--- title: Uw persoonlijke ontwikkelplan - Linus Murphy description: "Een plan dat de agenda overleeft: één kwartaalthema, dagelijkse herhalingen in écht werk en een wekelijks review dat groei renteert." url: https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/uw-persoonlijke-ontwikkelplan/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 27 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Uw persoonlijke ontwikkelplan: leid hem als het R&D-budget van uw leiderschap door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een opengeslagen leren notitieboek met lege weekplanner, vulpen en een kop koffie](https://linusmurphy.com/images/series/your-personal-development-plan.webp) Het argument in het kort Het ontwikkelplan van een senior leider werkt als het als een R&D-budget wordt geleid: één kwartaalthema, kleine dagelijkse herhalingen in écht werk en een kort wekelijks review. Lange competentielijsten falen; kleine, concrete, getoetste plannen werken als samengestelde rente. Elk ernstig bedrijf beschermt zijn R&D-budget. Zelfs in een hard jaar twist de raad over de omvang, niet over of het moet bestaan, omdat zonder het de producten over drie jaar nooit worden gebouwd. Daarna kijk ik in de agenda’s van de mensen die die bedrijven leiden, en vind geen overeenkomstige regel voor de leider. ## Waar dit vandaan komt Het moderne idee dat expertise wordt gebouwd in plaats van geboren, dankt het meest aan K. Anders Ericsson. Zijn onderzoek begin jaren negentig met collega’s in Berlijn, die onderzochten hoe violisten oefenden, introduceerde de term *deliberate practice*: inspannend werk aan concrete zwaktes, met feedback, voorbij de comfortzone. In een Harvard Business Review-artikel uit 2007 met Michael Prietula en Edward Cokely droeg hij het idee het management in: leiders hebben een goed geïnformeerde coach nodig en moeten in hun échte werk oefenen. Latere schrijvers populariseerden daaruit een eenvoudige 10.000-hour rule; Ericssons eigen positie was veeleisender over de kwaliteit van de oefening. Bron: [The Making of an Expert](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert) ## Waarom de meeste ontwikkelplannen tot maart sterven De meeste ontwikkelplannen die men mij toont, zijn in januari in goed vertrouwen geschreven en tot maart opgegeven. Zij falen om drie voorspelbare redenen. **Zij zijn vaag.** *Be more strategic.* *Improve executive presence.* *Delegate more.* Dat zijn richtingen, geen doelen. Het onderzoek daarover is oud en ongewoon consistent. Een review uit 1980 van goal-setting-studies van Edwin Locke, Karyll Shaw, Lise Saari en Gary Latham vond dat [99 van 110 studies toonden dat specifieke, harde doelen betere prestatie voortbrengen dan middelmatige, lichte, „do your best”- of geen doelen, een succespercentage van 90 %](https://web.archive.org/web/20230331191334/https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA086584.pdf). *Be more strategic* is een „do your best”-doel in een goed pak. **Zij zijn te lang.** Een plan met negen ontwikkelvelden is een lijst van alles dat u op een dag zou kunnen verbeteren. Het kan niet concurreren met een week raadvoorbereiding en klantescalaties, dus verliest het elke keer. **Zij zijn gescheiden van het werk.** Senior leiders hebben geen spare hours voor oefening. De oefening moet in sessies, beslissingen en gesprekken leven. | Het mapplan | Het R&D-plan | | --- | --- | | Negen competenties, beoordeeld van één tot vijf | Eén thema voor het kwartaal | | *Be more strategic* | De eerste 20 minuten van elke leiderschapssessie aan een beslissing wijden die volgend jaar telt | | Gereviewd in de jaarbeoordeling | Elke vrijdag in 10 minuten gereviewd | | Geoefend in workshops | Geoefend in de sessies die al in de agenda staan | | Privé, of met HR gedeeld | Gedeeld met een spiegel die ernaar vraagt | | Succes is een betere beoordeling | Succes is een gedrag dat anderen merken, zonder het te horen te krijgen | ## Kwartaalthema’s, dagelijkse herhalingen, wekelijkse reflectie De structuur die ik met senior leiders gebruik, heeft drie lagen, elk met eigen ritme. Denk eraan als de R&D-cyclus voor één persoon: een onderzoeksvraag, experimenten, en een review van wat de experimenten hebben geleerd. **Eén kwartaalthema.** Eén groeiveld, gekozen omdat het het bedrijf nu iets kost. De dertig aandachtspunten die ik gebruik, zijn [een menu, geen curriculum](https://linusmurphy.com/nl/diensten/waarom-deze-30-aandachtspunten-ertoe-doen/). Kies dat wat nu in de P&L lekt: de beslissing die steeds terugkomt, het gesprek dat u verder uitstelt, de sessie die altijd in updates drijft. Schrijf het als een zin die een sceptische voorzitter zou kunnen toetsen. „Tegen het eind van het kwartaal worden beslissingen in mijn gebied één keer genomen, door de genoemde owner, en niet door mij opnieuw geopend.” **Dagelijkse herhalingen.** Kleine, concrete oefenmomenten in écht werk. De betrouwbaarste weg die ik ken om ze te laten gebeuren, is ze als if-then-plannen te schrijven: „Als iemand mij een beslissing brengt die hun toebehoort, vraag ik dan naar de aanbeveling voordat ik iets zeg.” Peter Gollwitzer en Paschal Sheerans meta-analyse van deze techniek vond dat over [94 onafhankelijke toetsen implementation intentions een positief effect van middelgrote tot grote magnitude (d = .65) op doelbereiking hadden](https://kops.uni-konstanz.de/entities/publication/2e749bfb-8533-437c-8203-7e788c910c5f). Een if-then-plan doet het beslissen op een rustige dag, zodat u niet opnieuw hoeft te beslissen als het moment in tempo aankomt. De herhalingen moeten u rekken. Ericsson stelde dat expertise komt uit [*deliberate practice* voorbij het huidige comfortniveau, met een goed geïnformeerde coach](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert). Voor een CEO betekent dat meestal minder in de sessie te zeggen, niet meer. **Wekelijkse reflectie.** Tien minuten, drie vragen: waar heb ik geoefend? Wat is gebeurd? Wat wijzig ik volgende week? Phillippa Lally en collega’s vonden dat de tijd tot de piek in automatisme [van 18 tot 254 dagen reikte](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674), en dat [één gemiste gelegenheid het habitproces niet materieel aantastte](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674). Een slechte week zet het kwartaal niet terug. ## Samenstellen naast het bedrijf Samenstellen ontstaat als thema’s zich verbinden. Staat het bedrijf ervoor het headcount te verdubbelen, zouden de thema’s kunnen lopen: beslissingen bij owners laten zitten, het directieteam bouwen, een visie overbrengen die dit team zonder u kan herhalen. Zeg de voorzitter waarom het thema voor de komende 12 maanden telt – zoals elke andere investering. Uw team kopieert wat u oefent, niet wat u aankondigt. ## Argumenten ### Het voor Specifieke, harde doelen verslaan vage. If-then-plannen sluiten de kloof tussen intentie en handelen. *Deliberate practice* met een coach bouwt expertise sneller dan ervaring alleen. Habits vormen zich door herhaling, met ruimte voor de misser. ### Het tegen Senior leiders groeien vooral door ervaring. Eén kwartaalthema kan kunstmatig aanvoelen, tot afvinken worden, of een zwakte verwaarlozen die plots telt. Sommige oprichters vinden dat structuur het instinct stomp maakt dat hen hierheen heeft gebracht. ### Waar ik sta Een plan vervangt ervaring niet; het zorgt dat u ervan leert. In het [7-stappentraject van Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) wordt het thema in Awareness gekozen, de herhalingen leven in Improvement, en Impact bindt de verandering aan maten die het bedrijf al leidt. ## Probeer dit: een één-paginaplan in 60 minuten Blokkeer deze week één uur, weg van uw bureau. 1. **Kies het thema (15 minuten).** Lijst drie gedragingen die het bedrijf nu iets kosten. Kies er één. Schrijf haar als een zin die een sceptische voorzitter aan het eind van het kwartaal zou kunnen toetsen. 2. **Schrijf drie if-then-herhalingen (15 minuten).** Elke noemt een échte situatie in uw week en het nieuwe gedrag. „Als een direct report mij vraagt te beslissen, vraag ik dan eerst naar de aanbeveling.” 3. **Boek het review (5 minuten).** Tien minuten elke vrijdag voor de komende 13 weken, nu in de agenda. 4. **Kies uw spiegel (5 minuten).** Eén persoon die de pagina leest en elke maand ernaar vraagt. 5. **Definieer het bewijs (10 minuten).** Wat zullen anderen tot week 13 merken, zonder dat u het hun zegt? 6. **Bind het aan het bedrijf (10 minuten).** Schrijf één regel waarom dit thema voor de weg van het bedrijf volgend jaar telt. Reflecteer daarna: - Waar zit mijn ontwikkeling nu in mijn agenda, als überhaupt? - Om welk van mijn gedragingen werkt mijn team stil heen? - Wat zou ik oefenen als ik wist dat niemand mij daarvoor beoordeelt? - Wie zou mij eerlijk kunnen zeggen of het plan werkt? - Welk thema zou het bedrijf over een jaar van mij nodig hebben? ## Waarheen daarna [Het prijskaartje van leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/het-prijskaartje-van-leiderschap/) budgetteert energie zodat het plan brandstof heeft; [omgaan met ontmoediging](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/omgaan-met-ontmoediging/) geeft de reset. Over doelstelling: [doelen succesvol stellen](https://linusmurphy.com/nl/gids/van-visie-naar-uitvoering/doelen-succesvol-stellen/). Over de keuze van het thema: [zelfinzicht en teambewustzijn](https://linusmurphy.com/nl/gids/leiderschap-van-binnen-naar-buiten/zelfinzicht-en-teambewustzijn/). Wilt u het wekelijkse review met een coach houden, is dat de kern van [coaching voor persoonlijke ontwikkeling](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-persoonlijke-ontwikkeling/). [Boek een gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/). ## Vragen die mij gesteld worden **Hoe verschilt dit van het ontwikkelplan dat HR mij geeft?** Een HR-plan is meestal gebouwd om over veel mensen te vergelijken, daarom lijst het competenties en beoordelingen. Het uwe moet voor verandering in één persoon zijn gebouwd, daarom noemt het één thema, de concrete momenten waarin u het oefent, en waaraan u herkent dat het werkt. Houd de HR-versie als het proces haar nodig heeft. Rijd uw échte plan op één pagina. **Waarom slechts één thema per kwartaal?** Omdat aandacht de schaarste resource is die u hebt, en elk extra thema de herhalingen verdunt die u het eerste geeft. Dertien weken zijn lang genoeg dat een gedrag begint te kleven, en kort genoeg dat u zich er niet in verbergt. Bent u vroeg klaar, goed. Kies het volgende thema. De meeste senior leiders met wie ik werk, vinden er één ruimschoots naast het dagelijkse bedrijf. **Moet ik mijn ontwikkelplan met het team delen?** Deel het thema en het gedrag dat u oefent, niet de hele pagina. Het team zeggen dat u eraan werkt beslissingen bij hun owners te laten zitten, nodigt hen uit te merken wanneer u afdrijft – de nuttigste feedback die u kunt krijgen. Het volle plan deelt u met een spiegel: een coach, een peer of de voorzitter. **Wat als ik een week mis?** Start de volgende week opnieuw, zonder post-mortem. Onderzoek naar habitvorming vond dat één enkele gemiste gelegenheid het proces niet materieel aantastte. Wat plannen breekt, is niet de gemiste dag, maar het verhaal dat het plan is gefaald. Het wekelijkse review bestaat om dat vroeg te vangen. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Goal Setting and Task Performance: 1969–1980](https://web.archive.org/web/20230331191334/https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA086584.pdf) — University of Maryland and University of Washington, technical report for the Office of Naval Research, juni 1980 2. [Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes](https://kops.uni-konstanz.de/entities/publication/2e749bfb-8533-437c-8203-7e788c910c5f) — Advances in Experimental Social Psychology (University of Konstanz repository), 2006 3. [How are habits formed: Modelling habit formation in the real world](https://web.archive.org/web/20220103192241/https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/ejsp.674) — European Journal of Social Psychology, 16 juli 2009 4. [The Making of an Expert](https://web.archive.org/web/20181213042457/https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert) — Harvard Business Review, juli 2007 5. [How CEOs Manage Time](https://web.archive.org/web/20201106052446/https://hbr.org/2018/07/how-ceos-manage-time) — Harvard Business Review, juli 2018 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)