--- title: Valkuilen van leiderschap - Linus Murphy description: Isolatie, signaalvloed en kortetermijnblik zitten in de stoel. Herken vroege trillingen en zet koerscorrecties voordat de scheuren groeien. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/waarom-succesvolle-leiders-stilvallen/valkuilen-van-leiderschap/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 26 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Valkuilen van leiderschap: isolatie, signaalvloed en kortetermijntunnelvisie door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een met regen gevulde kuil naast de witte randlijn van een lege weg](https://linusmurphy.com/images/series/leadership-pitfalls.webp) Het argument in het kort De valkuilen die senior mandaten beëindigen, zitten in de stoel, niet in de persoon: isolatie, signaalvloed en kortetermijntunnelvisie. Omdat zij structureel zijn, helpt wil niet; gebouwde koerscorrecties doen dat, als u ze zet terwijl de scheuren nog klein zijn. Sommige leiders stokken vanwege wie zij zijn. Veel meer stokken vanwege waar zij zitten. De chefstoel bouwt zijn eigen vallen: hij filtert wat u bereikt, overspoelt u met wat doorkomt, en beloont wat vóór de volgende resultatendag betaalt. Daarvoor is geen karakterfout nodig. Het heeft alleen de stoel nodig. De drie die ik het vaakst tegenkom, zijn isolatie, signaalvloed en kortetermijntunnelvisie. Omdat zij in de stoel zitten, helpt wil niet. Wat werkt, is ontwerp: koerscorrecties, gezet terwijl de trillingen nog klein zijn. ## Waar dit vandaan komt Het idee dat capabele leiders in vallen trappen die hun eigen positie bouwt, reikt minstens tot Irving Janis. In *Victims of Groupthink* (1972) onderzocht hij buitenlandse-politieke fiasco’s zoals de Bay of Pigs en vroeg waarom groepen zeer intelligente mensen slechte beslissingen namen. Zijn antwoord was structureel: cohesieve groepen, een sterke leider en homogene leden drijven tot een illusie van onkwetsbaarheid, tot zelfcensuur en tot mensen die de leider voor slecht nieuws beschermen. Zijn remedies waren eveneens structureel: meer kanalen voor dissent en een bewust gemengde groep. Later onderzoek naar CEO-tijd en CEO-eenzaamheid heeft de individuele kant aangevuld, maar de kern houdt. De stoel bouwt de val. Bron: [It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo) ## Drie valkuilen die in de stoel zitten ### Isolatie [Thomas Saporito](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo), steunend op RHR Internationals eerste CEO Snapshot Survey, berichtte dat de helft van de CEO’s eenzaamheid in de rol ervaart, en dat 61 % van die groep gelooft dat zij hun prestatie belemmert. Eerstemalige CEO’s treft het het hardst: bijna 70 % van wie zich eenzaam voelt, zegt dat het op hun prestatie werkt. De kosten zijn niet het gevoel. Het is wat het gevoel met beslissingen doet. Saporito beschrijft isolatie die tot inactie leidt, tot het gevoel bevroren te zijn, en tot leiders die in kleine details verzinken terwijl de beslissingen die tellen wachten. Zijn remedie is een steunsysteem dat in twee richtingen werkt: een veilige plek om zorgen te uiten, en mensen die betrouwbaar eerlijke, onversneden feedback geven. Dat tweede deel slaan de meeste leiders over. Zij bouwen comfort, geen uitdaging. Isolatie is een valkuil als niemand het kader toetst voordat het een plan wordt. Daarom zit zij zo dicht bij de [fatale gebreken van leiders](https://linusmurphy.com/nl/gids/waarom-succesvolle-leiders-stilvallen/fatale-gebreken-van-leiders/). Meer over de steunkant: [eenzaam aan de top: steun voor CEO’s ontwerpen](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/eenzaam-aan-de-top-steun-voor-ceos-ontwerpen/). ### Signaalvloed De tweede valkuil is het tegenovergestelde probleem. Te weinig eerlijke informatie, en veel te veel van elke andere soort. [Heike Bruch en Sumantra Ghoshal](https://web.archive.org/web/2020/https://hbr.org/2002/02/beware-the-busy-manager) besteedden tien jaar aan het bestuderen van bezige managers in bijna een dozijn grote bedrijven, onder wie ongeveer 200 bij Lufthansa. Zij concludeerden dat volle 90 % van de managers hun tijd in ondoeltreffende activiteit verspillen. De grootste groep, meer dan 40 %, waren wat zij *distracted* noemden (afgeleid): energetische, welmenende mensen die frenetieke beweging met constructief handelen verwarren. Slechts rond 10 % was zowel hoog energetisch als hoog gefocust. Helemaal bovenaan is de overlast structureel. [Michael Porter en Nitin Nohria](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) volgden de CEO’s van 27 grote bedrijven rond de klok over 13 weken en verzamelden 60.000 uur aan data. Een van de dualiteiten die zij beschrijven, is de noodzaak een agenda proactief na te jagen, terwijl men op zich ontvouwende gebeurtenissen reageert. De valkuil: het tweede het eerste te laten opslokken. Komt alles als urgent aan, wordt u tot sorteerplaats, en leert het team dat de snelste weg naar uw aandacht escalatie is. ### Kortetermijntunnelvisie De derde valkuil is de stilste. Dit kwartaal is altijd levendiger dan volgend jaar. De raad komt in vast ritme bijeen, de markt rapporteert in vast ritme, en de beslissingen die in drie jaar terugbetalen, hebben geen eigen sessie. ## De vroege trillingen De zin van valkuilen te benoemen, is ze te zien terwijl zij nog trillingen zijn. Hier de diagnose die ik gebruik. | Valkuil | Vroege trilling | Wat het kost, onbehandeld | Koerscorrectie | | --- | --- | --- | --- | | Isolatie | U kunt niet noemen wie u laatst iets heeft gezegd dat u niet wilde horen | Onomkeerbare bellen op een ongetoetst kader | Een diverse raad in vast ritme | | Isolatie | Grote beslissingen glijden, terwijl u aan kleine werkt | Een team dat wacht, dan ophoudt opties te brengen | Eén harde bel per week, met raad | | Signaalvloed | De agenda is vooral reactie, niet najagen | Escalatie wordt de cultuur | Een wekelijks blok dat niemand kan boeken | | Signaalvloed | Dezelfde drie mensen krijgen in elke sessie zendtijd | Signalen van de rand bereiken u nooit | Roteer wie presenteert en wie uitdaagt | | Kortetermijntunnelvisie | Elke beslissing van dit jaar betaalde binnen het jaar terug | Bekwaamheid voor resultaten uitgehongerd | Een strategiesabbatical, beschermd en terugkerend | | Kortetermijntunnelvisie | Het offsite werd een forecast-review | Volgend jaar is dit jaar, beziger | Eén agendapunt alleen met driejaars horizon | Gelden twee regels in één valkuil, behandel haar als scheur, niet als trilling. ## Twee koerscorrecties, goed gebouwd ### Een diverse raad Een raad is een kleine groep buiten uw formele rapportagelijn, die u in vast ritme ontmoet en aan wie tegengesproken mag worden. Hij beantwoordt isolatie direct en filtert signaalvloed, omdat hij vraagt wat telt, in plaats van wat het luidst is. ### Een strategiesabbatical Geen maand op een eiland. Een beschermd, terugkerend blok – één dag per maand, plus een langer in het jaar – waarin u over volgend jaar beslist, niet over deze week. De toets: komt u terug met een bel die u aan het bureau niet zou hebben genomen? Kan het blok door het volgende urgente worden geschrapt, zal het dat. ## Argumenten ### Het voor Saporito vond eenzaamheid bij de helft van de CEO’s. Bruch en Ghoshal vonden dat negen van de tien managers hun tijd ondoeltreffend besteden. Porter en Nohria vonden dat reageren een permanente trek aan de tijd van de CEO is. McKinsey vond dat bedrijven met een langere blik de overigen inhaalden. Structurele problemen hebben structurele antwoorden nodig. ### Het tegen CEO’s worden betaald om druk te absorberen en de cijfers van dit jaar te leveren. Raden kunnen bewonderaars worden. Sabbaticals kunnen vlucht worden. In een échte crisis is reactie een tijdje de juiste prioriteit. ### Waar ik sta Ik vraag niet van de druk weg te stappen; ik vraag het antwoord niet aan de wil over te laten. In het [7-stappentraject van Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) zit de trillingenaudit in Awareness, het ontwerp in Improvement. Beide koerscorrecties moeten beschermd en terugkerend zijn. ## Probeer dit Rijd deze week een trillingenaudit. Het duurt een uur en de agenda van de afgelopen maand. 1. Print uw agenda van de afgelopen vier weken. Markeer elk uur als najagen (uw agenda) of reageren (die van iemand anders). 2. Som de mensen op die u deze maand iets hebben gezegd dat u niet wilde horen. Noteer hun rol en of zij voor u werken. 3. Som elke significante beslissing op die u nam. Markeer het jaar waarin elk terugbetaalt. 4. Lees de trillingentabel hierboven en omcirkel elke regel die geldt. 5. Kies de valkuil met de meeste cirkels. Ontwerp een koerscorrectie daarvoor, zet de eerste drie data in de agenda en zeg één persoon die u eraan houdt. Reflecteer daarna: - Wie zou ik vannacht bellen als ik moest horen dat ik ongelijk heb? - Welk aandeel van mijn week heb ik besteed aan de agenda die ik in januari heb gezet? - Welke beslissing heb ik een kwartaal of langer uitgesteld, en waarop wacht ik? - Zou mijn raad door mijn scherpste criticus worden gekozen, wie zou erin zitten? - Wat zou ik beginnen, had ik één heldere dag per maand om te denken? ## Waarheen daarna De sequentie begint bij de [verleidingen van succesvolle leiders](https://linusmurphy.com/nl/gids/waarom-succesvolle-leiders-stilvallen/verleidingen-van-succesvolle-leiders/) en de [fatale gebreken van leiders](https://linusmurphy.com/nl/gids/waarom-succesvolle-leiders-stilvallen/fatale-gebreken-van-leiders/). Isolatie toont zich in [moeilijke beslissingen nemen](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/moeilijke-beslissingen-nemen/). Het tegengif zit vaak bij het team: [high-performance-teams bouwen](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/high-performance-teams-bouwen/). Over kortetermijn: [wie momentum breekt en wie het maakt](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/wie-momentum-breekt-en-wie-het-maakt/). Zit het hele directieteam in dezelfde valkuil, is [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/) vaak de snellere weg. [Boek een strategisch gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/). ## Vragen die mij gesteld worden **Is isolatie écht een valkuil, of eenvoudig deel van de baan?** Beide. Isolatie is structureel: uw team managet u, uw raad ziet u in fragmenten, en uw peers zijn vaak concurrenten. Dat deel is de baan. Haar niet vorm te geven is de valkuil. Ik vraag elke CEO met wie ik werk, de mensen te noemen die hun eerlijke, onversneden feedback geven, en te tonen wanneer zij elkaar laatst hebben ontmoet. Is de lijst kort of zijn de data oud, beginnen wij daar. **Wat is een diverse raad, in de praktijk?** Een kleine groep, meestal vier tot zes mensen, die u in vast ritme ontmoet en aan wie tegengesproken mag worden. Zij moeten van u en van elkaar in achtergrond, functie en leeftijd verschillen. Minstens één persoon zit buiten het bedrijf. De raad heeft geen autoriteit. Zijn enige baan: uw denken te toetsen voordat het een beslissing wordt. **Ik kan geen sabbatical nemen. Volstaat een strategiedag?** Een strategiedag is een begin, als hij beschermd en terugkerend is. Wat telt, is afstand tot de dagelijkse stroom, lang genoeg om over volgend jaar te denken in plaats van over deze week. Ik stel één dag per maand weg van kantoor voor, plus een langer blok in het jaar. Noem het zoals u wilt. De toets: komt u terug met een beslissing die u aan het bureau niet zou hebben genomen? **Waaraan herken ik in welke valkuil ik al steek?** Kijk naar de afgelopen maand. Kunt u niemand noemen die u iets heeft gezegd dat u niet wilde horen, begin met isolatie. Was de agenda vooral reactie, begin met signaalvloed. Heeft elke beslissing die u nam binnen het jaar betaald, begin met kortetermijntunnelvisie. De meeste leiders vinden alle drie, en één die duidelijk vooroploopt. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness](https://web.archive.org/web/2015/https://hbr.org/2012/02/its-time-to-acknowledge-ceo-lo) — Harvard Business Review, 15 februari 2012 2. [Beware the Busy Manager](https://web.archive.org/web/2020/https://hbr.org/2002/02/beware-the-busy-manager) — Harvard Business Review, februari 2002 3. [How CEOs Manage Time](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) — Harvard Business Review, juli 2018 4. [Where companies with a long-term view outperform their peers](https://www.mckinsey.com/featured-insights/long-term-capitalism/where-companies-with-a-long-term-view-outperform-their-peers) — McKinsey Global Institute, 8 februari 2017 5. [Why Diverse Teams Are Smarter](https://web.archive.org/web/2023/https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter) — Harvard Business Review, 4 november 2016 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)