Gagner commence à l’intérieur : répétez la pièce avant d’y entrer

J’ai gagné le championnat d’Irlande de cyclisme, et le sport m’a surtout appris ceci : on ne s’élève pas à l’occasion. On retombe au niveau de sa préparation. Les pièces à enjeux se décident généralement avant que vous n’y entriez.

Gagner commence à l’intérieur. Les leaders qui traitent la préparation mentale comme une routine d’exercices précis, et non comme de la pensée positive, entrent avec moins de surprises, des nerfs plus stables et de meilleures décisions.

Le chapitre Le leadership de l’intérieur vers l’extérieur décrit le tableau de bord privé : sommeil, conversations tenues, récupération. Cette partie va plus loin sur le travail mental avant une pièce.

La répétition n’est pas un rêve éveillé

Il y a deux visualisations, et une seule aide. Visualiser le résultat, c’est imaginer la pièce qui hoche la tête et les applaudissements. Cela fait du bien, et ne prépare à rien. La répétition de processus, c’est marcher dans ce qui arrivera vraiment : comment vous ouvrirez, d’où viendra la résistance, ce que vous direz quand elle arrivera, et ce que fera votre corps quand le rythme cardiaque montera.

Les coureurs qui étudient un parcours n’imaginent pas le podium. Ils imaginent la côte au kilomètre 80, les jambes lourdes, quelqu’un qui attaque. C’est le moment qui décide. Un conseil d’administration fonctionne de même. Le moment qui décide n’est rarement pas votre ouverture. C’est le premier défi sérieux, et les dix secondes qui suivent.

Trois parties pour un dirigeant :

• La phrase. Que doit pouvoir répéter la pièce en sortant ?
• Les 90 premières secondes. Dites votre ouverture à voix haute, deux fois. Pas pour la mémoriser : pour que la bouche l’ait faite avant que les nerfs n’essaient.
• La question la plus dure. Nommez celle que vous voulez le moins. Répétez la réponse, puis le suivi quand ils ne sont pas satisfaits.

Recadrer l’état dans lequel vous entrez

La plupart des leaders essaient de se calmer. La recherche suggère que c’est souvent le mauvais but.

Alison Wood Brooks, à Harvard Business School, a testé de réévaluer l’anxiété comme de l’excitation. Dans une expérience rapportée par l’American Psychological Association, les participants qui disaient « I am excited » (je suis excité) avant un discours persuasif filmé étaient notés par des évaluateurs indépendants comme plus persuasifs, compétents et détendus que ceux qui disaient « I am calm » (je suis calme). Dans une autre, des personnes ayant des problèmes de maths difficiles après avoir lu « try to get excited » (essayez de vous mettre en état d’excitation) ont marqué 8 % de plus en moyenne que le groupe calme et un groupe contrôle. Anxiété et excitation sont deux états de fort éveil : il est plus facile de renommer le sentiment que de l’éteindre.

Alia Crum, Peter Salovey et Shawn Achor ont regardé ce que les gens croient que le stress leur fait. Leurs études ont trouvé que ces cadres mentaux du stress peuvent être déplacés par de courts extraits filmés, et qu’un cadre « le stress améliore » était associé à une réactivité cortisolaire modérée et à un plus fort désir de feedback sous stress. Un leader qui veut du feedback dans une pièce tendue peut encore y apprendre.

Questions de cadrage, les dernières minutes, au lieu de « comment me calmer ? » : À quoi sert cette pièce, en une phrase ? Que devrais-je croire pour appeler ce sentiment une préparation plutôt qu’une menace ? Quelle est la meilleure chose qui pourrait arriver si la question la plus dure vient tôt ?

Les simulations de pression réduisent la surprise

Gary Klein, avec le premortem, demande à une équipe de supposer que le projet, ou la réunion, a déjà échoué, et d’écrire chaque raison. Klein cite une recherche de 1989 montrant que ce type de prospective hindsight (rétrospective par anticipation) augmente de 30 % la capacité à identifier correctement les raisons d’issues futures. Cela rend aussi plus sûr pour les dissidents compétents de parler pendant la planification.

Le second outil est le plan si-alors. La méta-analyse de Peter Gollwitzer et Paschal Sheeran de 94 tests indépendants a trouvé que les intentions d’implémentation avaient un effet positif de magnitude moyenne à grande sur l’atteinte des buts. En conseil : si le président conteste la prévision, alors je reconnais d’abord le risque et je donne le scénario défavorable avant le scénario favorable. Vous décidez la réponse au calme, pour ne pas l’inventer sous le feu.

La dernière ligne compte autant que la première. Une routine jamais revue devient lentement une superstition. Le debrief est là où vous trouvez quel exercice a aidé et lequel était du théâtre, la même boucle observer, ajuster, avancer que j’utilise en coaching.

D’où cela vient

Les athlètes répètent dans leur tête depuis qu’il y a du sport, mais la base de preuves est plus jeune. En 1994, James Driskell, Carolyn Copper et Aidan Moran ont publié une méta-analyse dans le Journal of Applied Psychology : la pratique mentale améliore-t-elle la performance ? Leur réponse était oui, avec un effet positif et significatif, et la taille de l’effet dépendait du type de tâche, de la durée de la répétition et de la proximité de la performance réelle.

L’entreprise a emprunté l’idée lentement. Le premortem de projet de Gary Klein, décrit dans Harvard Business Review en 2007, s’appuyait sur une recherche de 1989 sur la prospective hindsight par Deborah Mitchell, Jay Russo et Nancy Pennington. Ce qui a changé, c’est la cible : pas une course, mais le conseil, l’appel investisseurs et la conversation difficile.

Source en langue anglaise : Performing a Project Premortem.

Où je me tiens

Je tiens les trois exercices. Visualiser l’applaudissement n’est pas une préparation. Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela vit près de Faire face au découragement et de Avoir des conversations difficiles. J’en parle aussi sur Du sport de haut niveau au conseil et dans Ce que le sport de haut niveau m’a appris sur la performance au conseil. Pour installer la routine, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

La visualisation n’est-elle pas simplement du vœu pieux ?

Elle l’est si vous imaginez les applaudissements. C’est un rêve éveillé, et cela peut vous faire sentir préparé sans l’être. La visualisation que j’utilise est une répétition de processus : les 90 premières secondes, la question la plus dure, le moment où quelqu’un pousse, et exactement ce que vous direz et ferez. Si l’image n’inclut pas la part difficile, ce n’est pas une répétition.

Combien de temps cela prend-il avant une grande réunion ?

Moins que vous ne le pensez. Un premortem avec votre équipe prend 20 à 30 minutes la veille. Écrire trois plans si-alors prend dix minutes. Répéter votre ouverture en prend cinq, recadrer vos nerfs en prend une. Trente à quarante-cinq minutes dans une journée, c’est peu face au coût d’entrer en conseil et de découvrir la question que vous auriez dû attendre.

Je performe mieux en improvisant. La répétition me rendra-t-elle raide ?

Seulement si vous répétez des mots au lieu de décisions. Je ne veux pas que vous mémorisiez un script. Je veux que vous soyez clair sur la phrase que la pièce doit entendre, les trois questions les plus dures et votre réponse à chacune. L’improvisation est plus facile quand les parts risquées sont déjà tranchées. Les musiciens de jazz improvisent bien parce qu’ils ont pratiqué les gammes.

Et si je reste anxieux quoi que je fasse ?

Alors vous êtes probablement humain et les enjeux sont réels. Je n’essaie pas de faire disparaître les nerfs. J’essaie de changer ce que vous les appelez. Les nerfs avant une pièce à enjeux sont de l’éveil, et l’éveil peut servir. Si l’anxiété dure des semaines, ou touche le sommeil et la santé, c’est une autre conversation, à avoir avec un professionnel.

Sources

Source en langue anglaise

1. Getting excited helps with performance anxiety more than trying to calm down, study finds — American Psychological Association, 23 décembre 2013
2. Rethinking stress: the role of mindsets in determining the stress response — Journal of Personality and Social Psychology (via Europe PMC), 25 février 2013
3. Performing a Project Premortem — Harvard Business Review, septembre 2007
4. Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes — Advances in Experimental Social Psychology (via University of Konstanz), 2006

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