I punti ciechi della leadership

I punti ciechi succhiano profitto e fiducia. I Suoi non Li trova da solo.

Questa frase è l’intero brief, e la maggior parte dei senior prova comunque a negoziarla. Comprano lavoro di strategia, di talento, persino di presenza, e lasciano innominata al centro del tavolo l’unica cosa che l’organizzazione già vede. Non lo trovo vanitoso, esattamente. Lo trovo umano. Il potere edita il feedback che riceve. Il successo Le dà copertura. La storia che L’ha portata qui si sente come prova che la storia è completa.

Questo capitolo è tre mosse che stanno insieme. Definire i punti ciechi della leadership, perché non usi una parola nebbiosa per ogni disagio. I punti ciechi più comuni della leadership, perché riconosca uno schema senza aspettare di essere speciale. Rimuovere i punti ciechi della leadership, perché il lavoro non muoia come insight. Un insight senza filo d’innesco è una conversazione a cena.

Sta accanto a leadership dall’interno verso l’esterno, perché la consapevolezza è la disponibilità a guardare, e un punto cieco è un vetro preciso che Lei ancora non vede. Sta accanto a perché i leader di successo si bloccano, perché il blocco spesso comincia come una forza che non aggiorna. Una nota di campo più breve sta in perché definire i punti ciechi è decisivo.

Il dato di Tasha Eurich fa ancora il lavoro utile e sgradevole: il 95 % delle persone pensa di essere consapevole di sé, e solo il 10–15 % lo è. Se occupa una poltrona pesante, assuma di appartenere al numero più grande finché la sala non ha dimostrato il contrario. Non è un autoattacco. È il modo in cui resta impiegabile come strumento.

Definire i punti ciechi della leadership

Un punto cieco della leadership è uno schema ripetuto di comportamento il cui impatto è visibile ad altre persone e invisibile, o inaccettabile, per Lei. Tre parti, tutte necessarie.

È ripetuto. Un martedì brutto è un fallimento. Un fallimento che continua ad arrivare in vestiti diversi è uno schema.

È comportamentale. Non un’etichetta, non un tipo, non «sono semplicemente intenso». Qualcosa che un collega potrebbe marcare con un orario: l’interruzione, la battuta che atterra sulla persona, l’ottimismo che salta il downside, la lealtà che non nomina un fallimento.

Costa al sistema. Se nessuno paga, è una stranezza. Quando le decisioni si riaprono, il talento se ne va, o la vera riunione si tiene in corridoio, l’organizzazione Le fa fattura.

Sono preciso perché la frase viene usata come sinonimo morbido di «cosa che non mi piace di me». È linguaggio da terapia che si infila in un mestiere operativo. Una debolezza nota che può già descrivere — e gestire — non è un punto cieco. Una tentazione che vede e continua a nutrire non lo è nemmeno; è una scelta. Il vetro che conta è quello che Lei non vede, o che non permette a nessuno di illuminare.

Vetro smerigliato. La sala c’è. Lei ottiene solo forma e luce finché qualcuno non apre la porta.

Che cosa non è

Non è un profilo di personalità. I profili possono essere macchine fotografiche utili. Non sono la cosa. Ho visto persone nascondersi in un tipo — «è il mio stile» — e chiamare il nascondiglio autenticità.

Non è un crimine segreto. La maggior parte dei punti ciechi è nata come forza. Ritmo, lealtà, ottimismo, potenza intellettuale, la capacità di tenere una sala. L’organizzazione li ha promossi. Poi il contesto è cambiato e la forza non ha ricevuto una nuova job description.

Non è sempre solo Suo. Un tavolo che punisce il dissenso produce verità in ritardo. È un problema di sicurezza al tavolo dirigenziale, e resta comunque del Chair ridisegnarlo. Definire il punto cieco include chiedere se lo schema vive in Lei, nel design della riunione, o in entrambi.

Il lavoro sull’engagement di Gallup sta qui come contesto, non come punteggio di personalità. Il settanta per cento della varianza nell’engagement di un team è legato al management. I manager spiegano almeno il 70 % della varianza nei punteggi di engagement, e in uno studio su 7.272 adulti una persona su due aveva lasciato il lavoro per allontanarsi dal manager. Un punto cieco nel Chair non è un inconveniente privato. È un evento di retention che aspetta una data.

Come sa di essere nel vetro cieco

I segnali sono ordinari. Resta sorpreso da un feedback che non sorprende nessun altro. La stessa collisione arriva con un nuovo cast. Le persone sono d’accordo in sala e poi si bloccano. L’umorismo atterra sulla persona che ha parlato, non sul tema. Sente il fallimento il venerdì. Esce da una riunione pensando che fosse pulita, e ne circolano già due versioni.

Prenda un esempio. Immagini un founder-CEO davvero dotato nel vedere il prossimo prodotto. Nella sua narrazione «tiene l’organizzazione ambiziosa». I report diretti vivono lo stesso dono come il piano dello scorso trimestre che si riapre appena arriva un’idea nuova. Nessuno ha bisogno di uno psicologo. Hanno bisogno di una definizione: non è visione. È un punto cieco sulla chiusura.

La definizione che voglio nella prima sessione è una frase che un non-executive potrebbe ripetere. «Chiudo la discussione prima che il downside sia nei minutes.» «Proteggo le persone che mi stanno a cuore oltre il punto che il sistema può permettersi.» Se Le serve un paragrafo, sta ancora girando.

Definire non è lo stesso che confessare. Una confessione senza filo d’innesco è il modo in cui le persone intelligenti restano immutate. Le due sezioni successive sono il resto del mestiere: riconoscere le forme abituali, poi toglierle dalla strada.

I punti ciechi più comuni della leadership

Non credo che il Suo schema sia unico. È una buona notizia. Significa che non dobbiamo aspettare una diagnosi inedita. Le forme che vedo più spesso nelle poltrone pesanti sono ordinarie, care, e di solito nate come forze.

Il Center for Creative Leadership studia il derailment dagli anni Ottanta. Il loro resoconto pubblico su come le carriere escono di pista è netto. I cinque problemi che più spesso bloccano le persone un tempo viste come high potential: difficoltà ad adattarsi al cambiamento; difficoltà a costruire e guidare un team; il fallimento nel consegnare risultati; un’orientazione strategica mancante; e problemi di relazioni interpersonali. Su quest’ultimo punto sono espliciti. L’incapacità di formare relazioni interpersonali forti è uno dei tratti più comuni di chi deraglia. L’intelligenza non La salva da questo vetro.

Jack Zenger e Joseph Folkman, guardando dati 360 su più di 450 executive Fortune 500 — di cui 31 licenziati — e su circa 11.000 leader nel 10 % inferiore, hanno descritto ten fatal flaws that derail leaders. Non recito la loro lista come un gioco da salotto. Uso il design dello studio. Le persone intorno a Lei vedono già lo schema. Chi deraglia è spesso l’ultimo ad accettarlo.

Ciò che segue è la mia lista di lavoro per la stanza di coaching, non la pretesa che la ricerca li abbia classificati in quest’ordine. Li tratti come esempi da testare contro l’ultimo trimestre.

Schemi che chiedo alle persone di testare

Ottimismo che salta il downside. La storia interiore è ritmo e fede. Il sistema riceve un piano senza pre-mortem e un Chair che sembra annoiato quando il rischio viene nominato.

Ritmo che chiude la sala. Taglia attraverso il rumore. Loro vivono una decisione arrivata prima che finissero la frase. Collegato a la presenza come disciplina di decisione: se riempie il silenzio, le persone smettono di usarlo.

Lealtà che non nomina un fallimento. È orgoglioso di stare con i Suoi. L’organizzazione impara che la performance è negoziabile se si è amati.

Dominanza intellettuale. Ha spesso ragione e arriva precariato. Il tavolo smette di portarLe verità a metà perché non sopravvive ai primi cinque minuti.

Armonia sopra la verità. Belle riunioni. Fallimenti tardivi. La vera conversazione è in corridoio.

Eroismo come sistema. Raccoglie ciò che gli altri lasciano cadere. L’organizzazione non sviluppa mai il muscolo che Lei continua a sostituire.

Distanza vestita da compostezza. Pensa di tenere la sala. Pensano che sia irraggiungibile. L’isolamento non esaminato diventa un vetro.

La forza non aggiornata. Il gesto che ha vinto l’ultimo posto. Una storia congelata su «sono fatto così» sta qui anche se nessuno dice la parola autentico.

Nessuno di questi La rende un cattivo. La rendono cara se restano nel vetro cieco.

Un puzzle di legno con un pezzo mancante. L’immagine è quasi intera, ed è così che la lacuna sopravvive.

Se pungono più righe, non le collezioni tutte. Prenda quella che Le è costata negli ultimi 90 giorni. Comune non significa che Le abbia tutte. Significa che non Le serve un poeta per descrivere la Sua.

E se il problema vivo non è un vetro ma un blocco dopo una vittoria — comfort, il difetto fatale, la trappola culturale — è perché i leader di successo si bloccano. I punti ciechi sono lo schema non visto. Il blocco è ciò che accade quando il successo dà copertura allo schema.

Rimuovere i punti ciechi della leadership

Rimuovere è una parola meccanica di proposito. Non voglio un viaggio. Voglio lo schema fuori dalla strada. Non cancellerà una tendenza umana. Renderà il vecchio gesto caro da eseguire, e il nuovo a buon mercato.

La sequenza che uso è breve. Lo nomini in una frase. Lo attacchi a una decisione viva, non a un workshop. Installi un filo d’innesco che altre persone possano vedere. Lo ispezioni dopo la prossima riunione vera. Se non è scattato, non ha un sistema. Ha un’intenzione.

Lo renda sicuro da dire, poi caro da non fare

La franchezza senza design è una richiesta di coraggio. La maggior parte dei tavoli non la offrirà volontariamente, e non sono vigliacchi per questo. Hanno visto che cosa è successo all’ultima persona. Se vuole il vetro cieco illuminato, deve abbassare il costo dell’illuminarlo.

Apra una riunione con la domanda, non con l’update. «Che cosa mi sfugge?» è utile se può sopravvivere alla prima risposta senza una difesa di dieci minuti. «Che cosa potrebbe farci deragliare?» è spesso più pulito, perché riguarda il lavoro. Premi la prima persona che lo usa. Premiare significa che cambia la decisione, o ringrazia nei minutes, o Le dà il prossimo mandato — non un discorso sulla cultura sei settimane dopo.

Se il tavolo ancora non può posare un downside, smetta di comprare assessment. Ha un problema di sicurezza, e la macchina fotografica fotograferà solo la performance. Faccia coaching al team, non solo al Chair, quando la politica è il vincolo.

Fili d’innesco, non insight

Accoppi lo schema nominato a un cue e a un guard-rail pubblico.

Se l’ottimismo salta il downside, il pre-mortem è obbligatorio sulla prossima richiesta di capitale, anche quando si sente sicuro. Soprattutto allora.

Se il ritmo chiude la sala, non pronuncia una decisione finché altre due persone non hanno fatto una domanda. Odierà la lentezza. Quell’odio è un dato.

Se la lealtà protegge un fallimento, la persona che Le sta a cuore sta sullo stesso dashboard di tutti gli altri.

Se parla per primo e più forte, parla per ultimo su un punto di agenda a settimana.

Scriva il filo d’innesco dove altre persone possano indicarlo. Una risoluzione privata è il modo in cui il 95 % resta intatto. Voglio che un collega possa dire, in riunione, «questo è il momento in cui la Sua regola diceva che avrebbe aspettato», senza che sia un atto di guerra.

Ispezioni, poi metta in pensione

Dopo la riunione, faccia il piccolo ciclo del capitolo precedente. Che cosa pensa che abbiano sentito. Lo chieda a una persona. Il divario è il vetro rimasto.

Attacchi un numero perché non diventi un hobby di personalità. Decision Cycle Time. Quanto spesso una chiamata si riapre. Chi parla dopo di Lei. Se le cattive notizie arrivano ancora il venerdì. Quando il numero si muove, lo dica. Il movimento visibile è il modo in cui un tavolo impara che la verità viene premiata.

Trenta giorni bastano per sapere se il filo d’innesco è reale. Non bastano per dichiararsi guarito. I punti ciechi tornano quando la settimana si stringe, per questo rimuovere è una pratica, non un evento. La Trusted Feedback Loop che uso con le persone è esattamente questo: un piccolo cerchio interno, una domanda fissa, un comportamento da iniziare o fermare, una data per rivederlo.

Non rimuove un punto cieco capendolo. Lo rimuove rendendo il vecchio gesto caro in una riunione viva.

Se lo schema è carico più che percezione — esaurimento, cinismo, uno standard che non riesce più a tenere — non vesta il burn-out da vetro. Lo faccia vedere come resistenza e costo.

Domande da tenere

Le scriva in modo che un collega di fiducia possa riconoscere la riunione che intende.

1. Che cosa hanno tentato di dirLe tre persone diverse l’anno scorso, con parole diverse, sugli stessi dieci minuti?
2. Quale delle Sue forze l’organizzazione paga ora come tassa — e chi paga per primo?
3. Quando sono arrivate tardi le cattive notizie l’ultima volta, e che cosa nel Suo comportamento ha reso il venerdì più sicuro del martedì?
4. Quale filo d’innesco avrebbe cambiato l’ultima decisione che rimpiange, e chi altri avrebbe avuto il diritto di tirarlo?
5. Se non è un vetro che non vede, ma un gesto che non vuole fermare: come lo chiama per restare comodo?

Se vuole il fondamento sotto questo capitolo, legga leadership dall’interno verso l’esterno. Se vuole il blocco che segue una vittoria, legga perché i leader di successo si bloccano. La nota operativa più breve resta perché definire i punti ciechi è decisivo.

Non farò finta che uno schema sparisca perché l’abbiamo nominato una volta. Lavorerò con Lei finché il vecchio gesto è caro nella sala che conta.

Prenoti un colloquio riservato di 30 minuti e porti l’ultima riunione in cui tutti gli altri l’hanno visto per primi. Cominceremo da una frase, poi un filo d’innesco, non da una nube di aggettivi.

Domande che mi fanno

Che cos’è un punto cieco della leadership, in parole chiare?

È uno schema che altre persone già vedono e Lei no — o non vuole vedere. Non è un vizio segreto e non è un tipo di personalità. È il comportamento ripetuto che tassa decisioni, fiducia o talento mentre la Sua storia lo chiama ancora una forza.

Un 360 può sostituire questo lavoro?

Un 360 è una macchina fotografica, non una riparazione. Usato bene, chiude il dibattito su ciò che la sala già sa. Usato come teatro, produce una nube di aggettivi e un accordo silenzioso a non cambiare nulla. Preferisco che Lei nomini uno schema in una frase e installi un filo d’innesco questa settimana, piuttosto che collezionare un altro report.

Nominarlo mi indebolisce davanti al consiglio?

I consigli perdono fiducia nelle sorprese, non nella conoscenza di sé. Ciò che La indebolisce è il fallimento che tutti gli altri vedevano arrivare. Nominare un punto cieco con un filo d’innesco sembra controllo; fingere di non averne nessuno sembra meteorologia.

In che cosa un punto cieco differisce da una debolezza che già conosco?

Se può già descriverlo, e il tavolo anche, può essere una debolezza nota che gestisce — o una tentazione che nutre. Un punto cieco è esattamente il vetro che Lei non vede. Il lavoro comincia nel renderlo visibile; poi diventa disciplina ordinaria.

E se il vero problema è il team, non io?

A volte è così. Un tavolo che punisce il dissenso produce verità in ritardo, per quanto il Chair sia consapevole, e quel problema di sicurezza resta Suo da ridisegnare. Chieda prima se le persone possono posare un downside senza pagare in status. Se non possono, non compri un’altra assessment.

Quando dovrei cominciare a toglierne uno?

Appena può dirlo in una frase e indicare una riunione in cui Le è costato. Non aspetti una finestra di programma. Installi un filo d’innesco visibile sulla prossima decisione viva. Se l’organizzazione è in una vera emergenza, stabilizzi prima — poi torni allo schema prima che la prossima settimana calma lo seppellisca.

Fonti

1. Working with People Who Aren't Self-Aware
2. What Engaged Employees Do Differently
3. Employees Want a Lot More From Their Managers
4. Ten Fatal Flaws That Derail Leaders
5. How to Keep Your Career On Track and Prevent Derailment

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