---
title: Omgaan met ontmoediging - Linus Murphy
description: Tegenslagen zijn onvermijdelijk; spiralen niet. Een 24-uursreset
  van lichaam, verhaal en volgende stap – het bedrijf kopieert uw herstel.
url: https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/omgaan-met-ontmoediging/
language: nl
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
---

[De serie in 30 delen · Deel 20 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series)

# Omgaan met ontmoediging: een 24-uursreset zodat een tegenslag geen spiraal wordt

door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/)

![Regen aan een caféraam, een racefiets leunt tegen een lantaarnpaal op de natte straat buiten](https://linusmurphy.com/images/series/deal-with-discouragement.webp)

Het argument in het kort

Tegenslagen zijn onvermijdelijk; spiralen zijn optioneel. Een leider die binnen een dag na de klap een korte, bewuste reset rijdt – lichaam, verhaal en volgende stap – herstelt sneller en leert het hele bedrijf zich te herstellen.

Het gesprek komt om 17:40. De ankerklant wisselt naar de concurrent, of de raad heeft de overname afgewezen, of de persoon die u zes maanden hebt geworven, heeft een tegenbod aangenomen. U hebt om 19:30 een diner en om 08:00 een leiderschapssessie. Niemand anders in het gebouw heeft het gehoord.

U hebt misschien 12 uur voordat uw gezicht het hun zegt.

Ik ken die avond goed, van beide kanten van het bureau. Wat ik heb geleerd, als CEO en nu als coach: de tegenslag zelf is zelden wat de schade aanricht. De schade komt van wat de volgende dag gebeurt: het verhaal dat u zich op de rit naar huis vertelt, de e-mail die u om middernacht stuurt, de manier waarop u om 08:00 binnenkomt.

Dus hier de stelling. Tegenslagen zijn onvermijdelijk; spiralen zijn optioneel. **Omgaan met ontmoediging** betekent: een leider die binnen een dag na de klap een korte, bewuste reset rijdt – lichaam, verhaal en volgende stap – herstelt sneller en leert het hele bedrijf zich te herstellen. Ontmoediging is geen karakterfout om te verbergen. Zij is een voorspelbaar antwoord op inzet die zich niet heeft uitbetaald, en zij kan worden bewerkt.

## Waar dit vandaan komt

Veel van wat wij nu veerkracht noemen, groeide uit Martin Seligmans werk over hulpeloosheid, dat eind jaren zestig met laboratoriumexperimenten begon en later tot decennia onderzoek werd hoe mensen falen zichzelf uitleggen en hoe dat vormt of zij zich herstellen. In een Harvard Business Review-artikel uit 2011 beschreef hij hoe die ideeën op grote schaal via een veerkrachttraining voor de US Army werden onderwezen, een organisatie van 1,1 miljoen mensen. Diane Coutus synthese uit 2002 in de HBR voegde een praktische lens voor leiders toe: aanvaarding van de werkelijkheid, een zin voor betekenis en het vermogen te improviseren.

Bron: [Building Resilience](https://web.archive.org/web/20190123232157/https://hbr.org/2011/04/building-resilience)

## Tegenslag, ontmoediging, spiraal

Drie woorden worden gebruikt alsof zij hetzelfde betekenen. Dat doen zij niet, en het verschil beslist wat u als volgende moet doen.

Een **tegenslag** is een gebeurtenis. Iets dat u wilde, is niet gebeurd. Een **ontmoediging** is uw antwoord daarop: de daling in energie en geloof na inzet die niet is beloond. Een **spiraal** is wat gebeurt als het antwoord zichzelf begint te voeden, als het verhaal donkerder wordt, het gedrag defensief, en de volgende tegenslag aankomt voordat u zich van de vorige hebt hersteld.

| Signaal | Tegenslag | Ontmoediging | Spiraal | Tijd voor een vakpersoon |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Verhaal | „Wij hebben deze verloren.” | „Dat hadden wij moeten zien aankomen.” | „Die verliezen wij altijd. Ik ben dit niet gewassen.” | Het verhaal is tot hopeloosheid geworden |
| Slaap | Eén ruwe nacht | Een paar onrustige nachten | Slaap die wekenlang door de baan wordt gevormd | Slaap is ingestort en keert niet terug |
| Gedrag | Debrief, dan verder | Stillere, trager tot beslissen | Defensief, controlerend, het team mijden | Mensen dicht bij u maken zich zorgen om u |
| Volgende stap | Voor de hand liggend | Moeilijker te noemen | Kan er geen voorstellen | Niets voelt de moeite waard |

## De 24-uursresetlus

Voor gewone tegenslagen, die met de baan elk kwartaal komen, gebruik ik een eenvoudige lus met drie stadia, in deze volgorde: fysiologie, vertelling, volgende stap.

**Eerst fysiologie (de eerste uren).** U kunt zich niet uit een stressantwoord denken terwijl het lichaam het nog rijdt. Beweeg: een wandeling, een rit, de trap. Eet iets. Stuur niets belangrijks. Voer het moeilijke gesprek vanavond niet, tenzij het écht niet kan wachten. Als wielrenner leerde ik: de slechtste beslissingen in de race vallen in de minuut nadat u bent afgehangen, terwijl de hartslag nog op de piek is. Hetzelfde geldt aan het bureau.

| Stadium | De vraag | Het gedrag op dinsdag | De val |
| --- | --- | --- | --- |
| Fysiologie | Wat heeft mijn lichaam nodig voordat ik iets beslis? | Bewegen, eten, slapen; een paar uur geen belangrijke berichten | De grote bel op piekadrenaline doen |
| Vertelling | Wat is gebeurd, wat betekent het, en wat betekent het niet? | Drie geschreven regels, idealiter voorgelezen aan een vertrouwd persoon | Een verhaal dat een verlies tot oordeel over u maakt |
| Volgende stap | Wat is het kleinste bewijs dat wij bewegen? | Eén handeling, gedaan en zichtbaar binnen een dag | Een groot plan dat elke echte beweging vertraagt |

### Het bedrijf kopieert hoe u zich herstelt

De lus telt voorbij uw eigen week, omdat uw herstel zichtbaar is. Het team observeert wat u benoemt, wie u de schuld geeft en hoe snel u beweegt, en het leert daarvan wat een tegenslag in dit bedrijf mag betekenen.

Amy Edmondson heeft een opvallende observatie uit haar werk met leiders. Als zij hen vraagt te schatten hoeveel missers in hun organisaties écht verwijtbaar zijn, [liggen de antwoorden meestal bij 2 % tot 5 %; als zij vraagt hoeveel als verwijtbaar worden behandeld, zeggen zij 70 % tot 90 %](https://web.archive.org/web/20181221214737/https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure). Het gevolg, merkt zij op, is dat veel missers ongemeld blijven en hun lessen verloren gaan. Een ontmoedigde leider is de snelste weg naar die kloof. Draagt u een tegenslag slecht, verscherpen uw vragen tot schuld, en leren mensen u minder te brengen.

## Argumenten

### Het voor

Het onderzoek wijst vanuit meerdere hoeken dezelfde kant op. Voortgang en tegenslagen vormen stemming, motivatie en waarneming van dag tot dag.

### Het tegen

Het beste bezwaar: een opgeruimde 24-uurslus kan écht verlies trivialiseren. Sommige tegenslagen – een mislukt bedrijf, een publiek ontslag of een persoonlijke crisis die tegelijk met een beroepsmatige landt – hebben weken of maanden nodig om te worden opgenomen, en te snel een „volgende stap” vragen kan tot ontkenning worden.

### Waar ik sta

Ik stem in dat grote verliezen langer duren, en dat opgevoerde rust slechter is dan eerlijke spanning. De lus is voor de gewone tegenslagen die elk kwartaal komen, niet voor rouw, en zij is nooit een vervanging voor professionele zorg. Waar ik vast blijf, is de eerste dag. In het [7-stappentraject van Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) zit dit in stap 2, Awareness, waar wij uw persoonlijke patroon na een klap leren, en stap 5, Improvement, waar de reset tot de gewoonte wordt die wij in echte situaties observeren, aanpassen en vooruitbrengen. Herhaalt een tegenslag zich, wandelt hij naar stap 3, Challenges, omdat een patroon een ontwerpprobleem is, geen stemming.

## Probeer dit: schrijf uw resetkaart

Doe dit op een rustige dag, zodat zij voor een slechte klaar is.

1.  **Herinner u uw laatste drie tegenslagen.** Noteer voor elk wat u in de eerste 24 uur deed. Wees eerlijk over de middernacht-e-mails.
2.  **Vind uw default.** Wordt u stil, forensisch of bezig? Noem het in drie woorden.
3.  **Schrijf uw fysiologieregel.** Eén ding dat u binnen twee uur na een klap voor uw lichaam doet. Houd haar klein genoeg om in een hotel te doen.
4.  **Schrijf uw vertelprompt.** Drie regels: wat is gebeurd, wat het betekent, wat het niet betekent.
5.  **Schrijf uw volgende-stap-regel.** Eén zichtbare handeling binnen 24 uur, met een verantwoordelijke die niet altijd u bent.

## Waarheen daarna

De twee andere delen van dit hoofdstuk kaderen dit. [Het prijskaartje van leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/het-prijskaartje-van-leiderschap/) legt uit waarom een leider zonder vernieuwingsritme minder heeft waarmee hij zich kan herstellen als de klap landt. [Uw persoonlijke ontwikkelplan](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-prijs-van-leiderschap/uw-persoonlijke-ontwikkelplan/) toont hoe u de reset tot de gewoonte maakt die u houdt. Begint herhaalde ontmoediging eruit te zien als een patroon, loont als volgende [valkuilen van leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/waarom-succesvolle-leiders-stilvallen/valkuilen-van-leiderschap/), en de innerlijke kant van het werk zit in [winnen is binnenwerk](https://linusmurphy.com/nl/gids/leiderschap-van-binnen-naar-buiten/winnen-is-binnenwerk/).

De sportwortels van de lus staan onder [van elitesport naar bestuur](https://linusmurphy.com/nl/diensten/van-elitesport-naar-bestuur/). Als u uw eigen reset wilt bouwen met iemand die er veel heeft gezien, is dat deel van [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/nl/diensten/executive-coaching/); heeft het hele team een betere weg nodig om zich van verliezen te herstellen, kijk naar [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/). [Boek een gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/) en breng uw laatste tegenslag mee.

## Vragen die mij gesteld worden

**Waarom 24 uur in plaats van zo lang als ik nodig heb?**

Omdat de eerste dag het verhaal beslist. Laat u de tegenslag ’s nachts onaangeroerd, hardt hij tot een vertelling, meestal een harde, en het team leest haar de volgende ochtend in uw gezicht. Vierentwintig uur is lang genoeg om erover te slapen, en kort genoeg dat de volgende stap nog met de klap verbonden voelt. Grotere verliezen hebben langer nodig. De lus begint desondanks binnen een dag.

**Is dit veerkrachttraining of therapie?**

Geen van beide. Het is een leiderschapsroutine voor gewone tegenslagen: een verloren deal, een slechte rvc, een sleutelaanstelling die gaat. Het is geen behandeling voor iets. Heeft ontmoediging weken geduurd, is de slaap weg of is hopeloosheid binnengeslopen, spreek dan alstublieft met een arts of een gekwalificeerde psycholoog. Ik zeg dat in de kamer, en ik coach er niet omheen.

**Moet ik mijn team zeggen dat ik ontmoedigd ben?**

Zeg hun de feiten en de volgende stap, in elk één zin. U hoeft uw gevoelens niet in de bedrijfsvergadering te vertellen, en u moet niet doen alsof er niets is gebeurd. Het team kopieert de vorm van uw herstel: wat u benoemt, wie u de schuld geeft en hoe snel u beweegt. Een rustige, eerlijke zin leert meer dan ofwel een oppeprede of een mokken.

**Wat als dezelfde tegenslag steeds weer komt?**

Dan is het geen tegenslag meer. Het is een patroon, en de resetlus is het verkeerde gereedschap. Herhaalde missers horen in een echte review van de strategie, de rol of het team. Ik zou het naar de Challenges-fase van mijn coachingproces verschuiven en als ontwerpprobleem behandelen, niet als stemming waarvan men zich herstelt.

## Bronnen

Engelstalige bron

1.  [The Power of Small Wins](https://web.archive.org/web/20190102012254/https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins) — Harvard Business Review, mei 2011
2.  [How Resilience Works](https://web.archive.org/web/20190211081310/https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works) — Harvard Business Review, mei 2002
3.  [Strategies for Learning from Failure](https://web.archive.org/web/20181221214737/https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure) — Harvard Business Review, april 2011
4.  [Building Resilience](https://web.archive.org/web/20190123232157/https://hbr.org/2011/04/building-resilience) — Harvard Business Review, april 2011
5.  [Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases](https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases) — World Health Organization, 28 mei 2019

[Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)