---
title: Lof en feedback geven en ontvangen - Linus Murphy
description: "Lof en correctie zijn één vaardigheid: noem gedrag, effect en
  volgende rek. Ontvang feedback even precies."
url: https://linusmurphy.com/nl/gids/feedback-en-moeilijke-persoonlijkheden/lof-en-feedback-geven-en-ontvangen/
language: nl
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
---

[De serie in 30 delen · Deel 24 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series)

# Lof en feedback geven en ontvangen: een kaart voor goed en slecht nieuws

door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/)

![Lege crèmekleurige indexkaarten met messing spelden op een kurkbord](https://linusmurphy.com/images/series/give-and-receive-praise-and-feedback.webp)

Het argument in het kort

Lof en correctie zijn één vaardigheid, niet twee: noem het gedrag, het effect en de volgende rek. De leider die feedback met dezelfde precisie ontvangt, verdient het recht haar te geven.

De meeste senior leiders die ik coach, zijn in de ene helft goed en in de andere stil zwak. Sommigen zijn gul met lof en vaag met correctie. Anderen zijn forensisch bij missers en zeggen *goed werk* op weg uit de kamer. Een kleinere groep is beide kanten op precies – en verzet zich zodra iemand hun een notitie biedt.

**Lof en feedback geven en ontvangen** is één vaardigheid, niet twee. Noem het gedrag, het effect en de volgende rek. Gebruik dezelfde kaart voor goed en slecht nieuws. En ontvang feedback met dezelfde precisie die u te geven verwacht.

Het hoofdstuk [feedback en moeilijke persoonlijkheden](https://linusmurphy.com/nl/gids/feedback-en-moeilijke-persoonlijkheden/) houdt de kaart, het contract en het falen van notities bij elkaar.

## Waar dit vandaan komt

In 1998 publiceerden Claudia Mueller en Carol Dweck zes studies in het Journal of Personality and Social Psychology over hoe lof motivatie vormt. Kinderen die ervoor werden geprezen slim te zijn, joegen lichte overwinningen na, meden zwaardere problemen en presteerden na een tegenslag slechter dan kinderen die voor inspanning en aanpak werden geprezen. Zij kwamen er ook toe bekwaamheid als vast te zien. Het werk voedde Dwecks latere schrijven over Mindset. Het was een studie bij kinderen, daarom behandel ik haar als richting voor volwassenen, niet als wet. De richting raakt wat ik in senior teams zie: prijs het label, en mensen beschermen het; prijs het gedrag, en mensen herhalen het.

Bron: [Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/)

## Eén kaart: gedrag, effect, volgende rek

Elk veld heeft een baan.

**Gedrag** is wat een camera zou hebben opgenomen. Geen kenmerk, geen intentie. *U opende de pricing-review met de twee klanten die wij verloren, en waarom.*

**Effect** is wat dat gedrag het werk, de mensen of het resultaat deed. *Het verschoof het gesprek van het verdedigen van de prijslijst naar het herstellen van het aanbod, en wij werden het in 20 minuten eens.*

**Volgende rek** is waarheen de persoon het zou kunnen dragen. *Doe hetzelfde in de vooraf-lectuur voor de raad volgende maand; leid met de verliezen, daarna het plan.*

Dezelfde drie velden dragen correctie. Gallups guidance over zinvolle feedback raadt managers [te focussen op herkenbare gedragingen in plaats van op kenmerken van de medewerkers](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Dat geldt evenzeer voor lof. *U bent een natuurlijke strateeg* is een kenmerk. Het voelt vriendelijk aan en geeft de persoon niets te herhalen.

| Type | Generiek (ruis) | Specifiek (signaal) |
| --- | --- | --- |
| Lof | Super werk aan de deal | U belde de inkoopdirecteur voor de deadline en redde de verlenging |
| Lof | U bent een échte leider | U noemde het doelconflict eerst, daarom stopte het team over het symptoom te twisten |
| Correctie | U moet strategischer zijn | Het plan lijst 14 prioriteiten; snijd het tot drie en toon wat wij stoppen |
| Correctie | Uw toon was ernaast | U onderbrak de CFO tweemaal; laat haar uitpraten, val daarna het cijfer aan |
| Volgende rek | Ga zo door | Probeer deze opening in de investor-update volgende maand |

## Waarom de lof van de CEO verder draagt

CEO’s onderschatten vaak hoeveel hun eigen erkenning waard is. Zij nemen aan dat lof de baan van de lijnmanager is.

De data zeggen iets anders. Toen Gallup medewerkers vroeg wie hun de meest zinvolle en gedenkwaardige erkenning gaf, [noemden 28 % hun manager en 24 % een high-level-leider of CEO](https://www.gallup.com/workplace/236441/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx). Bijna een kwart herinnerde zich de top van het huis. Hetzelfde Gallup-werk vond dat slechts één op de drie Amerikaanse medewerkers sterk instemde in de afgelopen zeven dagen erkenning of lof voor goed werk te hebben ontvangen, en dat mensen die zich niet adequaat erkend voelen, tweemaal zo vaak zeggen het komende jaar te zullen opzeggen.

Uw lof is schaars en draagt gewicht. Geef haar uit voor labels, en u hebt de organisatie geleerd voor u te presteren. Geef haar uit voor gedragingen, en u hebt de standaard gratis gepubliceerd. Specifieke erkenning van boven is ook een van de goedkoopste wegen om [loyaliteit in uw organisatie te creëren](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/loyaliteit-creeren-in-uw-organisatie/), omdat mensen blijven waar hun beste werk wordt gezien.

Twee praktische regels. Ten eerste: prijs wat u gekopieerd wilt hebben, niet wat u toevallig mag. Wilt u eerder slecht nieuws, prijs de persoon die het slechte nieuws vroeg bracht, bij naam en met het effect. Ten tweede: houd een korte notitie van wat u deze maand hebt geprezen. Is elke regel over omzet en geen over hoe de omzet werd verdiend, zegt uw lof dat de methode niet telt.

## Ontvangen: de helft die leiders overslaan

De meeste mensen willen correctie meer dan leiders denken. In een steekproef van 899 mensen vonden Zenger en Folkman dat [57 % corrigerende feedback de voorkeur gaf en 43 % lof](https://web.archive.org/web/20160108152813/https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give), en 72 % dacht dat hun prestatie zou verbeteren als hun managers hun corrigerende feedback gaven. 92 % stemde in dat negatieve, omleidende feedback de prestatie verbetert als zij passend wordt geleverd.

Zij vonden ook iets dat elke senior leider ongerust moet maken: de mensen die negatieve feedback geven het moeilijkst en stressvolst vonden, waren significant minder bereid haar zelf te ontvangen. Geven en ontvangen zijn gekoppeld.

Goed ontvangen is vier korte zetten:

1.  **Schrijf het op.** Het vertraagt u en signaleert ernst.
2.  **Stel één vraag.** *Welk moment, precies?* Dat maakt van een oordeel een gedrag.
3.  **Herhaal het verzoek.** Zeg terug wat zij anders van u willen.
4.  **Handel binnen een week.** Zichtbaar. Niets leert mensen u de waarheid te brengen zoals haar gebruikt te zien – en weinig doet meer voor [vertrouwen verdienen](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/vertrouwen-verdienen/) met een senior team.

| Wat u doet als een notitie komt | Wat uw team leert |
| --- | --- |
| De context lang uitleggen | Breng mij de volgende keer minder |
| Vragen wat zij zagen, en het opschrijven | Specifieke notities zijn welkom |
| Instemmen, daarna niets wijzigen | Feedback is hier een ritueel |
| Eén ding binnen een week wijzigen | Notities bewegen dingen |

## Argumenten

### Het voor

Specifieke feedback geeft mensen iets dat zij kunnen herhalen of wijzigen; generieke geeft hun een stemming. Mueller en Dwecks werk toont dezelfde richting: lof voor een vaste kwaliteit maakte mensen voorzichtiger en breekbaarder na falen, terwijl lof voor inspanning en aanpak hen bij het leren hield.

### Het tegen

Specificiteit kost tijd, en een drukke CEO kan niet voor elke goede meeting een notitie van drie velden schrijven. Senior mensen kunnen formele lof betuttelend vinden.

### Waar ik sta

Ik stem in dat een hardop voorgelezen script slechter is dan een eerlijke zin. De drie velden zijn een discipline om te denken, geen formulier om op te zeggen. Meestal dekt één enkele zin alle drie. Over tijd: één precieze notitie per dag verslaat tien vage, en zij duurt onder een minuut. Over cultuur: vraag mensen hoe zij erkenning willen ontvangen, en eer het. In het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) is dit de kern van Influence (stap 4) en Improvement (stap 5). De ontvangsthelft zit in Awareness (stap 2), omdat een leider die feedback niet kan horen, de eigen blinde vlekken niet ziet.

## Probeer dit

Voor de komende tien werkdagen:

1.  Geef elke dag één stuk lof met alle drie de velden. Schrijf het eerst, zeg het daarna.
2.  Geef elke week één stuk correctie op dezelfde kaart. Op dezelfde dag als de gebeurtenis, als u kunt.
3.  Vraag twee mensen elk één vraag: *Wat is één ding dat ik deze week heb gedaan dat het team heeft vertraagd?* Schrijf het antwoord, stel één verhelderingsvraag, dank.
4.  Wijzig één gehoord ding zichtbaar voordat de tien dagen om zijn.
5.  Aan het eind: lees uw notitieboek. Tel hoeveel notities een gedrag noemden en hoeveel een kenmerk.

## Waarheen daarna

Gaat het om het gedrag van een bepaalde persoon, begin met [moeilijke persoonlijkheden leiden](https://linusmurphy.com/nl/gids/feedback-en-moeilijke-persoonlijkheden/moeilijke-persoonlijkheden-leiden/). Geeft u al precieze feedback en verandert er niets, lees [waarom feedback kan falen](https://linusmurphy.com/nl/gids/feedback-en-moeilijke-persoonlijkheden/waarom-feedback-kan-falen/). Dezelfde gewoonten in een heel team bouwen: [high-performance-teams bouwen](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/high-performance-teams-bouwen/). Onder het ontvangen: [waarom zelfinzicht en teambewustzijn lonen in de bestuurskamer](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/waarom-zelfinzicht-en-teambewustzijn-lonen-in-de-bestuurskamer/).

Wilt u dit in uw topteam bouwen: [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/), of [boek een vertrouwelijk gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/).

## Vragen die mij gesteld worden

**Heeft een CEO écht nodig senior mensen te prijzen? Zij zijn goed betaald.**

Ja, en meer dan u denkt. Salaris zegt iemand dat zij in het algemeen gewaardeerd worden. Specifieke lof zegt hun welke van hun beslissingen telde, en dat is informatie die zij van een loonstrook niet krijgen. Op senior niveau gaat het bij lof minder om warmte en meer om sturing: zo zegt u uw topteam wat het meer moet doen, zonder een memo te schrijven.

**Moet lof publiek of privé zijn?**

Vraag de persoon. Sommigen vinden publieke lof energetiserend; anderen vinden haar gênant, en dat varieert per persoon en cultuur. Ik heb mensen uit meer dan 20 landen gecoacht, en de veiligste regel die ik ken: prijs het gedrag in de kamer als de kamer de standaard moet leren, en prijs de persoon privé als het om hen gaat.

**Hoe vraag ik mijn team om feedback als zij tegenover mij voorzichtig zijn?**

Maak het klein en specifiek. Ik vraag één persoon, één vraag, over een recent moment: wat heb ik in de dinsdagsreview gedaan dat de beslissing hielp of schaadde? Daarna schrijf ik het antwoord op, dank, en doe binnen een week iets zichtbaars ermee. De eerste keer is onhandig. Bij de derde beginnen mensen het ongevraagd naar u te brengen.

**Wat als de feedback die ik ontvang eenvoudig verkeerd is?**

Een deel zal het zijn. Ik twist desondanks niet in het moment. Ik vraag wat zij zagen, schrijf het op en kom de volgende dag terug als ik tegenspreek, met de feiten in plaats van met mijn gevoelens over het uitgedaagd worden. Verkeerde feedback bevat meestal een waar signaal over hoe iets landde, ook als de verklaring ernaast ligt.

**Is er een ideaal aandeel van lof tot kritiek?**

Ik werk niet naar een verhouding. Verhoudingen moedigen mensen aan lof te produceren om het recht tot kritiek te verdienen, en mensen merken dat. Ik werk in plaats daarvan naar nauwkeurigheid en frequentie: zeg het ware, over een specifiek gedrag, dicht bij het moment, of het goed of slecht nieuws is.

## Bronnen

Engelstalige bron

1.  [Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/) — Journal of Personality and Social Psychology (PubMed), juli 1998
2.  [The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact](https://www.gallup.com/workplace/236441/employee-recognition-low-cost-high-impact.aspx) — Gallup, 28 juni 2016
3.  [Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give](https://web.archive.org/web/20160108152813/https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give) — Harvard Business Review, 15 januari 2014
4.  [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1 januari 2022

[Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)