--- title: Spelers versus huichelaars - Linus Murphy description: Doen alsof leert het systeem, geen mensentype. Ownership belichten, publiek belonen en respectvol uitstappen als niets beweegt. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/spelers-versus-huichelaars/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 15 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Spelers versus huichelaars: ownership zichtbaar maken, en de performance vervaagt door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een leeg theaterpodium met een spotlight op naakte planken en half dichtgetrokken rode gordijnen](https://linusmurphy.com/images/series/players-vs-pretenders.webp) Het argument in het kort Doen alsof is een gedrag dat een organisatie leert, geen mensentype. Maak ownership zichtbaar en beloon haar publiek, bewegen de meeste mensen ernaartoe; voor de weinigen die dat niet doen, beschermen een heldere, eerlijke bewijsperiode en een snelle, respectvolle uitstap iedereen, inclusief hen. Elk directieteam waarmee ik heb gewerkt, heeft een stil gesprek dat het niet voert. Iemand aan de tafel is capabel, articuleert en in een sessie indrukwekkend, en het werk om haar heen beweegt niet helemaal. Missers komen met een verhaal. Krediet komt vroeg. De mensen die aan haar rapporteren, zijn opgehouden problemen te brengen. Iedereen voelt het. Niemand benoemt het, deels omdat de persoon sympathiek is, deels omdat het benoemen voelt als een aanklacht. ## Waar dit vandaan komt Het idee dat mensen op het werk voor een publiek performen, is ouder dan de managementwetenschap. De socioloog Erving Goffman beschreef het dagelijks leven als een soort enscenering in The Presentation of Self in Everyday Life (1959), met een voorpodium voor indrukken en een achterpodium waar het echte werk gebeurt. In 1999 bracht Mark Bolino deze lens in het organisatieonderzoek met een paper in het Academy of Management Review, dat vroeg of behulpzaam, over-het-heen-gedrag op het werk van goede soldaten of goede acteurs kwam. Zijn punt: hetzelfde zichtbare gedrag kan van écht commitment of van impression management worden gedreven, en leiders hebben moeite ze te onderscheiden. Wat sindsdien is veranderd, is het volume van het podium: meetings, berichten en dashboards geven performance nu veel meer plekken om te leven. ## Competentie zonder commitment Het aandachtspunt waarvan ik uitga, zegt het helder: competentie zonder commitment trekt cultuur. Wie écht speelt, brengt beide. Zij zijn goed in het werk en bezitten het – het resultaat, de misser, de geraakte mensen en de volgende stap. Wie alleen doet alsof, in de zin die ik bedoel, heeft de competentie en is van de ownership afgedreven. Zij weten hoe het eruitziet haar te bezitten. Dat is een echte vaardigheid, en daarom is het patroon zo zwaar te zien. Hoe ziet het in de praktijk uit? Niet luiheid. Meestal het tegenovergestelde: volle agenda’s, gepolijste updates, veel zichtbare activiteit. De tekens zijn kleiner en concreter. | Moment | Ownershipgedrag | Performancegedrag | | --- | --- | --- | | Een cijfer wordt gemist | Noemt haar aandeel, de werking op anderen en het volgende bewijs met datum | Verklaart de context – markt, timing, een andere functie – en gaat verder | | Een beslissing wordt nodig | Neemt een call binnen haar rechten, logt hem en zegt de geraakten | Wacht op de CEO of zoekt consensus die accountability verdunt | | Een collega worstelt | Biedt concrete hulp aan het werk, vaak ongezien | Biedt zichtbare support in sessies en weinig erna | | Krediet wordt verdeeld | Noemt de mensen die het werk hebben gedaan | Laat het krediet standaard op zich landen | | Slecht nieuws duikt op | Brengt het vroeg, onaf | Brengt het laat, gepolijst | | De leider is afwezig | De standaard houdt | Activiteit gaat door; beslissingen drijven | ## Waarom organisaties doen-alsof kweken Drie krachten doen het meeste werk, en de leider controleert alle drie. **Wij verwarren zekerheid met competentie.** Tomas Chamorro-Premuzic betoogde in de Harvard Business Review dat [zekerheid vaak als competentie wordt misgelezen](https://web.archive.org/web/20250106175028/https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men) (bron in het Engels), en dat arrogantie en oververtrouwen – de kenmerken die mensen het management in helpen – ook kenmerken zijn die slechte prestatie veroorzaken. Zijn artikel ging over gender en leiderschap, maar het mechanisme geldt voor elke bevorderingsmeeting waarin ik heb gezeten. Krijgt de persoon die het zekerst klinkt verder de grotere baan, leert de organisatie dat zeker klinken de baan is. ## Ownership publiek belichten en belonen Als doen alsof wordt geleerd, kan ownership ook worden geleerd. Het werk is meestal zichtbaar en repetitief. - **Maak de misser tot het eerste punt.** Open uw wekelijkse sessie met „Wat hebben wij gemist, en wat hebben wij geleerd?” voor elk goed nieuws. Als een senior persoon een misser goed bezit, zeg het in de kamer: „Precies zo wil ik dat missers worden gehanteerd.” Doe het voor de mensen die u mag, en die welke u moeilijker vindt. - **Noem het onzichtbare werk.** Vraag elke leider eens per maand wie in haar team haar resultaat mogelijk heeft gemaakt, zonder gezien te worden. Dank die mensen daarna bij naam, voor peers. Dat is de goedkoopste correctie voor collaborative overload die ik ken. - **Bevorder voor ownership, niet voor zendtijd.** In elke bevorderingsdiscussie vraag om een concreet voorbeeld dat de kandidaat tot een misser heeft gestaan, en één dat zij krediet heeft weggegeven. Kan niemand beide leveren, is dat informatie. - **Verander waar u om vraagt.** Vervang gepolijste statusupdates door drie regels: wat is bewogen, wat niet, wat ik nodig heb. Doen alsof heeft een podium nodig. Kortere formaten laten er minder ruimte voor. - **Ontmoet regelmatig en goed.** Gallup vond dat [medewerkers wier manager regelmatige sessies met hen houdt, bijna drie keer zo vaak betrokken zijn](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) (bron in het Engels). Een écht wekelijks one-to-one, gebouwd rond het werk in plaats van rond de update, is waar ownership zichtbaar wordt. ## Snel en respectvol uitstappen Sommige mensen zullen niet bewegen, zelfs met een eerlijk systeem en een helder gesprek. Soms past de rol niet meer bij hen. Soms dragen zij iets buiten het werk dat ik niet ken. Soms loopt het patroon te diep om het op een bedrijfsplanning te veranderen. In elk geval is hen in de stoel houden geen vriendelijkheid. Het is een kost, betaald door de spelers om hen, en vaak door de persoon zelf, die op enig niveau weet dat het niet werkt. „Snel en respectvol” doen beide werk in die zin. Snel betekent: ik sleep de beslissing niet over drie reviewcycli. Respectvol betekent: 1. **Eerst een direct gesprek, met bewijs.** Eén of twee concrete gedragingen, hun werking op het werk en op anderen, en wat zou moeten veranderen. 2. **Een korte, schriftelijke bewijsperiode.** Twee of drie observeerbare wijzigingen, een tijdskader van één bedrijfscyclus, en een wekelijks check-in waarin ik eerlijke feedback in beide richtingen geef. 3. **Een heldere beslissing aan het eind.** Heeft het gedrag bewogen, zeg ik dat en sluit ik de periode. Heeft het niet, neem ik de call en verklaar ik hem eenvoudig. 4. **Een waardige uitstap.** Privé, feitelijk, met eerlijke voorwaarden waar ik ruimte heb. Tegenover het team een korte, ware boodschap die de persoon niet beschaamt. Geen herschrijven van het verhaal. ## Argumenten ### Het voor Doen alsof is duur op manieren die op geen dashboard opduiken. ### Het tegen Het sterkste bezwaar: het onderscheid is te subjectief. ### Waar ik sta Ik stem in dat het biasrisico reëel is, daarom sta ik op gedragingen en bewijs, nooit op etiketten, en dezelfde vragen voor iedereen. Ik aanvaard dat senior leiders indrukken naar buiten moeten managen; wat ik niet aanvaard, is indrukken naar binnen te managen, over het werk zelf, tegenover de mensen die de waarheid nodig hebben. In mijn [7-stappentraject van Impactful Leadership](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) begint dat in stap 2, Awareness, vaak met een Trusted Feedback Loop, een feedbacklus op vertrouwen, die de leider toont wat zij heeft beloond. ## Probeer dit Neem één week en rijd een kleine audit van wat uw organisatie écht beloont. 1. Lijst de laatste vijf publieke erkenningen. Wat werd beloond: ownership of performance? 2. Markeer één persoon wier standing boven ligt wat zij draagt. Eén wier last onzichtbaar is. 3. Noem in de volgende leidingsessie één stuk stille ownership bij naam, met de werking. 4. Waar doen-alsof zit: schrijf de standaard, de bewijsperiode en de datum. 5. Zeg één stille speler privé wat u hebt gezien. ## Waarheen daarna Dit deel zit tussen twee andere in hetzelfde hoofdstuk. [Goede mensen om u heen](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/goede-mensen-om-u-heen/) gaat over aanstellingen zo ontwerpen dat ownership voor het aanbod wordt getoetst. [Loyaliteit creëren in uw organisatie](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/loyaliteit-creeren-in-uw-organisatie/) gaat over waarom spelers blijven zodra zij de gehouden standaard zien. Heeft uw tafel de juiste mensen en worstelt zij toch een standaard samen te houden, neemt [kernwaarden van winnende teams](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/kernwaarden-van-winnende-teams/) daar vandaan op. Wilt u doorwerken wie om uw tafel zit en wat uw systeem beloont, doe ik dat in [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/) en, één-op-één, in [Executive Coaching](https://linusmurphy.com/nl/diensten/executive-coaching/). [Boek een 30-minutenstrategiegesprek](https://linusmurphy.com/nl/contact/) en breng een meeting mee die u wilt veranderen. ## Vragen die mij gesteld worden **Is het niet oneerlijk iemand zo te noemen?** Dat zou het zijn als ik het als etiket voor een mens gebruikte. Ik gebruik het voor een gedragspatroon: een misser vertellen in plaats van haar te bezitten, de indruk van het werk managen in plaats van het werk. De meeste mensen die ik in dit patroon heb gezien, hebben het in een systeem geleerd dat het heeft beloond. Mijn baan is het gedrag met bewijs te benoemen, te veranderen wat het systeem beloont, en de persoon een echte kans te geven te bewegen. **Hoe lang moet een bewijsperiode duren?** Lang genoeg dat het gedrag in echt werk opduikt, en kort genoeg dat niemand vergeet waarom zij begon. Voor senior rollen denk ik meestal in één bedrijfscyclus, vaak zes tot tien weken, met twee of drie concrete, observeerbare wijzigingen schriftelijk afgesproken en een wekelijks gesprek. Heeft zich tot dan niets bewogen, helpt meer tijd zelden. Zij leert het team meestal alleen dat de standaard kan wachten. **Wat als de persoon op de cijfers sterk presteert?** Dan kijk ik nauwkeuriger hoe de cijfers worden gemaakt. Soms zijn zij écht van haar, en is het thema smaller dan ik dacht. Soms worden zij gedragen door stillere collega’s die niet eeuwig blijven. Ik heb dat gesprek liever vroeg, met bewijs, dan de kosten te ontdekken als de spelers gaan. **Hoe stap ik respectvol uit als ik gefrustreerd ben?** Ik scheid de beslissing van het gevoel. Het gesprek is kort, privé en feitelijk: wat wij hebben afgesproken, wat is gebeurd, de beslissing, en wat als volgende gebeurt. Ik bescherm hun waardigheid in de manier waarop het wordt aangekondigd, houd afgesproken voorwaarden gul waar ik kan, en herschrijf het verhaal tegenover het team nooit. Mensen observeren hoe u iemand laat gaan nauwkeuriger dan hoe u aanstelt. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?](https://web.archive.org/web/20250106175028/https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men) — Harvard Business Review (archived 6 January 2025), 22 augustus 2013 2. [Collaborative Overload](https://web.archive.org/web/20250101214438/https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload) — Harvard Business Review (archived 1 January 2025), januari 2016 3. [Is Quiet Quitting Real?](https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx) — Gallup, 6 september 2022 4. [Employees Want a Lot More From Their Managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) — Gallup, 8 april 2015 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)