--- title: Wie momentum breekt en wie het maakt - Linus Murphy description: Momentum leeft in de routines die u dagelijks, wekelijks en kwartaalgewijs herhaalt. Houden, ombouwen of stoppen. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/wie-momentum-breekt-en-wie-het-maakt/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 13 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Wie momentum breekt en wie het maakt: de rituelen toetsen, niet de stemming door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een gebogen rij dominostenen op een notenhouten tafel, half omgevallen en half nog staand](https://linusmurphy.com/images/series/momentum-breakers-and-makers.webp) Het argument in het kort Momentum wordt niet bij de launch gebouwd en niet in een crisis verloren; het wordt gezet door de rituelen die een directieteam elke dag, elke week en elk kwartaal herhaalt. Catalogiseer die rituelen, houd die welke voortgang zichtbaar maken, en stop die welke hem belasten – en doorzet volgt. Elk directieteam dat ik ontmoet, kan mij van zijn strategie vertellen. Veel minder kunnen mij zeggen wat om 9 uur op een dinsdag gebeurt, en daar leeft momentum écht. Een bedrijf verliest tempo niet in de rvc-vergadering waarin het plan wordt goedgekeurd. Het verliest tempo in het wekelijkse review dat de beslissing van vorige week weer opent, in het maandelijkse pack dat met twaalf slides groeit, en in het kwartaaloffsite dat een nieuwe prioriteit start zonder een oude te stoppen. ## Waar dit vandaan komt Jim Collins beschreef het vliegwiel in Good to Great (2001). Zijn onderzoeksteam vergeleek bedrijven die een duurzame sprong maakten met vergelijkingsbedrijven die dat niet deden, en vond geen enkel definiërend moment. De good-to-great-firma’s duwden een zwaar wiel in een consistente richting tot het tempo opnam. De vergelijkingsbedrijven startten programma’s met fanfare, stopten, wisselden van koers en startten opnieuw – een patroon dat Collins de doom loop noemde. Een decennium later voegden Teresa Amabile en Steven Kramer de dagelijkse blik toe: in de dagboeken van kenniswerkers deed niets meer voor het innerlijke werkzame leven dan voortgang in betekenisvol werk. Wat sindsdien is veranderd, is de last. Leiders rijden nu veel meer veranderingen tegelijk, dus is het lichter geworden per ongeluk in de doom loop te vallen in plaats van per keuze. Bron: [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) ## Momentum bestaat uit kleine, zichtbare voortgang Het beste bewijs dat ik ken waarom rituelen tellen, komt uit dagboeken in plaats van enquêtes. Teresa Amabile en Steven Kramer analyseerden de dagelijkse dagboeken van kenniswerkers en vonden dat [niets meer bijdroeg tot een positief innerlijk werkzame leven dan voortgang in betekenisvol werk](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) (bron in het Engels). Zelfs kleine winsten hieven mensen. Even belangrijk: kleine tegenslagen hadden een onevenredig negatief effect. Die asymmetrie is het hele spel, en daarom wordt een reeks kleine tegenslagen zo vaak tot de inzinking die ik in [omgaan met ontmoediging](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/omgaan-met-ontmoediging/) beschrijf. Een ritueel dat één stap vooruit per week zichtbaar maakt, renteert. Een ritueel dat nog een obstakel per week zichtbaar maakt, zonder verantwoordelijke, keert de rente stil om. Jim Collins zag hetzelfde patroon op ondernemingsniveau. In [zijn beschrijving van het vliegwiel](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) (bron in het Engels) startten de vergelijkingsbedrijven altijd nieuwe programma’s met fanfare, stopten dan, wisselden van richting en startten opnieuw. Hij noemde het de doom loop. Het verschil tussen vliegwiel en doom loop is geen intelligentie of ambitie. Het is of de organisatie lang genoeg in één consistente richting duwt zodat de inzet zich ophoopt. ## Drie klokken: dagelijks, wekelijks, kwartaalgewijs Ik vraag directieteams hun routines naar klok te sorteren, omdat elke klok anders breekt. De **dagelijkse** klok betreft wrijving. De brekers hier zijn klein en constant: de vrijgave die op één persoon wacht, de inbox als taaksysteem, de stand-up die tot statusvoordracht is geworden. De makers zijn even klein: een huddle van vijftien minuten met één cijfer en één blocker, een beslissingsrecht één niveau lager, de gewoonte lussen dezelfde dag te sluiten. | Klok | Maker (houden) | Breker (stoppen of ombouwen) | Het signaal op dinsdag | | --- | --- | --- | --- | | Dagelijks | Een kort huddle: één cijfer, één blocker, één verantwoordelijke | Een stand-up die status opzegt waarop niemand handelt | Worden blockers dezelfde dag geklaard of meegenomen? | | Dagelijks | Beslissingen op het laagste niveau dat de feiten heeft | Elke vrijgave wacht op een senior agenda | Hoe lang duurt een routine-ja? | | Wekelijks | Een one-to-one dat nooit twee keer wordt afgezegd | Een review dat de beslissing van vorige week weer opent | Tel heropende beslissingen per maand | | Wekelijks | Een scorebord, leesbaar zonder verteller | Een pack dat elke week groeit | Zou iemand twee niveaus lager het board kunnen lezen? | | Kwartaalgewijs | Een planningsessie die noemt wat stopt | Een offsite dat prioriteiten toevoegt en geen stopt | Is de prioriteitenlijst korter of langer dan vorig kwartaal? | | Kwartaalgewijs | Een zichtbare winst, zonder overdrijving verteld | Een doel dat wordt verschoven zodra de misser verschijnt | Zijn de palen bewogen, en wie heeft het gemerkt? | ## De brekers die openlijk verborgen zijn De voor de hand liggende brekers – een toxische meeting, een leider die schreeuwt – zijn makkelijk te zien en meestal al bekend. De dure lijken op zorgvuldigheid. **Initiatieven stapelen.** Dat is de breker die ik op senior niveau het vaakst zie. Gartner-onderzoekers schreven dat [in 2022 de gemiddelde medewerker 10 geplande ondernemingsveranderingen beleefde, tegenover twee in 2016](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) (bron in het Engels). McKinsey maakte hetzelfde punt vanaf de leidingskant en beschreef organisaties die nieuwe initiatieven moeten uitrollen, [terwijl zij concurreren met tientallen of honderden bestaande, vaak onvolledige initiatieven](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) (bron in het Engels). Elke nieuwe prioriteit die u toevoegt zonder er één te stoppen, verdunt de duw aan het wiel. Kunt u niet noemen wat u stopt, verandert u de richting niet. U voegt gewicht toe. **De heropende beslissing.** Een beslissing die drie keer terugkomt, is een belasting op iedereen die de eerste keer ernaar heeft gehandeld. Zij leert de organisatie te wachten, omdat vroeg handelen met nawerk wordt bestraft. ## De audit rijden De audit is eenvoudig te beschrijven en ongemakkelijk te rijden. Neem de laatste vier weken van de agenda’s van het directieteam. Lijst elk terugkerend ritueel: meetings, reports, reviews, vrijgaven, offsites. Voor elk stelt u drie vragen. Wat laat het achter – een beslissing, zichtbare voortgang, een verwijderd obstakel, of niets? Wie buiten de kamer kan zien dat het heeft plaatsgevonden? Wat zou breken als wij het een maand stopten? Dan sorteren. Houd de rituelen die iets achterlaten en die iemand buiten de kamer merkt. Bouw die om die tellen maar zijn afgedreven – meestal door ze te korten, de openingsvraag te veranderen of het pack te snijden. Stop de rest, en zeg het publiek. Het publieke deel telt. Een ritueel dat stil sterft, komt meestal terug. Een ritueel dat bij naam wordt gestopt, met een reden, zegt de organisatie dat het directieteam ernstig is zijn tijd te beschermen. ## Argumenten ### Het voor Het bewijs stelt zich achter rituelen in plaats van achter bijeenkomsten. ### Het tegen Het sterkste bezwaar: dit is te mechanisch. ### Waar ik sta Ik houd de stelling, met voorwaarden. Ik start de audit alleen als het doel helder genoeg is dat wij weten wat „voortgang” betekent – dat is de visiestap van mijn [7-stappentraject van Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/). ## Probeer dit Rijd een vierweken-ritueelaudit met uw directieteam. 1. **Verzamel het bewijs.** Elk lid exporteert de laatste vier weken terugkerende agendapunten, reports en vrijgaven. 2. **Score elk ritueel.** Wat bleef: een beslissing, zichtbare voortgang, een verwijderd obstakel, of niets. 3. **Drie stapels.** Behouden, opnieuw vormgeven, doden. Behouden alleen als iemand buiten zou merken dat het stopt. 4. **Stop drie dingen publiek.** Naam, reden, datum. 5. **Verander één openingsvraag.** Vier weken: wat is bewogen, en wat is geblokkeerd? 6. **Houd een eenvoudig log.** Heropende beslissingen en meegesleepte blockers. ## Waarheen daarna Dit deel zit in het hoofdstuk [Verandering vormgeven](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/). Zijn de brekers uit de weg, is de volgende vraag sequentie, die ik in [verandering creëren: een stappenplan](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/verandering-creeren-een-stappenplan/) behandel. Als de audit op weerstand stuit – en een ritueel stoppen dat iemand bezit, doet dat meestal – lees [weerstand hanteren](https://linusmurphy.com/nl/gids/verandering-vormgeven/weerstand-hanteren/). Rituelen maken alleen momentum als de doelen erachter helder zijn, dus is [doelen succesvol stellen](https://linusmurphy.com/nl/gids/van-visie-naar-uitvoering/doelen-succesvol-stellen/) een nuttige begeleider. Veel van hoe ik over ritme denk, komt uit de racesport, waar de trainingsweek meer telde dan elke afzonderlijke racedag; ik heb daarover geschreven in [wat elitesport mij leerde over presteren in de bestuurskamer](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/wat-elitesport-mij-leerde-over-presteren-in-de-bestuurskamer/) en onder [van elitesport naar bestuur](https://linusmurphy.com/nl/diensten/van-elitesport-naar-bestuur/). Dezelfde les – de routine als de baan behandelen – geldt als u de agenda als trainingsplan leest in plaats van als verzameling afspraken. Wilt u deze audit met uw hele directieteam rijden, is dat het soort werk dat ik in [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/) doe. Of [boek een gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/) en breng de agenda van vorige maand mee. ## Vragen die mij gesteld worden **Betekent dit alleen „minder meetings”?** Nee. Enkele van de sterkste momentummakers die ik ken, zijn meetings: een kort wekelijks one-to-one, een vijftien minuten durend dagelijks huddle met een cijfer aan de muur. Gallup vond dat mensen wier manager regelmatige sessies met hen houdt, veel vaker betrokken zijn. Het probleem is niet de meeting. Het is de meeting die geen beslissing, geen zichtbare voortgang en geen verantwoordelijke voortbrengt. Snijd die. Bescherm de andere. **Waaraan herken ik een maker van een breker als beide zich druk aanvoelen?** Vraag wat het ritueel achterlaat. Een maker laat een beslissing, een zichtbare stap vooruit of een verwijderd obstakel na dat iemand buiten de kamer kan zien. Een breker laat een langere lijst, een heropende vraag of een verhaal waarom het cijfer is bewogen. Kunt u niet noemen wat is veranderd omdat het ritueel plaatsvond, behandelt u het als breker tot het het tegendeel bewijst. **Wat als de grootste breker ikzelf ben?** Dat is vaak zo, en dat is goed nieuws, omdat u hem controleert. CEO’s breken momentum door gesloten beslissingen weer te openen, prioriteiten vanuit airport lounges toe te voegen en alleen bij launches op te duiken. Begin uw audit met de eigen agenda. Kies één gewoonte die het team belast, en stop haar publiek. Die ene zichtbare verandering doet meer voor momentum dan een nieuw programma. **Hoe lang duurt het tot een audit resultaten toont?** Ik beloof geen tijdskader, omdat hij afhangt van hoeveel brekers u vindt en hoe snel u bereid bent ze te stoppen. Wat ik kan zeggen: het signaal komt meestal voor de cijfers – minder heropende beslissingen, kortere packs, mensen die voortgang bieden in plaats van te wachten tot zij worden gevraagd. Let daarop, en houd een eenvoudig log zodat u de trend eerlijk kunt zien. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/2024/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, mei 2011 2. [Stop the Meeting Madness](https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness) — Harvard Business Review, juli 2017 3. [Employees Are Losing Patience with Change Initiatives](https://hbr.org/2023/05/employees-are-losing-patience-with-change-initiatives) — Harvard Business Review, 9 mei 2023 4. [Changing change management](https://web.archive.org/web/20240101000000/https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management) — McKinsey & Company, 1 juli 2015 5. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 april 2015 6. [The Flywheel Effect](https://www.jimcollins.com/concepts/the-flywheel.html) — Jim Collins (from Good to Great, HarperBusiness), 2001 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)