L'attitude : quelle différence cela fait-elle ? Moins que les affiches, plus que les cyniques

Chaque équipe de direction avec laquelle je travaille finit par avoir la conversation sur l’attitude. Un trimestre va mal, un gros client part, un lancement glisse, et quelqu’un à la table dit que l’équipe a besoin d’une meilleure attitude. Tout le monde hoche la tête. Personne ne sait quoi faire autrement lundi.

Le problème, c’est que l’attitude a été vendue aux dirigeants comme une humeur. Soyez positifs. Croyez. Il faut en vouloir davantage. Cette version est facile à dire et impossible à vérifier, et les gens seniors s’en méfient à juste titre. Dire à un directeur financier fatigué d’être plus positif sur un forecast cassé, c’est lui enseigner que vous ne voulez pas la vérité.

Ma position est plus étroite. L’attitude compte surtout à un endroit : la façon dont un leader explique un revers. Une explication précise, temporaire et assumée maintient l’effort. Une explication permanente et globale le fait cesser, parfois littéralement. C’est une compétence pratiquée, pas un trait de personnalité, et on l’entend dans le compte rendu d’une réunion.

C’est la deuxième des trois pièces plus profondes sous Construire des équipes gagnantes. Le chapitre soutient que l’attitude peut rattraper un raté, mais ne remplace pas les mauvaises personnes, une stratégie malhonnête ou une semaine que personne n’a conçue. Ici, je veux regarder ce que la recherche soutient vraiment, parce que ce champ est plein d’affirmations qui ne survivent pas à une lecture soigneuse.

Ce que la recherche soutient

La preuve la plus solide sur l’attitude au travail est plus ancienne et moins à la mode que le growth mindset. Elle vient du travail de Martin Seligman sur le style explicatif : la façon habituelle dont une personne explique les mauvais événements.

En 1986, Seligman et Peter Schulman ont étudié des agents d’assurance-vie, un métier bâti sur le refus. Ils ont mesuré comment les agents expliquaient les mauvais événements avec le Attributional Style Questionnaire. Dans une étude de 94 agents expérimentés, ceux de la moitié plus optimiste ont vendu 37 % d’assurance de plus dans leurs deux premières années que ceux de la moitié plus pessimiste. Dans une seconde étude suivant 103 agents nouvellement embauchés pendant un an, la moitié plus optimiste est restée dans le poste à deux fois le taux et a vendu davantage. Dans cet échantillon, 58 % des agents sont partis la première année, ce qui dit combien de mauvaises nouvelles le métier contient.

Le mécanisme compte davantage que le titre. Le modèle derrière l’étude tient que les gens qui expliquent les mauvais événements comme internes, stables et globaux sont plus susceptibles d’abandonner quand les mauvais événements arrivent. En clair : c’est moi, ce sera toujours comme ça, et cela ruine tout. Le style explicatif n’a pas fait disparaître les mauvais événements. Il a changé ce que les gens faisaient ensuite.

Deux précautions appartiennent juste à côté de ce constat. C’est une seule profession et un design corrélationnel, et les auteurs eux-mêmes ont noté que l’effet court probablement dans les deux sens : le succès peut améliorer le style explicatif autant que l’inverse. Je m’en sers comme d’un signal bien bâti, pas comme d’une loi.

Ce que la recherche ne soutient pas

Le growth mindset est la version de l’attitude que la plupart des leaders ont entendue. L’idée, issue des recherches de Carol Dweck, est que les personnes qui croient que la capacité peut se développer font mieux que celles qui croient qu’elle est fixe. Elle est devenue un pilier des écoles et des programmes de leadership. Les preuves depuis méritent d’être énoncées équitablement, parce que les enthousiastes comme les débunkers tendent à les forcer.

Une paire de méta-analyses de 2018 dirigée par Victoria Sisk a regardé 273 études couvrant 365 915 personnes sur le lien entre mindset et réussite, et 43 études couvrant 57 155 personnes sur les interventions. Les effets globaux étaient faibles dans les deux cas. Il y avait un certain soutien à l’idée que les élèves de milieux socio-économiques plus modestes, ou en difficulté scolaire, pourraient en bénéficier.

Une étude de 2019 dans Nature par David Yeager et ses collègues a testé une courte intervention en ligne, moins d’une heure, dans un échantillon américain représentatif au niveau national. Elle a amélioré les notes chez les élèves moins performants et augmenté l’inscription en mathématiques avancées, et l’effet dépendait du contexte : il tenait là où les normes des pairs soutenaient le message.

Puis en 2023 Psychological Bulletin a publié deux méta-analyses qui lisent le même champ autrement. Brooke Macnamara et Alexander Burgoyne ont revu 63 études et trouvé un petit effet global qui n’était pas significatif après correction du biais de publication, et aucun effet significatif dans les six études de plus haute qualité. Ils ont aussi rapporté que les auteurs avec un intérêt financier dans des constats positifs publiaient des effets plus grands. Jeni Burnette et ses collègues, regardant 53 échantillons, ont trouvé des effets positifs modestes quand les interventions étaient bien délivrées aux groupes attendus pour en bénéficier le plus, avec une large variation d’une étude à l’autre.

Ma lecture de ce débat est celle-ci. Une intervention mindset ponctuelle a peu de chances de changer beaucoup pour la plupart des gens. Là où elle aide, elle aide des groupes précis, quand l’environnement autour la soutient. Presque toutes ces preuves viennent d’élèves, pas de dirigeants. Quiconque vend un atelier mindset comme levier de performance pour une équipe senior est en avance sur les données.

Le constat que je trouve le plus utile pour les leaders porte sur les organisations, pas sur les individus. Elizabeth Canning, Carol Dweck, Jennifer Chatman et leurs collègues ont étudié comment les entreprises signalent si elles voient le talent comme fixe ou développable. Dans une enquête auprès de plus de 500 collaborateurs dans sept entreprises du Fortune 1000, les gens qui voyaient leur employeur endosser une vue fixe du talent rapportaient moins de collaboration, d’innovation et d’intégrité, et une confiance et un engagement plus bas. Ce n’est pas un effet d’atelier. C’est un effet de culture, façonné par qui est promu, comment les erreurs sont traitées et ce que les leaders disent après un raté.

La pratique : expliquer un revers

L’axe d’intervention sous lequel cet article se tient demande des déplacements d’attribution et un langage orienté solution, pratiqués jusqu’à ce que l’optimisme devienne un avantage stratégique plutôt qu’un cheerleading naïf. Voici comment je rends cela concret avec une équipe de direction.

Après tout raté matériel, la première explication du leader donne le ton pour tout le monde. Je demande à l’équipe de vérifier cette explication contre trois questions avant qu’elle ne quitte la pièce.

Question	Explication qui fait cesser l’effort	Explication qui le maintient
Combien de temps cela durera-t-il ?	Nous perdons toujours ces affaires	Nous avons perdu celle-ci, à cette étape, pour cette raison
Jusqu’où cela s’étend-il ?	Notre fonction commerciale est cassée	Notre processus de proposition pour les marchés publics est cassé
Quelle part assumons-nous ?	Le marché s’est retourné contre nous, rien à faire	Le marché a bougé, et nous l’avons vu tard. Cette part est nôtre
Que se passe-t-il ensuite ?	Il faut en vouloir davantage	Nous changeons la revue d’offre et la testons sur les deux suivantes

Remarquez ce que la colonne de droite ne fait pas. Elle ne blâme pas le marché pour protéger les sentiments, et elle ne prétend pas que le raté était petit. Dans mon expérience, les équipes seniors se trompent dans deux directions. Certaines expliquent chaque raté comme permanent et personnel, et cessent lentement de prendre des risques. D’autres expliquent chaque raté comme de la malchance, et n’apprennent jamais. L’attitude utile siège entre les deux : assumez la part qui est vôtre, tenez l’explication précise, et attachez une prochaine étape.

Le geste du mardi est simple. Dans la prochaine revue d’un raté, écrivez l’explication du leader dans le compte rendu mot pour mot. Puis demandez à la pièce si elle est permanente ou temporaire, globale ou précise, assumée ou déviée. Après un mois de cela, les gens commencent à éditer leurs propres explications avant de parler.

Le langage compte ici, mais pas comme un script. J’écoute des mots comme toujours, jamais, tout le monde et rien. Ils sont d’habitude le signe qu’une explication est devenue permanente ou globale. J’écoute aussi il faut en vouloir davantage, qui est d’habitude le signe que personne n’a trouvé quoi changer.

Arguments

Le dossier pour

Le dossier pour prendre l’attitude au sérieux repose sur la recherche sur le style explicatif et sur la façon dont les organisations la façonnent. Seligman et Schulman ont trouvé que la façon dont les gens expliquent les mauvais événements prédisait à la fois les ventes et la survie dans un métier plein de refus. L’étude de Canning suggère que ce qu’une entreprise signale sur le talent est lié à la confiance, à la collaboration et à l’engagement. Les leaders seniors font face à une version de la semaine de l’agent d’assurance chaque trimestre : des affaires perdues, des paris qui échouent, des gens qui partent. Une équipe qui explique bien ces événements tient plus longtemps, et apprend plus vite pendant qu’elle le fait.

Le dossier contre

L’objection sérieuse, c’est que ce champ a un problème de réplication. L’histoire du growth mindset a été racontée avec bien plus de confiance que les preuves n’ont ensuite soutenu, et la revue de 2023 de Macnamara et Burgoyne suggère qu’une part de l’enthousiasme précoce venait de designs faibles et d’auteurs intéressés. Pourquoi faire confiance à n’importe quoi de cela ?

Une deuxième objection, c’est que le discours sur l’attitude déplace la responsabilité sur les collaborateurs. Si la stratégie est fausse ou la charge impossible, demander aux gens d’expliquer mieux les revers est une façon d’éviter le vrai correctif. Parfois c’est exactement ce qui se passe, et quand c’est le cas, l’explication pessimiste est l’exacte.

Une troisième, c’est que l’optimisme peut rendre les leaders moins bons à prévoir. Des équipes encouragées à voir les revers comme temporaires peuvent manquer le moment où un problème est devenu structurel.

D’où cela vient

La recherche sérieuse sur l’attitude commence avec le travail de Martin Seligman sur l’impuissance apprise à la fin des années 1960. En 1978, Lyn Abramson, Seligman et John Teasdale l’ont recadré autour du style explicatif : si les gens expliquent les mauvais événements comme internes, stables et globaux. En 1986, Seligman et Peter Schulman ont emmené l’idée dans l’entreprise, en étudiant des agents d’assurance-vie qui font face au refus chaque jour. Un fil séparé, le travail de Carol Dweck sur les théories implicites de la capacité, est devenu l’idée populaire du growth mindset. Depuis 2018, de grandes méta-analyses ont testé à la fois les affirmations et les interventions, et le tableau honnête est plus étroit que les best-sellers ne le suggéraient.

Source en langue anglaise : Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents.

Où je me tiens

J’accepte les trois objections, et elles façonnent la façon dont je sers l’idée. Je ne mène pas de programmes mindset. Je ne demande à personne de se sentir plus positif. Je travaille une chose observable : l’explication qu’un leader donne après un raté, vérifiée d’abord pour l’exactitude, puis pour savoir si elle est précise, temporaire et assumée. Si l’explication exacte est qu’une chose est structurellement cassée, c’est aussi la bonne attitude.

Dans mon parcours Impactful Leadership en 7 étapes, cela se tient à l’étape 2, Awareness, où nous identifions les écarts de mindset et la façon dont les mots d’un leader atterrissent dans l’équipe, et à l’étape 5, Improvement, où la boucle observer, ajuster, avancer s’applique aux revues en direct de vrais ratés. C’est d’habitude d’abord un travail en tête-à-tête, par l’executive coaching, parce que l’explication du PDG pose le motif pour tout le monde.

Essayez ceci

Servez-vous-en sur les quatre prochaines semaines avec votre équipe de direction.

1. Collectez. Prenez les trois derniers ratés matériels. Trouvez la première explication de chaque leader, dans un e-mail, un compte rendu ou un dossier conseil.
2. Notez. Pour chacune, marquez si elle était permanente ou temporaire, globale ou précise, assumée ou déviée. Ne notez pas les personnes, notez les phrases.
3. Réécrivez. Réécrivez chaque explication pour qu’elle soit exacte, assumée, précise et temporaire là où les faits le permettent. Ajoutez une prochaine étape avec une date.
4. Pratiquez en direct. Lors de la prochaine revue d’un raté, la personne qui présente écrit son explication avant la réunion et la vérifie contre les trois questions.
5. Revoyez. Après quatre semaines, comparez les comptes rendus. Les explications sont-elles plus courtes ? Les prochaines étapes plus claires ? Quelqu’un a-t-il cessé de dire toujours ?

Questions à tenir :

• Quand mon dernier gros pari a échoué, qu’ai-je dit à l’équipe que cela voulait dire ?
• Lequel de mes mots un membre d’équipe répéterait-il à la maison après un mauvais trimestre ?
• Où traitons-nous le talent ici comme fixe, par la promotion ou la façon de parler des gens ?
• Avons-nous déjà demandé une meilleure attitude quand ce qu’il nous fallait était un meilleur plan ?
• Qui, dans mon équipe, explique bien les revers, et qu’est-ce que les autres pourraient en apprendre ?

L’attitude ne marche que sur des valeurs que l’équipe tient vraiment, c’est pourquoi la première pièce de ce chapitre concerne Les valeurs fondamentales des équipes gagnantes. La troisième, Construire des équipes à haute performance, regarde le rythme d’exploitation qui rend une bonne attitude plus facile à tenir. Quand le problème n’est pas un raté mais une longue série, Faire face au découragement va plus loin, et Le prix du leadership couvre le côté charge.

Le cyclisme sur route est un sport où presque tout le monde perd presque chaque course. Ce qui sépare les coureurs qui durent n’est rarement l’humeur. C’est la façon dont ils expliquent la dernière défaite et ce qu’ils changent avant la suivante. J’écris cette traduction sur Du sport de haut niveau au conseil et dans Ce que le sport de haut niveau m’a appris sur la performance au conseil. Si vous voulez regarder comment votre équipe explique ses ratés, réservez un appel stratégique de 30 minutes.

Les questions qu'on me pose

Une attitude positive est-elle vraiment un avantage concurrentiel pour une équipe de direction ?

Un certain type, oui. Je ne parle pas de bonne humeur. Je parle de l’habitude d’expliquer un revers de façon exacte, assumée et précise, pour que l’équipe voie quoi changer. Cette habitude maintient l’effort quand le travail contient beaucoup de refus ou d’échecs. Le positivisme forcé fait l’inverse : il dit aux gens que le leader n’entend pas la vérité.

Le training growth mindset marche-t-il pour des dirigeants ?

Je n’achèterais pas un atelier growth mindset pour une équipe senior. La plupart des preuves viennent d’élèves, et les meilleures revues récentes trouvent des effets petits ou incertains pour des interventions ponctuelles. Ce qui semble compter, c’est le message qu’une organisation envoie sur le talent : fixe ou développable. Ce message se façonne par les promotions, le feedback et la façon dont les leaders parlent des erreurs.

En quoi cela diffère-t-il de dire aux gens de rester positifs ?

Demander aux gens de rester positifs, c’est leur demander de changer un sentiment. Je demande à une équipe de changer une explication. Après un raté, nous écrivons ce qui s’est passé, la part que nous assumons, ce qui est propre à ce cas, et ce qui sera différent la prochaine fois. C’est une discipline que l’on peut vérifier dans le compte rendu. Une humeur, non.

Un leader peut-il être trop optimiste ?

Oui. L’optimisme qui ignore les faits n’est qu’une erreur de prévision. La version utile tient les faits durs et l’explication praticable. Si une ligne d’activité est structurellement cassée, le dire clairement est la bonne attitude. Le métier n’est pas de transformer cela en un récit où tout est cassé et rien ne peut changer.

Sources

Source en langue anglaise

1. Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents — Journal of Personality and Social Psychology (University of Pennsylvania copy), 1986
2. To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses — Psychological Science (PubMed), avril 2018
3. A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement — Nature, 7 août 2019
4. Do growth mindset interventions impact students’ academic achievement? A systematic review and meta-analysis with recommendations for best practices — Psychological Bulletin (PubMed), mars 2023
5. A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work? — Psychological Bulletin (PubMed), mars 2023
6. Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment — Personality and Social Psychology Bulletin (PubMed), avril 2020

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