--- title: Loyaliteit in uw organisatie creëren - Linus Murphy description: Loyaliteit koopt u niet met een retentiebonus. Een pad, concrete erkenning en gedeelde upside laten mensen als eigenaar handelen. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/loyaliteit-creeren-in-uw-organisatie/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 29 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Loyaliteit in uw organisatie creëren: een pad, een dank en een aandeel door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een oude ijzeren anker met opgerold touw op een stenen havendam in de avond](https://linusmurphy.com/images/series/create-loyalty-in-your-organisation.webp) Het argument in het kort Loyaliteit die een bedrijf helpt, laat zich niet met retentiebonussen kopen. Zij wordt uit drie dingen gebouwd die mensen zelf kunnen zien – een pad dat zij kunnen noemen, erkenning die concreet en frequent is, en een eerlijk aandeel in de upside die zij helpen te scheppen – en leiders die alle drie zichtbaar maken, krijgen mensen die als eigenaar handelen, niet als huurder. De meeste CEO’s die ik ontmoet, zeggen dat zij loyaliteit willen. Als ik vraag wat zij doen om haar te verdienen, is het antwoord vaak een retentiebonus, een waardenposter of een gulser benefits-pakket. Elk daarvan heeft een plaats. Geen daarvan is loyaliteit. Zij zijn huur. Mensen aan wie huur wordt betaald, gedragen zich als huurders. Degenen die door harde seizoenen bleven, konden zien waarheen zij gingen, voelden zich opgemerkt en wisten dat zij in de upside deelden. Ontbreekt één van de drie, beginnen ook de goedbetaalden te kijken. Het hoofdstuk [de juiste mensen om u heen](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/) scheidt verdiende loyaliteit van gekochte. Hier de drie hefbomen. ## Waar dit vandaan komt Het nuttigste denken over loyaliteit kwam van een econoom, niet van een managementauteur. In *Exit, Voice, and Loyalty* (1970) betoogde Albert Hirschman: als een organisatie verslapt, kunnen leden gaan of spreken, en loyaliteit is wat hen laat spreken in plaats van te gaan. Loyaliteit, in zijn voorstelling, is geen stilte; zij is de reden waarom mensen zich de moeite getroosten u de waarheid te zeggen. In 1996 maakte Frederick Reichheld van Bain het commerciële geval in *The Loyalty Effect* en verbond de loyaliteit van medewerkers, klanten en investeerders. Wat sindsdien is veranderd, is de arbeidsmarkt: senior mensen hebben nu meer opties, meer informatie over andere werkgevers en minder geduld met een bedrijf dat de relatie als transactie behandelt. Bron: [‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours) ## Waarom mensen écht gaan Toen McKinsey in 2021 medewerkers en werkgevers in vijf landen enquêteerde, noemden werkgevers vooral beloning, work–life-balance en gezondheid. Medewerkers zeiden iets anders: [zij voelden zich door hun organisaties niet gewaardeerd (54 %) of door hun managers (52 %), of hadden geen gevoel van erbij horen (51 %)](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours). Alleen met meer geld antwoorden zegt dat de relatie transactioneel is. Pew Research Center vroeg Amerikaanse medewerkers die in 2021 ontslag hadden genomen, waarom zij waren gegaan. Meerderheden noemden [*low pay* (63 %), *no opportunities for advancement* (63 %) en *feeling disrespected at work* (57 %)](https://www.pewresearch.org/short-reads/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/). Beloning telt – ik zou nooit doen alsof dat anders is. Maar advancement zit op hetzelfde niveau, en respect is niet ver daarachter. | Signaal | Huurder | Eigenaar | | --- | --- | --- | | Over de toekomst spreken | *Ik zie wel hoe dit jaar loopt* | Kan de volgende stap noemen en wat haar zou verdienen | | Erkenning | Hoort dank van de chef aan het jaareinde | Hoort concrete dank van peers de meeste weken | | De upside | Wordt gelijk betaald, wat het bedrijf ook doet | Kan hun deel van een goed jaar zien | | Slecht nieuws | Houdt het stil; het is hun probleem niet | Brengt het vroeg, omdat het ook hun bedrijf is | | Een beter aanbod | Neemt het gesprek aan | Neemt het gesprek aan, spreekt dan eerst met u | | Discretionaire inzet | Doet de functiebeschrijving | Repareert waar niemand hen om heeft gevraagd | ## Hefboom één: een pad dat mensen kunnen noemen Advancement is vaak de reden om te gaan en zelden vormgegeven. Een transparant pad heeft geen titelladder nodig; op senior niveau is het scope. Tweemaal per jaar schrijven wij drie dingen op: - **De volgende stap.** Een grotere beslissing, een nieuwe markt, een turnaround, een zetel in een rvc-commissie, of een breder mandaat. - **Het bewijs dat haar zou verdienen.** Twee of drie concrete resultaten of gedragingen, schriftelijk afgesproken. - **Wat ik zal doen om te helpen.** Exposure, een sponsor, een stretch-project, coaching. Daarna maak ik de criteria voor senior moves publiek: niet wie wat krijgt, maar wat wat verdient. ## Hefboom twee: erkenning die concreet en frequent is Erkenning wordt vaak als zacht behandeld. Het bewijs is niet zacht. Gallup en Workhuman volgden bijna 3.500 medewerkers van 2022 tot 2024 en vonden dat [goed erkende medewerkers 45 % minder waarschijnlijk na twee jaar waren gegaan](https://www.gallup.com/workplace/650174/employee-retention-depends-getting-recognition-right.aspx). Hetzelfde werk vond dat slechts 22 % van de medewerkers zegt de juiste hoeveelheid erkenning te krijgen voor het werk dat zij doen. Twee ontwerpbeslissingen tellen voor mij het meest. **Maak haar concreet.** *Super werk dit kwartaal* landt voor een middag. *Uw werk aan de heronderhandeling met de leverancier gaf ons de marge om prijzen in Spanje te houden* landt maanden, omdat het toont dat ik begreep wat zij deden en waarom het telde. ## Hefboom drie: een eerlijk aandeel in de upside Mensen handelen als eigenaar als zij delen in wat eigenaren delen. Dat hoeft geen equity te heten, hoewel het voor senior leiders vaak zou moeten. De economen achter *Shared Capitalism at Work* bij het National Bureau of Economic Research onderzochten [Employee Ownership, Profit Sharing en Gain-Sharing](https://www.nber.org/books-and-chapters/shared-capitalism-work-employee-ownership-profit-and-gain-sharing-and-broad-based-stock-options), inclusief hoe firma’s de klassieke free-rider- en risicoproblemen overwinnen die met breed gespreide upside komen. Dat is het eerlijke voorbehoud: gedeelde upside werkt als mensen de link tussen hun inzet en het resultaat kunnen zien, en als de downside niet meer is dan zij kunnen dragen. - **Line of sight.** Mensen kunnen zien hoe hun werk de maat beweegt die uitbetaalt. Een groepsbrede pool, gebonden aan een cijfer dat niemand kan beïnvloeden, is een loterijbiljet. - **Team voor individu.** Minstens een deel van de senior beloning aan de resultaten van het team gebonden, zodat een collega helpen geen financieel offer is. - **Eerlijkheid in een slecht jaar.** Neemt het directieteam een aandeel in de upside, neemt het ook een aandeel in de pijn. Niets vernietigt loyaliteit sneller dan een bonus bovenin in een jaar van knippen onderin. ## Argumenten ### Het voor Mensen gaan over waarde, advancement en respect minstens zozeer als over pay. Erkenning is met blijven geassocieerd. Gedeelde upside geeft een reden om zich om resultaten te bekommeren die niemand alleen controleert. ### Het tegen Carrières zijn portfolio’s; transparantie over paden kan verwachtingen scheppen die een groeiend bedrijf niet vervult; gedeelde upside beloont free-riders. In een turnaround met korte runway kan een retentiebonus voor een gedefinieerde periode de juiste zet zijn. ### Waar ik sta Ik wil dat mensen blijven terwijl het werk reëel is, de waarheid zeggen, en goed gaan als het tijd is. In het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/) zit dit in Impact en Results. ## Probeer dit Rijd de komende maand een loyaliteitsreview van uw eigen directieteam. 1. Schrijf voor elke direct report de volgende stap, wat haar zou verdienen, en wat u doet om te helpen. Vraag hun daarna dezelfde vraag. 2. Tel hoe vaak u de afgelopen maand specifieke erkenning gaf – werk en effect. Vraag daarna hoe vaak zij haar van peers hoorden. 3. Teken de line of sight van het werk van elke persoon naar het aandeel in een goed jaar. 4. Vraag elke persoon privé: *Wat zou u dit jaar een gesprek van een recruiter laten aannemen?* Schrijf het antwoord op, zonder iets te verdedigen. 5. Kies één wijziging per hefboom en zet een datum. Reflectievragen: - Zou mijn beste leider morgen gaan, wat zou die als de echte reden noemen? - Met wie in mijn team is de afgelopen drie maanden niet over hun toekomst gesproken? - Waar betaal ik huur in plaats van eigenaarschap te bouwen? - Deelt het directieteam de pijn in een slecht jaar even zichtbaar als de upside in een goed? - Welke stille spelers zijn nooit voor hun peers erkend? ## Waarheen daarna Loyaliteit is het eind van een keten die veel eerder begint. [Goede mensen om u heen](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/goede-mensen-om-u-heen/) gaat over aanstellen, zodat de juiste mensen aankomen. [Spelers versus huichelaars](https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/spelers-versus-huichelaars/) gaat over waarom de spelers alleen blijven als de standaard gelijkmatig wordt gehouden. En omdat loyaliteit op vertrouwen rust, is [vertrouwen verdienen](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/vertrouwen-verdienen/) de natuurlijke volgende lectuur. Wilt u deze hefbomen met uw directieteam ontwerpen, is dat werk dat ik in [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/) doe, en voor groeiende bedrijven via [Business Coaching](https://linusmurphy.com/nl/diensten/business-coaching/). [Boek een strategisch gesprek van 30 minuten](https://linusmurphy.com/nl/contact/) en breng de naam mee van iemand die u zich niet kunt veroorloven te verliezen. ## Vragen die mij gesteld worden **Zijn retentiebonussen niet de snelste weg om sleutelpersonen te houden?** Zij zijn snel, en af en toe nodig voor een gedefinieerd traject, bijvoorbeeld een verkoop of een regulatorische deadline. Maar een bonus zegt iemand waarom tot een datum te blijven. Zij zegt niet waarom überhaupt te blijven. Is geld de enige reden die ik kan geven, moet ik verwachten dat het volgende betere aanbod wint. **Hoe transparant kunnen loopbaanpaden in een klein directieteam zijn?** Transparanter dan de meeste CEO’s denken. Er is misschien geen ladder van titels, maar er is altijd een pad van scope: grotere beslissingen, nieuwe markten, een zetel in een rvc-commissie, een turnaround om te leiden. Ik schrijf dat met de persoon op, met het bewijs dat elke stap zou verdienen, en toets het tweemaal per jaar. **Wordt peer-erkenning niet tot een populariteitswedstrijd?** Dat kan zij, als zij vaag en publiek omwille van zichzelf is. Ik vraag om erkenning die een concreet stuk werk en zijn effect op iemand anders noemt. Dat verschuift haar van wie mag wordt gevonden naar wat heeft geholpen. Ik kijk ook wie nooit wordt erkend, omdat die lijst vaak stille spelers bevat die de last dragen. **Wat telt als gedeelde upside als wij geen equity kunnen bieden?** Equity is één vorm, niet de enige. Winstdeling, gain-sharing op een concrete verbetering, bonussen die aan team- in plaats van aan individuele resultaten zijn gebonden, en een echt medezeggenschap over hoe een besparing wordt herbelegd, tellen allemaal. De toets is eenvoudig: doet het bedrijf het beter dankzij hun werk, kunnen zij hun deel daarvan zien? ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected](https://www.pewresearch.org/short-reads/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/) — Pew Research Center, 9 maart 2022 2. [‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours) — McKinsey & Company, 8 september 2021 3. [This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion](https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx) — Gallup, 13 maart 2019 4. [Employee Retention Depends on Getting Recognition Right](https://www.gallup.com/workplace/650174/employee-retention-depends-getting-recognition-right.aspx) — Gallup, 18 september 2024 5. [Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options](https://www.nber.org/books-and-chapters/shared-capitalism-work-employee-ownership-profit-and-gain-sharing-and-broad-based-stock-options) — National Bureau of Economic Research (University of Chicago Press), april 2010 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)