Het leiderschapslandschap: vier pijlers, en die ene waarvoor u niet betaalt

Een patroon dat ik vaak zie: een CEO die in één deel van de baan écht briljant is. Misschien tekent zij de toekomst beter dan wie ook in haar branche. Misschien kan hij een vijandige investeerderskamer in lopen en met hun steun uitkomen. Nog een visiesessie. Nog een ronde investeerdersafspraken. De scheefstand wordt erger.

De uitvoering wordt dun – doelen glijden, goede mensen gaan, het plan duikt in de agenda niet meer op – en de leider antwoordt door meer te doen van waar hij het best in is.

Leiderschap is vier banen tegelijk – Keuzes (Choices), Creëren (Create), Overtuigen (Convince) en Oorzaak (Cause) – en de meeste uitvoeringsproblemen leiden naar de ene pijler die een leider privé niet als echt werk telt. Meer van uw natuurlijke pijler helpt zelden. Voor de verwaarloosde betalen doet het.

De vier pijlers zijn mijn model, geen geleend academisch framework. Het hoofdstuk Van visie naar uitvoering introduceert ze. Hier wil ik verder: waarom de volgorde telt, hoe een stoel kantelt, en hoe u uw onbetaalde pijler vindt en betaalt zonder voor te wenden een ander mens te zijn.

Waar dit vandaan komt

De vier pijlers zijn mijn eigen model, gebouwd over meer dan 25 jaar als CEO, geen academisch framework. Zij zitten in een langer gesprek. In 1990 betoogde John Kotter in de Harvard Business Review, in What Leaders Really Do, dat leiderschap en management verschillende banen zijn: management plant, organiseert en controleert, terwijl leiderschap richting zet, mensen uitlijnt en hen motiveert. In 1996 voegde Michael Porter toe dat strategie keuze is en dat één van de banen van de leider is nee te zeggen. Mijn model zet keuze eerst, houdt richting en alignment als Creëren en Overtuigen, en voegt Oorzaak toe: de cultuur die uit u volgt, of u haar hebt bedoeld of niet.

Bron: What Leaders Really Do

Vier banen, één stoel

Elke pijler beantwoordt een andere vraag, en elk laat in een gewone week andere bewijsstukken na. Dat laatste deel telt. Ik beoordeel pijlers niet naar hoe een leider zichzelf beschrijft. Ik zoek bonnen.

Pijler	De vraag die zij beantwoordt	Bewijsstuk in een gewone week	Het gebruikelijke excuus om haar over te slaan
Keuzes	Wat doen wij, en wat doen wij niet?	Een benoemde stop, een gesloten prioriteitenlijst, een niet-doel opgeschreven	Wij moeten onze opties openhouden
Creëren	Welke toekomst bouwen wij die anderen nog niet kunnen zien?	Een eenzijdig beeld dat iemand anders uit het geheugen kan natekenen	De strategie is al getekend
Overtuigen	Kunnen mensen het beeld zonder mij dragen?	De zin die een lopende beslissing heeft geklaard waarbij u er niet bij was	Ik heb het in de townhall gezegd
Oorzaak	Wat gebeurt er écht vanwege mij?	Een standaard die heeft gehouden terwijl u reisde	Cultuur is de taak van HR

Waarom de volgorde telt

Ik zeg de pijlers altijd in dezelfde volgorde, en dat is niet om de orde. Elk hangt van de vorige af.

U kunt geen geloofwaardig beeld creëren tot u de keuzes hebt genomen die het verlangt; anders is het beeld een collage van ieders lievelingsprojecten. U kunt mensen niet van een beeld overtuigen dat nog niet bestaat; u kunt hen alleen overtuigen naar een launch te komen. En Oorzaak is de som van de andere drie. De cultuur waarin mensen leven, wordt gevormd door wat u hebt gekozen, wat u hebt beschreven en wat u hebt herhaald – en door de afstand tussen die dingen en wat u écht hebt gedaan.

Hoe een stoel kantelt

„Steun de zwakkere pijler, zodat de onderneming nooit kantelt” is hoe ik dit werk in de dertig aandachtspunten beschrijf. In de praktijk heeft de scheefstand vier frequente vormen, elk naar de pijler genoemd die te veel gewicht draagt.

• De strateeg betaalt Keuzes en Creëren en verwaarloost Oorzaak. Het plan is scherp en de raad houdt ervan. Op de vloer is niets veranderd, omdat niemand een consequentie heeft gevoeld of een standaard heeft zien afdwingen.
• De evangelist betaalt Creëren en Overtuigen en verwaarloost Keuzes. De energie is hoog, het verhaal is goed, en elk team volgt de eigen versie ervan. Inzet is overal; resultaten zijn dun.
• De operator betaalt Oorzaak en verwaarloost Creëren. Het bedrijf draait goed. Het wordt uitstekend in het model van vorig jaar, en niemand kan zeggen waar het naartoe werkt.
• De diplomaat betaalt Overtuigen en verwaarloost Keuzes. Iedereen voelt zich gehoord. Niemand heeft een nee gehoord. De prioriteitenlijst groeit elk kwartaal.

U hoeft in alle vier niet even goed te zijn

Hier scheid ik mij van het idee van de volledige leider. Ik heb zelden een CEO ontmoet die in alle vier pijlers uitmunt, en ik wantrouw coaching die er één wil maken. Een natuurlijke Creëren-leider zal Oorzaak waarschijnlijk nooit liefhebben. Dat is in orde.

Wat niet in orde is, is een pijler in het hele systeem onbetaald te laten. Een sterk directieteam kan pijlers onderling dragen. Een COO met instinct voor standaarden kan veel van Oorzaak houden. Een verkoopleider die het verhaal goed vertelt, kan een aandeel van Overtuigen dragen. De baan van de CEO is te weten welke pijler hij persoonlijk verwaarloost, te verzekeren dat iemand haar betaalt, en de bonnen te toetsen.

Argumenten

Het voor

De pijlers benoemen dingen waarop het bewijs al wijst. Porter toonde dat strategie zonder keuze geen strategie is.

Het tegen

Het eerlijkste bezwaar: elk vierdelig model is een vereenvoudiging, en vereenvoudigingen kunnen tot vakjes worden. Leiders dragen al veel frameworks; nog één mag vocabulaire toevoegen zonder gedrag te veranderen.

Waar ik sta

Ik behandel de pijlers als lens, niet als wet. Ik vraag leiders niet ze elke week gelijkmatig te balanceren. Ik vraag hun te weten welke pijler zij verwaarlozen, bewust te beslissen of die verwaarlozing bij het seizoen past, en te verzekeren dat het systeem haar betaalt als zij het niet doen.

In het 7-stappentraject van Impactful Leadership zit de pijleraudit in stap 2, Awareness, waar we kijken hoe uw leiderschap écht binnenkomt, niet hoe u het bedoelt. De onbetaalde pijler wordt meestal één van de weinige vitalen in stap 3, Challenges, omdat zij vaak de wortel is van de knelpunten waarover mensen klagen. En als de kloof Overtuigen is, gaat het werk in stap 4, Influence, verder. Roept een seizoen écht onevenwicht, zou ik liever dat wij het kiezen dan erin drijven.

Probeer dit: de één-week-pijleraudit

Doe dit met de agenda van vorige week, niet met uw herinnering eraan.

1. De week markeren. Loop elk blok in de agenda door en markeer het Keuzes, Creëren, Overtuigen, Oorzaak of geen. Wees eerlijk bij de kolom geen.
2. De bonnen lijsten. Schrijf voor elke pijler één bewijsstuk uit de week: iets dat u hebt gestopt, een beeld dat iemand anders heeft nagetekend, een beslissing die uw zin zonder u heeft veranderd, een standaard die heeft gehouden terwijl u weg was.
3. De dunste pijler vinden. Het is meestal die met de minste agendatijd en de zwakste bon. Het is meestal ook die welke u het minst interessant vindt.
4. Twee mensen vragen. Vraag twee directe rapporten, afzonderlijk, welke van de vier zij geloven dat u verwaarloost. Luister, zonder uit te leggen.
5. Eén gedrag kiezen. Kies één enkel, zichtbaar gedrag voor de komende dertig dagen dat de dunne pijler betaalt – een publieke stop per maand, een wekelijkse gang over de vloer, een tweewekelijkse sessie waarin iemand anders het beeld natekent.

Waarheen daarna

Het landschap is het kader voor de andere twee aandachtspunten in dit hoofdstuk. Visie doeltreffend overbrengen gaat diep in Overtuigen, en doelen succesvol stellen maakt van Keuzes een kort scorebord met eigenaren. Heeft de audit u verrast, mag het een blinde vlek zijn in plaats van een voorkeur; veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap dekt de vertrouwde, inclusief heldensyndroom, dat vaak een onbetaalde pijler verbergt.

Deze audit is het soort werk dat ik één-op-één in Executive Coaching doe, omdat het eerlijke antwoord welke pijler u verwaarloost, lichter met iemand buiten de hiërarchie te bereiken is. Wilt u hem op uw eigen stoel rijden, boek een 30-minutenstrategiegesprek.

Vragen die mij gesteld worden

Moet ik in alle vier pijlers even sterk zijn?

Nee. Zeer weinige leiders zijn dat, en het tegendeel voorwenden verspilt energie. Wat ik vraag, is dat alle vier ergens in het systeem betaald zijn, en dat u weet welke u persoonlijk verwaarloost. Overtuigen en Oorzaak kunt u over een sterk directieteam delen. Keuzes kunt u niet afgeven, omdat de gesloten prioriteitenlijst het ene is dat alleen de CEO kan tekenen.

Waarom staan de pijlers altijd in de volgorde Keuzes, Creëren, Overtuigen, Oorzaak?

Omdat elk van de vorige afhangt. U kunt geen beeld creëren tot u hebt gekozen wat u niet doet. U kunt mensen niet van een beeld overtuigen dat nog niet bestaat. En Oorzaak, de cultuur die ontstaat, is de som van de eerste drie. In de praktijk is het ook een lus: wat u veroorzaakt, produceert bewijs dat uw volgende keuzes zou moeten veranderen.

Hoe vind ik mijn onbetaalde pijler als ik onzeker ben?

Kijk naar vorige week, niet naar uw zelfbeeld. Markeer elk blok in de agenda tot een pijler of tot geen. Lijst daarna de bewijsstukken: wat u hebt gestopt, welk beeld u hebt getekend, waar uw zin de beslissing van een ander heeft veranderd, en wat na een misser is gebeurd toen u weg was. De pijler met het dunst bewijs is meestal die, en meestal die welke u het minst interessant vindt.

Vervangt dit ons strategieproces?

Nee. Houd uw strategieproces. De pijlers zijn een manier om de baan van leiden vast te houden, geen planningstemplate. Ik gebruik ze om te merken welk deel van de baan een leider mijdt als de uitvoering dun wordt, en dan te beslissen waar de volgende negentig dagen persoonlijke inzet naartoe moeten.

Bronnen

Engelstalige bron

1. What Is Strategy? — Harvard Business Review, november 1996
2. What Leaders Really Do — Harvard Business Review, december 2001
3. Productivity vs. Priority Overload: 3 Steps for Leaders — Gallup, 5 februari 2021
4. Employees Want a Lot More From Their Managers — Gallup, 8 april 2015
5. Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It — Harvard Business Review, maart 2015

Ga dieper in de gids · Redactionele normen