--- title: "Houding: welk verschil maakt zij? - Linus Murphy" description: Wat onderzoek naar verklaringsstijl écht draagt, waar growth-mindset-claims zwak zijn, en hoe een senior team een nuttige houding oefent. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/houding-welk-verschil-maakt-het/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 17 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Houding: welk verschil maakt zij? Minder dan posters beweren, meer dan cynici denken door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Zonsopkomst breekt door stormwolken boven een lege natte kustweg](https://linusmurphy.com/images/series/attitude-what-difference-does-it-make.webp) Het argument in het kort Houding telt het meest in hoe een leider een tegenslag uitlegt, niet in hoe opgewekt die klinkt. Een concrete, tijdelijke, opgenomen verklaring houdt mensen aan het proberen; een permanente, globale laat hen stoppen. Behandel haar als een geoefende vaardigheid, niet als karaktertrek of slogan. Elk directieteam waarmee ik werk, komt ergens bij het houdingsgesprek. Een kwartaal loopt slecht, een grote klant gaat, een launch glijdt, en iemand aan de tafel zegt dat het team een betere houding nodig heeft. Iedereen knikt. Niemand weet wat er maandag anders te doen is. Het probleem: houding is executives als stemming verkocht. Wees positief. Geloof. Wil het meer. Die versie is licht te zeggen en onmogelijk te toetsen, en senior mensen zijn terecht wantrouwig. Zeg een vermoeide CFO dat zij positiever moet zijn over een kapotte prognose, en u hebt haar geleerd dat u de waarheid niet wilt. Mijn positie is smaller. Houding telt het meest op één plek: hoe een leider een tegenslag uitlegt. Een verklaring die concreet, tijdelijk en opgenomen is, houdt mensen aan het proberen. Een verklaring die permanent en globaal is, laat hen stoppen, soms letterlijk. Dat is een geoefende vaardigheid, geen karaktertrek, en u hoort haar in de notulen van een sessie. **Houding: welk verschil maakt zij?** Het meest in de verklaring, niet in de opgewektheid. Dat is het tweede van drie diepere delen onder [winnende teams bouwen](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/). Het hoofdstuk zegt: houding kan een misser redden, maar niet de verkeerde mensen, een oneerlijke strategie of een week vervangen die niemand heeft vormgegeven. Hier kijk ik wat het onderzoek écht draagt, omdat dit veld vol claims zit die een zorgvuldige lectuur niet overleven. ## Waar dit vandaan komt Het serieuze onderzoek naar houding begint bij Martin Seligmans werk over aangeleerde hulpeloosheid in de late jaren zestig. In 1978 kaderden Lyn Abramson, Seligman en John Teasdale het om tot verklaringsstijl: of mensen slechte gebeurtenissen als intern, stabiel en globaal uitleggen. In 1986 namen Seligman en Peter Schulman het idee mee naar de werkplek en onderzochten levensverzekeringsagenten die elke dag afwijzing meemaken. Een eigen lijn, Carol Dwecks werk over impliciete theorieën van bekwaamheid, werd tot het populaire idee van growth mindset. Sinds 2018 hebben grote meta-analyses zowel de claims als de interventies getoetst, en het eerlijke beeld is smaller dan de bestsellers suggereerden. Bron: [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) ## Wat het onderzoek draagt Het sterkste bewijs over houding op het werk is ouder en minder modieus dan growth mindset. Het komt uit Seligmans werk over verklaringsstijl: de gewone manier waarop iemand slechte gebeurtenissen uitlegt. In 1986 onderzochten Seligman en Peter Schulman levensverzekeringsagenten, een baan die op afwijzing is gebouwd. Zij maten hoe agenten slechte gebeurtenissen uitlegden, met de Attributional Style Questionnaire. In een studie met 94 ervaren agenten [verkocht de optimistischere helft in de eerste twee jaar 37 % meer verzekeringen](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) dan de pessimistischere helft. In een tweede studie die 103 nieuw aangestelde agenten een jaar volgde, [bleef de optimistischere helft tweemaal zo vaak in de baan](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) en verkocht meer. In die steekproef [vertrok 58 % van de agenten in het eerste jaar](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) – dat zegt hoeveel slecht nieuws de baan bevat. ## Wat het onderzoek niet draagt Growth mindset is de versie van houding die de meeste leiders kennen. Het idee uit Carol Dwecks onderzoek: mensen die geloven dat bekwaamheid kan worden ontwikkeld, presteren beter dan mensen die haar voor vast houden. Zij werd standaard in scholen en leiderschapsprogramma’s. Het bewijs sindsdien verdient een eerlijke weergave, omdat enthousiastelingen en ontmaskeraars haar beide overtekenen. Een paar meta-analyses uit 2018 onder leiding van Victoria Sisk keek naar [273 studies met 365.915 mensen over het verband tussen mindset en prestatie, en 43 studies met 57.155 mensen over mindset-interventies](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/). De totale effecten waren in beide zwak. Er was enige steun voor het idee dat studenten uit lagere sociaaleconomische achtergronden of met academisch risico er baat bij zouden kunnen hebben. Een Nature-studie uit 2019 van David Yeager en collega’s testte een korte online interventie, onder een uur, in een nationaal representatieve Amerikaanse steekproef. Zij [verbeterde cijfers bij lager presterende studenten en verhoogde de inschrijving in gevorderde wiskunde](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y), en het effect hing van de context af: het hield waar peernormen de boodschap steunden. ## De praktijk: een tegenslag uitleggen Het zwaartepunt onder dit artikel vraagt attributieverschuivingen en oplossingsgerichte taal, geoefend tot optimisme een strategisch voordeel wordt in plaats van naïef cheerleading. Zo maak ik dat met een directieteam concreet. Na elke materiële misser zet de eerste verklaring van de leider de toon voor alle anderen. Ik vraag het team die verklaring tegen drie vragen te toetsen voordat zij de kamer verlaat. | Vraag | Verklaring die mensen laat stoppen | Verklaring die hen aan het proberen houdt | | --- | --- | --- | | Hoe lang duurt dit? | Wij verliezen deze deals altijd | Wij hebben deze verloren, in deze fase, om deze reden | | Hoe ver reikt het? | Onze verkoop is kapot | Ons offerteproces voor openbare aanbestedingen is kapot | | Wat nemen wij op? | De markt is tegen ons gedraaid, niets te doen | De markt is bewogen, en wij zagen het laat. Dit deel is van ons | | Wat komt hierna? | Wij moeten het meer willen | Wij wijzigen de bid-review en toetsen haar aan de volgende twee | ## Argumenten ### Het voor Het geval om houding ernstig te nemen rust op het onderzoek naar verklaringsstijl en op hoe organisaties haar vormen. Seligman en Schulman vonden dat de manier waarop mensen slechte gebeurtenissen uitleggen, zowel verkoop als blijven voorspelde in een baan vol afwijzing. ### Het tegen Het serieuze bezwaar: dit veld heeft een replicatieprobleem. Het growth-mindset-verhaal is met veel meer zekerheid verteld dan het bewijs later droeg, en de review van Macnamara en Burgoyne uit 2023 suggereert dat een deel van het vroege enthousiasme van zwakke ontwerpen en belangen van auteurs kwam. ### Waar ik sta Ik aanvaard alle drie de bezwaren, en zij vormen hoe ik het idee gebruik. Ik rijd geen mindset-programma’s. Ik vraag niemand zich positiever te voelen. In het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) zit dit in stap twee, Awareness, waar wij mindset-kloven identificeren en hoe de woorden van een leider bij het team landen, en in stap vijf, Improvement, waar de lus observeren, aanpassen, verdergaan op live reviews van echte missers wordt toegepast. Het is meestal eerst één-op-één-werk, via [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/nl/diensten/executive-coaching/), omdat de verklaring van de CEO het patroon voor alle anderen zet. ## Probeer dit Gebruik dit de komende vier weken met uw directieteam. 1. **Verzamel.** Kies de laatste drie materiële missers. Vind de eerste verklaring die elke leider gaf, in een e-mail, in de notulen of in het rvc-pack. 2. **Beoordeel.** Markeer voor elk of zij permanent of tijdelijk, globaal of concreet, opgenomen of afgeleid was. Beoordeel geen mensen, beoordeel zinnen. 3. **Herschrijf.** Schrijf elke verklaring zo om dat zij klopt, opgenomen, concreet en waar de feiten het toelaten tijdelijk is. Voeg een volgende stap met datum toe. 4. **Oefen live.** In de volgende review van een misser schrijft de presenterende persoon haar verklaring vóór de sessie op en toetst haar tegen de drie vragen. 5. **Review.** Na vier weken vergelijkt u de notulen. Zijn de verklaringen korter? Zijn volgende stappen helderder? Is iemand opgehouden *altijd* te zeggen? Vragen om over na te denken: - Toen mijn laatste grote inzet mislukte, wat heb ik het team gezegd dat dat betekende? - Welk van mijn woorden zou een teamlid na een slecht kwartaal thuis herhalen? - Waar behandelen wij talent hier als vast, via bevordering of de manier waarop wij over mensen spreken? - Hebben wij ooit een betere houding geëist toen wij een beter plan nodig hadden? - Wie in mijn team legt tegenslagen goed uit, en wat zouden anderen daarvan kunnen leren? ## Waarheen daarna Houding werkt alleen op waarden die het team écht houdt – daarom is het eerste deel in dit hoofdstuk [kernwaarden van winnende teams](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/kernwaarden-van-winnende-teams/). Het derde, [high-performance-teams bouwen](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/high-performance-teams-bouwen/), bekijkt het bedrijfsritme dat een goede houding lichter houdbaar maakt. Is het probleem geen misser maar een lange reeks ervan, gaat [omgaan met ontmoediging](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/omgaan-met-ontmoediging/) verder, en [het prijskaartje van leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/het-prijskaartje-van-leiderschap/) dekt de lastkant. Wilt u kijken hoe uw team zijn missers uitlegt, [boek een strategisch gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/). ## Vragen die mij gesteld worden **Is een positieve houding écht een concurrentievoordeel voor een directieteam?** Een bepaalde soort is dat. Ik bedoel geen opgewektheid. Ik bedoel de gewoonte een tegenslag zo uit te leggen dat hij klopt, opgenomen en concreet is, zodat het team ziet wat te wijzigen is. Die gewoonte houdt mensen aan het proberen als het werk veel afwijzing of mislukking bevat. Gedwongen positiviteit doet het tegenovergestelde: zij zegt mensen dat de leider de waarheid niet wil horen. **Werkt growth-mindset-training voor executives?** Ik zou geen growth-mindset-workshop voor een senior team kopen. Het meeste bewijs komt van studenten, en de beste recente reviews vinden kleine of onzekere effecten voor eenmalige interventies. Wat te tellen lijkt, is de boodschap die een organisatie zendt, of talent vast is of kan groeien – en die wordt gevormd door bevordering, feedback en de manier waarop leiders over fouten spreken. **Hoe verschilt dit van mensen zeggen dat zij positief moeten blijven?** Positief blijven zeggen vraagt hen een gevoel te wijzigen. Ik vraag een team een verklaring te wijzigen. Na een misser schrijven wij op wat gebeurde, welk deel wij opnemen, wat concreet is aan dit geval, en wat de volgende keer anders zal zijn. Dat is een discipline die u in de notulen kunt toetsen. Een stemming is dat niet. **Kan een leider te optimistisch zijn?** Ja. Optimisme dat bewijs negeert, is slechts een prognosefout. De nuttige versie houdt de feiten hard en de verklaring bewerkbaar. Is een business line structureel kapot, dat helder zeggen is de juiste houding. De vaardigheid is daarvan geen verhaal te maken dat alles kapot is en niets kan veranderen. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents](https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/predictproductivity.pdf) — Journal of Personality and Social Psychology (University of Pennsylvania copy), 1986 2. [To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29505339/) — Psychological Science (PubMed), april 2018 3. [A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1466-y) — Nature, 7 augustus 2019 4. [Do growth mindset interventions impact students’ academic achievement? A systematic review and meta-analysis with recommendations for best practices](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36326645/) — Psychological Bulletin (PubMed), maart 2023 5. [A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work?](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36227318/) — Psychological Bulletin (PubMed), maart 2023 6. [Cultures of Genius at Work: Organizational Mindsets Predict Cultural Norms, Trust, and Commitment](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/) — Personality and Social Psychology Bulletin (PubMed), april 2020 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)