--- title: Moeilijke beslissingen nemen - Linus Murphy description: "Tempo en kwaliteit hoeven elkaar niet te bijten: scheid omkeerbare van onomkeerbare zetten, rijd een pre-mortem en communiceer de beslissing." url: https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/moeilijke-beslissingen-nemen/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 30 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Moeilijke beslissingen nemen: sorteer de deur voordat u erdoor gaat door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een bospad splitst zich in twee paden tussen herfstbeuken in lichte mist](https://linusmurphy.com/images/series/make-tough-decisions.webp) Het argument in het kort De meeste trage, slechte beslissingen komen doordat één proces voor elke zet wordt gereden. Sorteer eerst omkeerbaar van onomkeerbaar, beslis de omkeerbare snel, vertraag de onomkeerbare met een pre-mortem, en communiceer beide zodat de organisatie zich snel en in dezelfde richting beweegt. De meeste van de harde beslissingen die ik op het bureau van een CEO zie steken, steken niet omdat zij zwaar zijn. Zij steken omdat zij als elke andere beslissing worden behandeld. De prijstest krijgt dezelfde steering committee als de overname. De senior aanstelling wacht op dezelfde alignment-sessie als de marktuitstap. Tempo en kwaliteit trekken niet zo tegen elkaar in als leiders geloven. Wat tegen beide trekt, is één proces voor elke zet. Sorteer eerst omkeerbaar van onomkeerbaar. ## Waar dit vandaan komt Twee ideeën ontmoeten in dit deel. In 1989 toonden Deborah Mitchell, Jay Russo en Nancy Pennington dat zich een outcome voorstellen die al is gebeurd – zij noemden het *prospective hindsight* – mensen helpt haar beter uit te leggen. Gary Klein maakte daar het Project Pre-Mortem van en beschreef het in 2007 in de Harvard Business Review. Het tweede idee is in de praktijk ouder dan in druk: in zijn Letter to Shareholders, gepubliceerd in april 2016, deelde Jeff Bezos beslissingen in Type 1, one-way doors, die moeilijk om te keren zijn, en Type 2, two-way doors, die ongedaan kunnen worden gemaakt. Hij waarschuwde dat groeiende bedrijven ertoe neigen het zware proces voor beide te gebruiken. De taal van de deuren heeft zich sindsdien ver buiten Amazon verspreid. Bron: [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) ## Sorteer de deur voordat u erdoor gaat Bezos noemde Type-1-beslissingen [*consequential and irreversible or nearly so*](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) en Type-2 *changeable and reversible*. Het zware proces op beide toepassen produceert traagheid. In een McKinsey Global Survey van 1.259 deelnemers [zei slechts 20 % dat hun organisaties excellent zijn in beslissen](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency). Respondenten rapporteerden 37 % van hun tijd met beslissen te besteden, en 61 % zei dat het meeste daarvan onwerkzaam wordt gebruikt. Slechts 37 % zei dat de beslissingen van hun organisaties zowel van hoge kwaliteit als snel zijn. Senior leiders hebben geen gebrek aan beslissingen. Zij hebben een gebrek aan een manier om ze te sorteren. Sorteren is een dinsdagsgedrag. Voordat een beslissing op een agenda komt, stelt iemand één vraag: als dit verkeerd uitpakt, wat zou het kosten om in 90 dagen door de deur terug te gaan? Het antwoord routeert de zet. | | Tweerichtingsdeur (omkeerbaar) | Eenrichtingsdeur (onomkeerbaar) | | --- | --- | --- | | Typische zetten | Prijstests, pilots, de meeste mid-level-aanstellingen, proceswijzigingen, een nieuw sessieritme | Een markt verlaten, een grote overname, een senior leider verwijderen, een publieke verplichting, een waardenzet | | Wie beslist | De persoon die het dichtst bij het werk is, met helder beslissingsrecht | De CEO of de raad, met genoemde owner voor de uitvoering | | Timebox | Uren tot één week | Dagen tot weken, zodra gekaderd, nooit onbeperkt | | Afdekking | Een toetstermijn en één eenvoudige maat of het heeft gewerkt | Een pre-mortem, één geschreven aanname en één kill-criterium | | Hoe u communiceert | Een korte notitie: wat, wie het bezit, wanneer wij opnieuw kijken | De beslissing, de redenen, wat wij hebben opgegeven, wat onze zin zou wijzigen | | De frequente fout | Het naar een commissie sturen | Het op de gang beslissen, omdat het urgent aanvoelt | Neemt u een gedelegeerde tweerichtingsdeur terug, geeft u vertrouwen uit dat u voor de eenrichtingsdeuren nodig hebt. Daarom zijn [vertrouwen verdienen](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/vertrouwen-verdienen/) en moeilijke beslissingen nemen dezelfde discipline. ## Vertraag de eenrichtingsdeuren juist Vertragen betekent niet een langer deck. De meeste extra analyse aan een grote zet bevestigt wat het team al wilde. Wat een eenrichtingsdeur nodig heeft, is een gestructureerde poging uit te vinden hoe zij faalt, voordat u zich verplicht. Gary Kleins pre-mortem doet dat. Hij citeert onderzoek uit 1989 dat toont dat [*prospective hindsight*, zich voorstellen dat een gebeurtenis al is ingetreden, het vermogen om redenen voor toekomstige outcomes correct te identificeren met 30 % verhoogt](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem). De methode is eenvoudig. Het team stelt zich voor dat de beslissing is genomen en slecht is gefaald. Elke persoon schrijft privé op waarom zij is gefaald. Daarna worden de redenen gedeeld, en de leider beslist welke risico’s voor het committen aan te pakken zijn. Het pre-mortem maakt twijfel tot opdracht: minstens één persoon in de kamer heeft vaak al bedenkingen en wilde ze niet zeggen. Twee verdere afdekkingen horen bij elke eenrichtingsdeur: - **Eén geschreven aanname.** Dat ene waarop u wedt dat het waar is, in één zin. Kunt u het niet schrijven, begrijpt u de inzet nog niet. - **Eén kill-criterium.** Het concrete resultaat, tot een concrete datum, dat u zou laten stoppen of zo ver mogelijk omkeren. Zonder het beslist sunk cost later voor u. Een pre-mortem is één sessie. Aanname en kill-criterium zijn twee regels. Drukken de getroffenen terug, wandelt het werk naar [weerstand hanteren](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/weerstand-hanteren/). ## Communiceer zodat mensen zich snel en uitgelijnd bewegen Een beslissing die goed is genomen en slecht is gecommuniceerd, is vanuit het oogpunt van de organisatie geen. Marcia Blenko, Michael Mankins en Paul Rogers bevroegen executives in 760 bedrijven en vonden dat [decision effectiveness en financiële resultaten op een 95%-betrouwbaarheidsniveau of hoger correleerden](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization). De werkzaamste bedrijven lagen bij total shareholder returns bijna zes procentpunten hoger. Hun maat sloot uitvoering in. Voor een eenrichtingsdeur communiceer ik vijf dingen: wat wij hebben beslist, waarom, wat wij hebben opgegeven, wie het bezit, en wat ons opnieuw zou laten kijken. De owner noemen stopt drift naar boven. Hebt u [visie doeltreffend overbrengen](https://linusmurphy.com/nl/gids/van-visie-naar-uitvoering/visie-doeltreffend-overbrengen/) gedaan, legt u de zet in één regel uit. ## Argumenten ### Het voor Eerst sorteren verbetert tempo en kwaliteit: omkeerbare zetten wachten niet achter onomkeerbare, en senior tijd gaat naar de deuren die tellen. Het enquêtebewijs en de koppeling van beslissingseffectiviteit aan financiële resultaten suggereren dat dit geen zacht probleem is. ### Het tegen De lijn is zelden schoon: een prijstest voelt omkeerbaar tot een grote klant haar vastzet. Pre-mortems kunnen theater zijn. In een échte crisis krimpt de timebox. ### Waar ik sta Ik vraag naar de kosten van de omkering in 90 dagen, niet naar theoretische omkeerbaarheid. Bij twijfel behandelt u mensen- en reputatie-aandelen als eenrichtingsdeuren. Rijd het pre-mortem voordat u hebt beslist. In het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) zit dit in Challenges en Impact; voor een team dat dezelfde deuren moet gebruiken, in [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/). ## Probeer dit: de beslissingssortering Doe dit met uw directieteam in één enkele sessie van 90 minuten. 1. **Lijst elke open beslissing.** Alles dat op u of het team wacht, hoe klein ook. De meeste teams vinden tussen 15 en 30. 2. **Sorteer elke.** Vraag voor elke beslissing wat het zou kosten haar in 90 dagen om te keren. Markeer haar als tweerichtings- of eenrichtingsdeur. Wees open oneens over de grensgevallen. 3. **Geef elke tweerichtingsdeur een owner en een datum.** Geef haar aan de persoon die het dichtst bij het werk is, met een timebox van hoogstens één week en een toetstermijn. Haal haar van de leiderschapsagenda. 4. **Rijd een pre-mortem van 20 minuten aan de grootste eenrichtingsdeur.** Iedereen schrijft privé waarom zij is gefaald, daarna delen zij. Kies twee risico’s om aan te pakken. 5. **Schrijf de aanname en het kill-criterium.** Twee regels elk, voor elke nog open eenrichtingsdeur. 6. **Ontwerp het eerste bericht.** Wat wij hebben beslist, waarom, wat wij hebben opgegeven, wie het bezit, en wat ons opnieuw zou laten kijken. Reflecteer daarna: - Welke omkeerbare beslissingen houd ik nog, en waarom? - Welke onomkeerbare beslissing behandel ik als klein, omdat zij ongemakkelijk is? - Wanneer heb ik het laatst mijn zin aan een grote zet gewijzigd omdat het team iets ophief? - Hoe zou mijn team de manier beschrijven waarop hier beslissingen worden genomen? ## Waarheen daarna Dit sluit het hoofdstuk over vertrouwen. De zetten geven het vertrouwen uit dat u in [vertrouwen verdienen](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/vertrouwen-verdienen/) hebt gebouwd, vaak na [moeilijke gesprekken voeren](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/moeilijke-gesprekken-voeren/). Is de beslissing deel van een grotere verandering, draagt [verandering creëren: een stappenplan](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/verandering-creeren-een-stappenplan/) haar door de organisatie. Veldnotitie: [hoe CEOs beter beslissen onder druk](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/hoe-ceos-beter-beslissen-onder-druk/). Zit een eenrichtingsdeur op uw bureau, [boek een vertrouwelijk gesprek](https://linusmurphy.com/nl/contact/). ## Vragen die mij gesteld worden **Waaraan herken ik of een beslissing écht omkeerbaar is?** Ik vraag wat het in 90 dagen zou kosten haar ongedaan te maken: geld, reputatie, sleutelmensen en tijd. Is het antwoord een ongemakkelijke sessie en wat nawerk, is het een tweerichtingsdeur. Betekent het mensen te verliezen die wij niet opnieuw kunnen aanstellen, een publieke verplichting die wij niet kunnen terugnemen, of kapitaal dat wij niet terughalen, is het een eenrichtingsdeur, hoe klein zij op de slide ook uitziet. **Wie moet een omkeerbare beslissing bezitten?** De persoon die het dichtst bij de informatie is en met het resultaat zal leven, niet de hoogste in rang in de kamer. Mijn baan is het beslissingsrecht helder te maken, een korte timebox te zetten en af te spreken wanneer wij opnieuw kijken. Neem ik omkeerbare zetten steeds opnieuw terug, leer ik het team op mij te wachten, en wordt alles trager. **Maakt een pre-mortem mensen niet alleen negatief?** Goed gereden doet het het tegenovergestelde. Het geeft mensen toestemming risico’s te noemen waarover zij al bezorgd waren, zonder illoyaal te lijken. Ik houd het tot één sessie, vraag iedereen eerst privé te schrijven, en eindig met welke twee of drie risico’s wij aanpakken. Daarna beslissen wij en bewegen wij. **Wat moet ik doen als mijn team het oneens is over een moeilijke beslissing?** Hoor de onenigheid goed voor de beslissing, niet erna. Heb ik beslist, leg ik de redenen uit, wat mijn zin zou wijzigen en wanneer wij opnieuw kijken. Ik heb geen instemming nodig. Ik heb nodig dat mensen de zet goed genoeg begrijpen om haar uit te voeren, en mij vroeg te zeggen als het bewijs keert. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Decision making in the age of urgency](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency) — McKinsey & Company, 30 april 2019 2. [2015 Letter to Shareholders (Exhibit 99.1)](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm) — Amazon.com, Inc. (SEC filing), 5 april 2016 3. [Performing a Project Premortem](https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem) — Harvard Business Review, september 2007 4. [The Decision-Driven Organization](https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization) — Harvard Business Review, juni 2010 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)