---
title: High-performance-teams bouwen - Linus Murphy
description: High performance is een bedrijfsritme, geen talentmix. Senior teams
  koppelen veiligheid en helderheid aan feedback, een scorebord en voortgang.
url: https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/high-performance-teams-bouwen/
language: nl
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
---

[De serie in 30 delen · Deel 25 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series)

# High-performance-teams bouwen: veiligheid en helderheid als weekritme

door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/)

![Vier estafettestokjes dwars over de banen van een lege atletiekbaan in diep zonlicht](https://linusmurphy.com/images/series/build-high-performance-teams.webp)

Het argument in het kort

High-performance-teams worden niet samengesteld, zij worden geleid. Psychologische veiligheid en heldere verwachtingen zijn de bodem, maar prestatie schaalt pas als drie ritmes elke week herhalen: open feedback, een gedeeld scorebord en zichtbare erkenning van voortgang.

De meeste CEO’s met wie ik werk, kunnen het moment noemen waarop hun team ophield zich als een team te voelen. Meestal rond een groeistap. Tien mensen die dingen over lunch sorteerden, worden veertig, daarna honderdvijftig. De bestuurstafel vult zich met sterke enkelingen, elk een functie goed leidend. De cijfers zijn in orde.

En toch duren beslissingen langer, duiken problemen laat op, en is de energie van de vroege jaren ergensheen gegaan.

**High-performance-teams bouwen** betekent: zij worden niet samengesteld, zij worden geleid. Psychologische veiligheid en heldere verwachtingen zijn de bodem. Daarop schaalt prestatie pas als drie ritmes elke week herhalen: open feedback, een gedeeld scorebord en zichtbare erkenning van voortgang. Slaat u het ritme over, erodeert de bodem terwijl het bedrijf groeit.

## Waar dit vandaan komt

J. Richard Hackman begon in de jaren zeventig teams te bestuderen, en concludeerde: het belangrijkste zijn niet de persoonlijkheden in de kamer, maar of het team een overtuigende richting, een sterke structuur en een ondersteunende context heeft. In 1993 scheidden Jon Katzenbach en Douglas Smith in The Wisdom of Teams echte teams van werkgroepen en beschreven het zeldzamere high-performance-team. In 1999 introduceerde Amy Edmondson psychologische veiligheid in het team. Googles Project Aristotle, eerst in 2015 gepubliceerd, zette veiligheid bovenaan vijf teamdynamieken. In 2016 voegden Martine Haas en Mark Mortensen een vierde voorwaarde toe aan Hackmans drie, een gedeelde mindset, voor teams die meer verdeeld en digitaler zijn.

Bron: [The Secrets of Great Teamwork](https://web.archive.org/web/20180115203622/https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork)

## De bodem: veiligheid en helderheid

Het zwaartepunt verdicht het idee tot één regel: psychologische veiligheid plus extreme helderheid geeft doorvoer. Ik houd dat grotendeels voor juist, en het bewijs achter elke helft is solide.

Over veiligheid: Amy Edmondsons oorspronkelijke studie van [51 werkteams in een productiebedrijf vond dat psychologische veiligheid in het team samenhing met leergedrag, en dat leergedrag tussen veiligheid en prestatie bemiddelde](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456). Het mechanisme is het belangrijke deel. Veiligheid verbetert prestatie niet direct. Zij laat een team leren: vragen stellen, fouten toegeven, problemen vroeg ophijsen. Leren is wat prestatie verbetert.

Googles Project Aristotle bestudeerde [180 teams en vond dat minder telde wie in het team zat, en meer hoe het team samenwerkte](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness), met psychologische veiligheid eerst en structuur en helderheid op de derde plaats. Google berichtte ook dat mensen in teams met een sterkere teamcultuur [door executives tweemaal zo vaak als doeltreffend werden beoordeeld](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness). Verscheidene dingen die men zou verwachten – teamgrootte, senioriteit, individuele prestatie van de leden – waren in die studie niet significant met doeltreffendheid verbonden.

## Het ritme: drie wekelijkse lussen

De meeste directieteams stoppen hier. Zij rijden een workshop over veiligheid, worden het eens over doelen en nemen aan dat de baan klaar is. Zes maanden later zijn de oude gewoonten terug. Het zwaartepunt vraagt iets houdbaarders: open feedbacklussen, gedeelde scoreborden en vieringsritmes, zodat excellentie met de koppen schaalt. Ik behandel die als drie lussen die elke week lopen.

| Lus | Wekelijkse vorm | Wat zij beschermt | Hoe zij faalt |
| --- | --- | --- | --- |
| Open feedback | Tien minuten aan het eind van de sessie: wat hielp, wat in de weg stond, één wijziging | Veiligheid, omdat problemen opduiken terwijl zij goedkoop zijn | Het wordt een ritueel waarin iedereen zegt dat het in orde was |
| Gedeeld scorebord | Vijf tot zeven maten, elk met een eigenaar, in minuten getoetst | Helderheid, omdat iedereen hetzelfde beeld ziet | Het groeit tot veertig regels en wordt tot reportsessie |
| Zichtbare voortgang | Elke leider noemt één stuk echte voortgang in betekenisvol werk | Motivatie, omdat mensen het werk zien bewegen | Het wordt generieke lof, of valt weg als de week vol is |

## Waarom het ritme met de groei meer telt

Bij tien mensen krijgt een team veiligheid en helderheid bijna gratis. Iedereen ziet alles. Bij honderdvijftig is niets vanzelf zichtbaar. Het directieteam wordt de plek waar de cultuur wordt gemodelleerd of verloren, omdat elke leider kopieert wat aan de bovenste tafel gebeurt, naar het eigen team.

Daarom telt het ritme mij meer dan elke losse interventie. Een ritme kan worden gekopieerd. Sluit het directieteam elke sessie met open feedback, toetst het een gedeeld scorebord en noemt het echte voortgang wekelijks, kunnen zijn leiders dezelfde drie lussen met de eigen teams rijden. Zo schaalt een standaard met de koppen. Een workshop kan dat niet.

## Argumenten

### Het voor

Edmondsons werk toont dat veiligheid leren mogelijk maakt, dat prestatie drijft. Googles onderzoek vond dat hoe een team werkt, meer telt dan wie erin zit. Hackmans traditie zegt dat de voorwaarden rond een team meer tellen dan zijn persoonlijkheden. Amabile en Kramer tonen dat zichtbaar gemaakte voortgang een sterke motivator is die de meeste managers over het hoofd zien. Samen: high performance is meestal ontworpen, niet aangesteld. Een wekelijks ritme is de eenvoudigste weg die ik ken om dat ontwerp in leven te houden.

### Het tegen

Het eerste bezwaar: dit is te procedureel. Grote teams zouden van grote mensen en een missie komen, niet van tien minuten durende reviews. Het tweede: het bewijs is smaller dan het lijkt – Edmondson in een productiebedrijf, Project Aristotle bij Google, Gallup bij medewerkers in het algemeen. Het derde: sommige teams hebben minder veiligheid nodig en meer druk.

### Waar ik sta

Ik stem in dat het bewijs niet specifiek voor directieteams is, en ik zou niet beweren dat een ritme een team met de verkeerde mensen redt. Wie aan de tafel zit, telt nog. Maar als de mensen grotendeels juist zijn, stokken veel meer teams aan ontbrekend ritme dan aan ontbrekend talent. Het ritme is licht: ongeveer twintig minuten per week. Wordt het tot bureaucratie, wordt het slecht gedaan, en de reparatie is het terug te snoeien, niet het te laten vallen. In het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) is dit stap vier, Influence, en stap zes, Impact. Stap zeven, Results, codificeert het ritme zodat het volgende niveau het kan rijden. Dat is meestal het werk van [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/).

## Probeer dit

Rijd dit zes weken met uw directieteam.

1.  **Word het eens over de bodem.** Elke leider beoordeelt privé van één tot vijf hoe veilig het is een probleem op te hijsen, en hoe helder winnen dit kwartaal is. Deel de spreiding, niet de namen.
2.  **Bouw het scorebord.** Vijf tot zeven gedeelde maten, elk met een eigenaar. Geen maat hoort bij één enkele functie.
3.  **Voeg de sluiting toe.** Tien minuten: wat hielp, wat in de weg stond, één wijziging. De CEO spreekt als laatste.
4.  **Noem voortgang.** Elke week één specifiek stuk, in één zin.
5.  **Beoordeel in week zes opnieuw.** Herhaal de privébeoordeling.

## Waarheen daarna

Het ritme werkt alleen op waarden die het team écht houdt – het thema van [kernwaarden van winnende teams](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/kernwaarden-van-winnende-teams/) – en een houding die een tegenslag kan uitleggen zonder hart te verliezen, in [houding: welk verschil maakt zij?](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/houding-welk-verschil-maakt-het/). [Wie momentum breekt en wie het maakt](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/wie-momentum-breekt-en-wie-het-maakt/) bekijkt dezelfde wekelijkse gewoonten vanuit de hoek van verandering.

In het wielrennen rijdt een team dat goed samen rijdt dat over honderden kleine, herhaalde gewoonten, niet over één grote race. Ik schrijf over die vertaling onder [van elitesport naar bestuur](https://linusmurphy.com/nl/diensten/van-elitesport-naar-bestuur/). Wilt u dit ritme met uw eigen directieteam zetten, [boek een strategisch gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/).

## Vragen die mij gesteld worden

**Wat onderscheidt een high-performance-team van een goed team?**

Een goed team krijgt het werk gedaan. Een high-performance-team wordt beter in het werk terwijl het het doet, omdat het problemen vroeg hoort, het eens is hoe winnen eruitziet, en voortgang merkt. Het verschil is zelden talent. Het is of het team een ritme rijdt dat fouten en kleine overwinningen elke week in leren verandert, in plaats van één keer per jaar op het offsite.

**Hoe bouw ik psychologische veiligheid zonder standaarden te verlagen?**

Ik behandel ze als twee aparte knoppen. Veiligheid gaat over of mensen een probleem of een fout kunnen ophijsen zonder daarvoor sociaal te betalen. Standaarden gaan over wat wij verwachten. De best presterende teams die ik zie, hebben beide hoog, en de combinatie maakt open feedback nuttig in plaats van pijnlijk. Standaarden verlagen om zich veilig te voelen, geeft u een comfortabel team dat niet levert.

**Hoe vaak moet een senior team zijn scorebord toetsen?**

Wekelijks voor de weinige voorlopende indicatoren, maandelijks voor de naijlende. De wekelijkse blik moet minuten duren, geen uur. Heeft het scorebord een lange sessie nodig om te worden uitgelegd, heeft het te veel regels. Vijf tot zeven maten, opgenomen door bij naam genoemde mensen, zichtbaar voor iedereen aan de tafel, volstaan meestal om het gesprek op het werk te houden.

**Is overwinningen vieren niet wat zacht voor een directieteam?**

Niet als u het juiste viert. Ik vraag niet om feesten. Ik vraag een team kort en specifiek de voortgang in betekenisvol werk van deze week te noemen. Het onderzoek naar kleine overwinningen suggereert dat voortgang een van de sterkste motivatoren is, en de meeste managers onderschatten haar. Vijf minuten daarvan is niet zacht. Het is brandstof.

## Bronnen

Engelstalige bron

1.  [Understand team effectiveness (Project Aristotle)](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness) — Google re:Work, 2015
2.  [Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456) — Administrative Science Quarterly (ERIC record), juni 1999
3.  [The Secrets of Great Teamwork](https://web.archive.org/web/20180115203622/https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork) — Harvard Business Review (Martine Haas and Mark Mortensen), juni 2016
4.  [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/20170129191502/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review (Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer), mei 2011
5.  [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1 januari 2022

[Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)