Ancora nessun esito promesso. Un contratto più chiaro.

Visione senza questo capitolo è un poster. Questo capitolo senza visione è compliance. Ha bisogno di entrambi un martedì.

Domande per riflettere

1. Guardi l’ultima settimana: quale lista ha nutrito — maker o breaker — e qual è l’evidenza nel calendario, non nel discorso?
2. Che cosa ferma questo mese, così che il cambiamento abbia calorie, e il cui status minaccia questo stop (compreso il Suo)?
3. Dov’è il primo guadagno che può mostrare in trenta giorni, e chi a poppa della nave potrà vederlo senza un narratore?
4. Quando la resistenza è apparsa l’ultima volta, quale pila era — saggezza, paura, carico, ostruzione — e come quale pila l’ha trattata?
5. Qualcuno due livelli più in basso ripeterebbe la Sua frase di cambiamento senza note, e se no: è un problema di visione o vanità di comunicazione?
6. Dov’è la Sua resistenza: un processo preferito, una chiamata riaperta, un’assunzione che protegge dallo standard che ha appena scritto?

Porti il problema vivo nella stanza. Non il marchio del programma. La decisione incompiuta, la persona che è forte nel corridoio, la riunione che apre ancora con gli aggiornamenti. Questo è il lavoro.

Se vuole uno sguardo privato su questa mappa — prenoti una conversazione di 30 minuti. Porti il cambiamento che ha già annunciato, e la settimana che ha davvero guidato dopo l’annuncio.

Domande che mi fanno

Perché falliscono così tanti programmi di cambiamento?

La linea McKinsey del 2015 è quella che uso: il 70 percento dei programmi di cambiamento manca i propri obiettivi, in larga parte per la resistenza dei collaboratori e per il mancato sostegno del management. Se le persone sono davvero investite, il cambiamento resta attaccato con il 30 percento in più di probabilità. Non è una ragione per scrivere un deck più lungo. È una ragione per mettere sul tavolo il sostegno del management e un investimento vero nella settimana uno, non in un discorso alla fine.

Kotter ha detto che il 70 percento dei cambiamenti fallisce?

No. John Kotter ha osservato più di 100 aziende che tentavano di ricostruirsi. Alcune ebbero grande successo, alcune furono fallimenti totali, e la maggior parte atterrò in mezzo, con una pendenza verso il basso. Non ha pubblicato una cifra di fallimento del 70 percento. Quella cifra appartiene a lavoro successivo, compreso McKinsey 2015. Usi Kotter per gli otto errori e gli otto passi. Non gli appenda una statistica inventata.

Come distinguo una resistenza utile dall’ostruzione?

Chieda quale informazione non pagata porta la resistenza. Se qualcuno può nominare un cliente, un sistema o un rischio che il piano non ha prezzato, sono dati. Se qualcuno non vive sotto uno standard che ha co-scritto, e i fallimenti arrivano ancora con una storia, è una decisione di persone. Più slide non riparano il secondo tipo.

Qual è la prima mossa se lo slancio è già morto?

Smetta di annunciare. Scelga una promessa visibile che può tenere in questi quattordici giorni, metta uno scoreboard sopra, e lasci che il team senior stia accanto al fallimento in pubblico, senza umiliazione. Lo slancio torna attraverso promesse tenute, non attraverso un marchio di relaunch. Se il tavolo non può tenere un fallimento, non ha ancora un problema di cambiamento. Ha un problema di accountability.

Quanto deve essere coinvolto il CEO?

Non può delegare la credenza. Può delegare un workstream. Il sostegno del management è una delle due ragioni che McKinsey nomina per il fallimento; il Suo calendario è l’evidenza. Se appare solo al kick-off e al giro di vittoria, le persone trattano il mezzo come opzionale. Sia presente al primo fallimento, al primo guadagno, e alla prima volta che qualcuno può uccidere un processo sacro.

Vale anche per un cambiamento di carriera personale, non solo per uno in azienda?

Sì, con meno teatro e la stessa spina: scongelare il vecchio sé, cambiare il comportamento, ricongelare con una settimana che rende scomodo il vecchio modo. Atteggiamento, comportamento, prestazione — in quest’ordine, se deve ordinare. Un cambiamento di carriera che è solo un annuncio è la versione personale di un programma che non lascia mai l’offsite.

Fonti

1. Changing change management
2. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail
3. The Hard Side of Change Management
4. Employees Want a Lot More From Their Managers
5. How Effective Feedback Fuels Performance
6. Who’s Responsible for Employee Engagement
7. What Is Psychological Safety?
8. Creating Psychological Safety in the Workplace

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