---
title: De juiste mensen om u heen - Linus Murphy
description: Hoe u mensen aantrekt die de standaard verhogen, spelers van
  huichelaars onderscheidt en loyaliteit bouwt die verdiend is.
url: https://linusmurphy.com/nl/gids/de-juiste-mensen-om-u-heen/
language: nl
type: website
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
---

[Hoofdstuk 7](https://linusmurphy.com/nl/gids/)

# De juiste mensen om u heen

door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/)

![Lege eiken conferentietafel met een gereserveerde plaats en een lege naamkaart](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-hero.webp)

U hebt geen talenttekort. U hebt een ruimteprobleem. De mensen om u heen zijn de onderneming die de markt daadwerkelijk ontmoet. Strategie is een verhaal tot iemand in die ruimte een belofte houdt, een misser benoemt of een huichelaar de airtime laat houden.

Ik heb ondernemingen in meer dan twintig landen geleid. De dure seizoenen waren niet die waarin ons cv’s ontbraken. Het waren die waarin ik op polish aanstelde, op karakter hoopte en daarna een jaar heb besteed aan het coachen van een verteller die een misser niet kon bezitten. De ruimte vulde zich. Het werk niet.

Drie aandachtspunten zitten hier bijeen, omdat zij een systeem zijn. **Goede mensen om u heen**, of de stoel wordt tot knelpunt met een payroll. **Spelers versus huichelaars** onderscheiden, of u houdt de verkeerden en verliest de juisten. **Loyaliteit in uw organisatie creëren**, of elke goede aanstelling is een kortetermijnhuur. Slaat u er één over, worden de andere twee tot theater.

Dit is geen recruiting-essay. Ik verkoop u geen funnel. Ik praat over de dinsdagsgedragingen die ofwel mensen aantrekken die de standaard verhogen — of het gebouw leren dat indruk de baan is. [Alleen de CEO coachen laat dit systeem onaangeroerd](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/waarom-het-directieteam-coachen-niet-alleen-de-ceo/). De tafel is het product. De mensen erop zijn de methode.

Gallup is al jaren helder over het gewicht van de manager. [Managers verklaren minstens 70 procent van de variantie in betrokkenheidsscores](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx), en in later werk legt Gallup het als [70 procent van de variantie in de betrokkenheid van een team, gerelateerd aan het management](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx). Dat is geen reden om HR beroemd te maken. Het is een reden om wie om u zit — en hoe u hen leidt — als bedrijfsbeslissing te behandelen, niet als vibe.

## Goede mensen om u heen

Goede mensen zijn geen recruiting-slogan. Zij zijn de weinigen die de standaard verhogen als u niet in de ruimte bent. Hen aantrekken is meestal de baan die u daadwerkelijk leidt, niet de film die u op de careers-pagina legt.

Ik bedoel iets specifieks met «goed» op deze hoogte. Oordeel onder onvolledige data. Bezit van een misser zonder persbericht. Dezelfde persoon off-stage als on-stage. De bereidheid in de ruimte tegen te spreken die kan handelen, in plaats van op de gang die alleen kan klappen. Bekwaamheid telt. Karakter zonder bekwaamheid is een aardige collega. Bekwaamheid zonder karakter is een huichelaar met een forecast.

Serieuze mensen lezen drie dingen voordat zij uw aanbod geloven. Zij lezen de voorzitter: trekt u beslissingen naar u toe, of kunnen zij er één bezitten? Zij lezen de last: is dit een echt race met herstel, of championship-week voor altijd? Zij lezen de standaard: wat is de laatste keer gebeurd als iemand senior heeft gemist? Zijn die drie oneerlijk, redt geen employer-brand-campagne u. De mensen die u wilt, ruiken het. De mensen die u niet wilt, solliciteren tweemaal.

Toen ik ondernemingen leidde, waren de aanstellingen die rente gaven, zelden die die in het laatste interview «als een leider uitzagen». Het waren die die naar de misser vroegen, naar de beslissingsrechten, en naar wat ik zou ophouden te doen als zij de stoel namen. Zij interviewden de baan. Dat is een tell. Huichelaars interviewen het merk. Spelers interviewen het werk.

Het praktische werk om hen aan te trekken begint vóór een search. Schrijf de baan als last, niet als wens. Benoem de beslissingen die deze persoon in de eerste twee kwartalen zal bezitten. Benoem die welke u houdt. Benoem een misser die al op tafel ligt, en hoe u haar hebt gehanteerd. Kunt u die dingen niet hardop zeggen, bent u niet klaar om aan te stellen. U bent klaar om te decoreren.

Verwar «de juiste mensen om u heen» niet met een hof. Hoven voelen loyaal. Zij zijn het niet. Zij managen uw stemming. U hebt een klein aantal mensen nodig die u zeggen als het kader vleit, en een groter aantal dat de standaard leidt als u in een ander land bent. Die mix is ontworpen. Daarom behandel ik [coaching voor directieteams](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-directieteams/) als werk aan de tafel, niet als zoektocht naar een ontbrekende heldin.

Compensation moet volwassen zijn. U trekt goede mensen niet aan door onder te betalen en dat missie te noemen. U trekt hen ook niet aan door over te betalen en dat cultuur te noemen. Betaal eerlijk voor de last. Besteed daarna uw schaarse aandacht aan de drie dingen die geld niet kan faken: een briefing die waar is, een manager die de waarheid zegt, en een standaard die niet instort als de rainmaker degene is die heeft gemist.

Gallups manager-onderzoek is hier nuttig, omdat het het mechanisme benoemt. Mensen verlaten niet «de onderneming» in het abstracte. In een studie met 7.272 volwassenen in de VS had [elke tweede de baan verlaten om aan de manager te ontsnappen](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx), om hun totale leven te verbeteren. U kunt een fortuin aan talent attraction uitgeven en toch de reden zijn waarom de goeden gaan. De magneet is de manager. De magneet bent u.

Daarom is regelmatig contact geen zacht extra. [Medewerkers wier managers regelmatige meetings met hen houden, zijn bijna driemaal zo vaak engaged](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx) als degenen wier managers dat niet doen. Spelers willen een werkmeeting: prioriteiten, bewijs, hulp. Huichelaars willen een performance van meetings: updates die niet inspecteerbaar zijn. Is uw cadans theater, trekt u theater aan.

![Schaakstukken midden in het spel op een donker houten bord, een witte koning terzijde](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-body-1.webp)

*Talent is geen hoop stukken. Het is wie nog speelt als u de ruimte verlaat.*

Waar dit vandaan komt

Ondernemingen hebben altijd om schaarse bekwaamheid geconcurreerd. Wat eind jaren 1990 veranderde, was de taal. McKinsey heeft de zin «the war for talent» gepopulariseerd — eerst als interne munt in 1997, daarna in een *Quarterly*\-essay in 1998 en een boek uit 2001 van Michaels, Handfield-Jones en Axelrod. De nuttige claim was geen percentage van ondernemingen die «winnen».

Het was een diagnose: kapitaal was niet langer de bindende constraint; de juiste mensen waren het. Ik noem het, omdat de diagnose nog houdt, en omdat de industrie die erop volgde, een hoop theater heeft verkocht. Employer brands. Talentmagneten. Campagnes. Het werk eronder is ouder en stiller: een baan die serieuze mensen kunnen respecteren, een manager die de waarheid zegt, en een standaard die niet instort als het duur is haar te houden.

Hoe ziet dat op dinsdag eruit? U houdt op functiebeschrijvingen te schrijven die iedereen zouden kunnen toebehoren. U laat een search firm u «presence» niet als vervanging voor bezit verkopen. U legt een levend probleem in het interview en kijkt of de persoon probeert u te imponeren of de constraint te begrijpen. U zegt hun iets onvleiends over de onderneming en ziet of zij zich inleunt of begint uw gevoelens te managen.

U kijkt ook naar de mensen die al om u zijn. Attractie is niet alleen inbound. Goede mensen blijven in ruimtes die de waarheid zeggen. Zij verlaten ruimtes die de verteller beschermen. Zijn uw laatste drie «A-player»-aanstellingen binnen een jaar moe en voorzichtig geworden, is het product niet de arbeidsmarkt. Het product is de tafel.

Ik beloof niet dat een schonere briefing de stoel vult. Ik sta erop dat een oneerlijke briefing haar met de verkeerde persoon vult, en daarna besteedt u twee jaar eraan dat een talentprobleem te noemen.

| Signaal dat zij daadwerkelijk lezen | Theaterversie | Werkversie |
| --- | --- | --- |
| De baan | Een poster van verantwoordelijkheden en «culture fit» | Een last, twee kwartalen beslissingen, en een genoemde misser al op tafel |
| De voorzitter | U praat het grootste deel van het interview | Zij interviewen de beslissingsrechten, en u benoemt wat u ophoudt naar u toe te trekken |
| De standaard | «Wij houden mensen accountable» | Wat de laatste keer gebeurde als een senior persoon heeft gemist, in heldere taal |
| De manager | Een film over waarden | Een regelmatige werkmeeting, geen update-ritueel — de cadans die Gallup aan betrokkenheid bindt |
| De toekomst | Een ladder op een slide | Een persoon die zij kunnen noemen, die hier is gegroeid zonder hoveling te worden |
| Het geld | Een cijfer, gebruikt als persoonlijkheid | Eerlijke betaling voor de last, daarna aandacht op briefing en standaard |

Wilt u één enkele toets voordat u een search opent: zou u deze baan nemen, wetend wat u weet over de omgang met missers? Is het eerlijke antwoord nee, verbaas u niet dat goede mensen passen. Talent aantrekken begint ermee een baan te zijn die het nemen waard is.

## Spelers versus huichelaars

Wie werkelijk speelt, bezit de misser en verhoogt de standaard. Wie alleen maar doet, vertelt de misser en beschermt de indruk. Het verschil is geen charisma. Het is wat er gebeurt als de ruimte leeg is en het cijfer lelijk.

Ik heb met beide gezeten. De huichelaar is vaak in de eerste meeting indrukwekkend. Zij heeft taal. Zij heeft een kaart van de politiek. Zij weet in een steering committee druk bezig te lijken. De speler kan stiller aandoen. Zij stelt de constraint-vraag. Zij gaat met een datum. Drie maanden later kunt u hen zonder psychometrie onderscheiden.

Kijk naar de misser. Dat is de hele diagnose. Een speler zegt: dit heb ik bezeten, dit heb ik gemist, dit is de blast radius, dit is het volgende bewijs, dit is de datum. Een huichelaar zegt: de markt, de andere functie, de timing, het board-pack, de voorganger. Zij liegt vaak niet over het weer. Zij liegt over het stuur.

Kijk naar de gang. Na een harde meeting toetst een speler de mensen die moeten uitvoeren. Een huichelaar toetst de mensen die geïmponeerd moeten worden. De ene herstelt het werk. De andere herstelt het merk van de meeting.

Kijk off-stage. Dezelfde grappen, dezelfde standaard, dezelfde persoon met de assistent en met de voorzitter. Huichelaars hebben een publiek register en een privé. Spelers hebben een volumeknop, geen tweede persoonlijkheid. Hebt u twee diners nodig om uit te vinden wie u hebt aangesteld, hebt u een performance aangesteld.

Kijk wat zij met de missers van andere mensen doen. Spelers zijn specifiek en kort. Zij willen het werk gerepareerd. Huichelaars zijn publiek gul en privé dodelijk, of publiek brutaal en privé afwezig. Hoe dan ook wordt de standaard als wapen gebruikt, niet als bodem.

Hier wordt loyaliteit verward. Huichelaars kunnen loyaal uitzien. Zij blijven laat. Zij stemmen u bij. Zij zeggen u wat de anderen niet zeggen. Soms is die informatie nuttig. Vaak is het een bod om nabijheid. De loyaliteit van een speler ziet onbeleefder. Zij spreekt tegen terwijl u de zet nog kunt veranderen. Daarna rijdt zij de zet die zij heeft verloren.

De kosten van een huichelaar te houden zijn niet alleen hun salaris. Het zijn de spelers die gaan. Spelers kunnen een andere baan krijgen. Zij hebben een standaard die zij niet lang verraden. Huichelaars blijven, omdat het theater hen nog voedt. Over twee of drie cycli kunt u een bank uithollen en toch een vol organigram hebben. De meetings zien er professioneel uit. De onderneming is al weg.

Daarom zou Gallups bevinding over het verlaten van een manager op uw bureau moeten zitten, niet in een HR-pack. [Elke tweede volwassene in de VS in die studie had de baan verlaten om aan de manager te ontsnappen](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). Huichelaars in de stoel versnellen dat. Evenzeer goede mensen die een huichelaar in het eigen team niet benoemen, omdat de huichelaar «het cijfer haalt». Het cijfer is reëel. De belasting ook.

Regelmatige meetings, eerlijk gevoerd, maken het verschil zichtbaar. [Managers die regelmatige meetings houden, hebben mensen die bijna driemaal zo vaak engaged zijn](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). Een werkmeeting is waar een speler schittert: zij komt met de misser al benoemd. Een theatermeeting is waar een huichelaar schittert: zij komt met een vertelling die niet inspecteerbaar is. Komt u alleen bijeen als er een slide is om te bewonderen, hebt u een podium gebouwd. Podia selecteren huichelaars.

> Spelers verhogen de standaard als u niet in de ruimte bent. Huichelaars managen de indruk van de ruimte.

Er is een grijs geval, en ik doe niet alsof het er niet is. Sommige mensen zijn spelers in één context en huichelaars in een andere. Een briljante operator die een founder de waarheid niet kan zeggen. Een loyale luitenant die verteller werd, omdat de laatste drie mensen die de waarheid zeiden, werden gestraft. Context produceert huichelaars. Uw baan is niet een ziel te diagnosticeren. Het is een gedrag te benoemen, een datum op het bewijs te zetten, en het verhaal te weigeren dat «zij nu eenmaal zo is».

Wat op dinsdag te doen. Kies één persoon bij wie u onzeker bent. Schrijf de laatste misser op in wier nabijheid zij was. Schrijf op wat zij in de ruimte heeft bezeten, en wat daarna. Kunt u zich niet herinneren, zijn dat data: u hebt vertelling geconsumeerd. Voer het gesprek daarna als werkmeeting, niet als proces. Eén feit. Eén impact. Eén verzoek met een datum. Kan zij niet op de misser staan, hebt u geen ontwikkelkloof. U hebt een classificatie.

Doe het als standaard, niet als zuivering. Dezelfde vragen voor iedereen, inclusief de mensen die u mag. Genegenheid is hoe huichelaars tenure krijgen.

![Lege houten lockerbanken in een stille kleedkamer, handdoeken op de latten gevouwen](https://linusmurphy.com/images/guide/ch07-body-2.webp)

*Huichelaars vullen de ruimte. Spelers vullen het werk nadat de ruimte leegloopt.*

| Situatie | Wie werkelijk speelt | Wie alleen maar doet |
| --- | --- | --- |
| Een misser raakt het pack | Benoemt wat zij hebben bezeten, de blast radius, het volgende bewijs en een datum | Vertelt de markt, de andere functie, de timing — de ruimte ziet er schoon uit |
| U zit in het vliegtuig | De standaard houdt; een beslissing wordt genomen en gelogd | Beslissingen wachten, of worden in een side-chat genomen die niet inspecteerbaar is |
| Iemand anders mist | Specifiek, kort, op het werk gericht | Publiek gul, privé dodelijk — of omgekeerd |
| Een harde meeting eindigt | Toetst de mensen die moeten uitvoeren | Toetst de mensen die geïmponeerd moeten worden |
| Off-stage | Dezelfde persoon, ander volume | Een publiek register en een privé |
| Tegenspraak | In de ruimte, terwijl u de zet nog kunt veranderen | Op de gang, zodra de zet duur is om opnieuw te openen |
| Loyaliteit | Ziet licht onbeleefd; zij laat u geen vleiend kader houden | Ziet warm; zij managet uw stemming en verzamelt nabijheid |

Wilt u één zin die u in het volgende één-op-één kunt gebruiken: «Ik heb nodig dat u de misser in dezelfde taal bezit die u gebruikt als de misser niet van u is.» Kijk wat er in hun gezicht gebeurt. Kijk daarna wat er in de volgende veertien dagen gebeurt. Classificatie zonder bewijsperiode is alleen roddel met een titel.

Het werk om spelers van huichelaars te onderscheiden is ook hoe u [een winnend team bouwt in plaats van een talentvolle menigte](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/). Waarden en houding overleven een tafel van vertellers niet. Moraal ook niet als het krap wordt.

## Loyaliteit in uw organisatie creëren

Loyaliteit die de onderneming helpt, is verdiend als mensen de waarheid zeggen, een toekomst zien en kunnen vertrouwen dat de standaard wordt gehouden als het ongemakkelijk is. Tenure is dat niet. Perks zijn dat niet. «Wij zijn een familie» is meestal een weg om exit als verraad te laten aandoen.

Ik wil loyaliteit van spelers. Ik wil geen gevangenschap. Gevangenschap ziet op een dashboard als loyaliteit: lage regrettable attrition, hoge tenure in de verkeerde stoelen. Spelers blijven omdat het werk reëel is, de standaard eerlijk, en zij zich op vrijdag nog kunnen respecteren. Huichelaars blijven omdat het theater nog betaalt.

Het Gallup-bewijs is een loyaliteitsverhaal als u het zo leest. [Mensen verlaten managers](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx). [Het merendeel van de variantie in de betrokkenheid van een team zit bij de voorzitter](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx). Loyaliteit is geen HR-programma. U kunt haar niet aan een waardenfilm outsourcen.

Verdiende loyaliteit heeft een vorm die ik kan inspecteren.

U houdt de beloften die men kan zien. Hebt u gezegd dat de rol pricing bezit, trekt u pricing in week zes niet naar u toe omdat u nerveus bent geworden. Hebt u gezegd dat missers als werk zouden worden besproken, voert u geen schouwspel als de misser publiek is. Gebroken beloften aan de top blijven niet privé. Zij worden folklore. Folklore is hoe goede mensen stil beslissen te gaan.

U houdt de standaard gelijkmatig. Op het moment dat een rainmaker is uitgezonderd, begint loyaliteit onder spelers te rotten. Zij houden geen speech. Zij houden op u de schaduwkant te brengen. Zij beginnen u te managen. Dat is het begin van een hof. Hoven voelen loyaal. Zij laten u ook met een volle tank lof in een muur rijden.

U zegt de waarheid over de toekomst. Geen fantasieladder. Een echte zin: hierheen gaat de onderneming, dat betekent dit voor deze stoel, dat kan ik niet beloven. Mensen kunnen een hard jaar overleven. Zij kunnen een verhaal niet overleven dat zij niet meer geloven. Is de strategie veranderd, zeg dat. Zal een rol in deze vorm niet bestaan, zeg dat voordat de markt het hun zegt.

U ontwikkelt publiek. Geen cursus. Een kans om een zet te nemen, met een review daarna die specifiek is. Spelers blijven waar zij nog beter kunnen worden zonder politici te hoeven worden. Huichelaars blijven waar ontwikkeling zichtbaarheid betekent. Is uw «high potential»-lijst een nabijheidslijst, kweekt u een hof.

U neemt afscheid van huichelaars zonder theater. Rustig, feitelijk, eerlijk, finaal. Een verteller door drie performance-cycli te slepen leert iedereen dat de standaard onderhandelbaar is. Spelers kijken nauwkeuriger hoe u ontslaat dan hoe u aanstelt. De loyaliteit die u wilt, is die van mensen die hebben gezien dat u een hard ding schoon hebt gedaan.

Er is een versie van loyaliteit die ik u niet zal helpen bouwen. Het is de loyaliteit van mensen die niet kunnen gaan. Visa, gouden handboeien, een stad met één werkgever, een founder die dissent ontrouw noemt. Dat is geen cultuur. Dat is een val met een logo. Vallen zien er stabiel uit tot zij het niet zijn. Dan ontdekt u dat u aanwezigheid had, geen commitment.

De dinsdagspraktijk is kleiner dan de speeches. Open het volgende één-op-één met de misser, niet met de winst. Houd een werkmeeting in de agenda, ook als de week «te vol» is — vooral dan. Verandert u een beslissingsrecht, zeg het in de ruimte die het heeft verloren, niet in een side-chat. Zegt iemand u een schaduwkant, schrijf haar op voordat u de favoriete optie verdedigt. Dat zijn loyaliteitsgedragingen. Zo wordt ook [vertrouwen verdiend als de druk er is](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/).

Loyaliteit is wederkerig. U kunt mensen niet vragen door een hard kwartaal te blijven als u niet in het gesprek blijft als het ongemakkelijk is. U kunt niet om candour vragen als u de laatste persoon straft die haar heeft geboden. U kunt een team niet vragen een onderneming te zijn als u een privéhof leidt. De organisatie kopieert de voorzitter. Wilt u loyaliteit in het gebouw, oefen haar in de ruimte die u kan zien.

Daarom is nog een aanstelling soms de verkeerde medicijn. Kan de tafel een standaard niet houden, wordt een nieuwe naam op de kaart ofwel tot de huichelaar die past, of tot de speler die gaat. [Coach het directieteam, niet alleen het volgende cv](https://linusmurphy.com/nl/artikelen/waarom-het-directieteam-coachen-niet-alleen-de-ceo/). De constraint is vaak de ruimte.

| Soort loyaliteit | Hoe zij eruitziet | Wat zij u kost | Wat te doen |
| --- | --- | --- | --- |
| Verdiend | Mensen zeggen de waarheid, blijven door een hard kwartaal, en respecteren de vrijdag nog | Uw tijd: nagekomen beloften, gelijke standaarden, werkmeetings | Bescherm haar. Handel haar niet in tegen een rainmaker-uitzondering |
| Gekocht | Retentie zolang het package het verhaal is; stilte over de schaduwkant | Cash, en een bank die u de waarheid niet kan zeggen | Betaal eerlijk, houd daarna op geld als persoonlijkheid te gebruiken. Terug naar briefing en standaard |
| Gevangen | Tenure met lage energie; mensen die nog niet kunnen gaan | Een stabiel dashboard en een rottende cultuur | Zeg de waarheid over de toekomst. Maak exit eervol. Noem gevangenschap geen loyaliteit |
| Hof | Warmte tegenover u, dodelijkheid tegenover peers, informatie als geschenk | Isolatie, vermomd als steun | Weiger side-chats die de ruimte herschrijven. Leg de schaduwkant publiek op tafel |
| Speler-loyaliteit | Licht onbeleefde candour, daarna vol rijden van de zet die zij heeft verloren | Uw comfort | Dank hen. Bevorder hen. Straf hen niet in de week waarin u moe bent |
| Huichelaar-loyaliteit | Instemming, nabijheid, een vertelling die de voorzitter rustig houdt | Spelers, ooit | Benoem het gedrag. Korte bewijsperiode. Exit als de misser nog wordt verteld |

Als u zich slechts één zet herinnert: houd de volgende misser open, in hetzelfde volume, alsof een junior persoon haar heeft veroorzaakt. Gelijke standaarden zijn hoe loyaliteit onder spelers wordt geslagen. Ongelijke standaarden zijn hoe u een hof traint.

Het argument

**Frequent bezwaar.** «Ik kan het me niet veroorloven deze persoon te verliezen. Zij haalt het cijfer. De markt is dun. Druk ik op karakter, leeg ik de bank.» Het klinkt als slimheid. Vaak is het angst met een forecast eraan.

**Tegenargument.** U betaalt al. U betaalt in de spelers die niet in een ruimte blijven die een verteller beschermt. U betaalt in de meetings die een misser niet kunnen inspecteren. U betaalt in de volgende aanstelling die kopieert wat beloond wordt. Het cijfer dat de huichelaar haalt, is reëel. De belasting op al het andere ook. Een korte, feitelijke bewijsperiode is goedkoper dan nog een jaar folklore.

**Als het omgekeerde waar is.** Er zijn seizoenen — een turnaround-week, een regulatorisch event, een founder-ziekte — waarin u een moeilijke persoon voor een gedefinieerd traject houdt, omdat het werk niet mag vallen. Definieer het traject. Benoem het gedrag dat u parkeert, en tot wanneer. Laat een noodgeval niet tot persoonlijkheid worden. En is de persoon moeilijk omdat zij u de waarheid zegt, kan het een speler zijn die u verkeerd hebt gelezen. Toets de misser, niet uw comfort.

Takeaways

-   Goede mensen aantrekken is de baan die u daadwerkelijk leidt: een ware briefing, een manager die de waarheid zegt, een standaard die houdt als hij duur is.
-   Spelers bezitten de misser en verhogen de standaard off-stage. Huichelaars vertellen de misser en managen de indruk van de ruimte.
-   Loyaliteit die het waard is, is verdiend. Tenure, perks en «familie»-taal kunnen gevangenschap met betere catering zijn.
-   Managers dragen het merendeel van de variantie in betrokkenheid; mensen verlaten managers; regelmatige werkmeetings zijn geen zacht extra.
-   De kosten van een huichelaar te houden betalen de spelers. Zij gaan eerst, omdat zij kunnen.

### Vragen ter overdenking

1.  Wie om u heen verhoogt de standaard als u niet in de ruimte bent — en wie managet de indruk van de ruimte?
2.  Wat is de laatste keer gebeurd als een senior persoon heeft gemist, en welke folklore heeft het gebouw gehouden?
3.  Welke van uw één-op-één zijn werkmeetings, en welke zijn theater?
4.  Zou een speler die u respecteert dit kwartaal gaan: wat zou die als de echte reden noemen?

Het volgende hoofdstuk in deze gids is wat deze mensen dan samen doen: waarden die iets kosten, houding die geen stemming is, en moraal als het krap wordt. Lees [winnende teams bouwen](https://linusmurphy.com/nl/gids/winnende-teams-bouwen/) als de bank klopt en de tafel toch niet houdt. Is het levende probleem het gesprek dat u met een naam op de kaart hebt uitgesteld, ga naar [vertrouwen onder druk](https://linusmurphy.com/nl/gids/vertrouwen-onder-druk/).

Wilt u de daadwerkelijke tafel op tafel leggen — wie speelt, wie alleen maar doet, en welke loyaliteit u werkelijk leidt — [boek een 30-minutenstrategiegesprek](https://linusmurphy.com/nl/contact/). Breng een misser en een naam mee. Wij kunnen van daar werken.

## Vragen die mij gesteld worden

**Waaraan herken ik in de eerste 90 dagen wie werkelijk speelt en wie alleen maar doet?**

Kijk naar de eerste misser, niet naar de eerste slide. Wie werkelijk speelt, benoemt wat zij hebben bezeten, wie anders was geraakt, en het volgende bewijs met een datum. Wie alleen maar doet, vertelt het weer rond de misser en laat de ruimte schoon uitzien. Vraag één persoon die met hen werkt, niet voor hen, wat er gebeurt als de stoel leeg is.

**Moet ik een high-output-huichelaar houden omdat de cijfers goed uitzien?**

Alleen als u bereid bent in spelers te betalen. Hoge output met een luie standaard leert de tafel dat indruk bezit verslaat. De mensen die u daadwerkelijk nodig hebt, gaan eerst, omdat zij kunnen. Benoem het gedrag, zet een korte bewijsperiode, en wees bereid te gaan als de misser nog wordt verteld in plaats van bezeten.

**Hoe trek ik goede mensen aan als ik de grootste packages niet kan matchen?**

Serieuze mensen lezen de baan, de voorzitter en de standaard — niet de careers-film. Zeg de waarheid over de last, de beslissingsrechten, en hoe missers worden gehanteerd. Een geloofwaardige briefing verslaat een glanzende. Is het werk reëel en de manager recht, verliest u sommige veilingen en wint u de mensen met wie u daadwerkelijk kunt bouwen.

**Is loyaliteit hetzelfde als tenure?**

Nee. Tenure kan angst, gewoonte of een package zijn dat nog niet is gevest. Loyaliteit die de onderneming helpt, is verdiend als mensen de waarheid zeggen, een toekomst zien en kunnen vertrouwen dat de standaard wordt gehouden als het ongemakkelijk is — inclusief als de persoon die heeft gemist, senior is. Tel wie blijft en u toch de schaduwkant zegt.

**Wanneer is coaching voor het directieteam de betere zet dan nog een senior aanstelling?**

Als de tafel al bekwaamheid heeft en toch niet kan beslissen, dissenten of een standaard houden zonder dat u in de ruimte bent. Nog een aanstelling in een oneerlijke tafel wordt tot de nieuwe huichelaar of tot de gefrustreerde speler. Coach het team dat u hebt als de constraint is hoe zij werken, niet een ontbrekend cv. Ik voer dat werk als coaching voor directieteams aan een levend probleem, niet als bonding.

**Wat als de huichelaar founder, rainmaker of familie is?**

Dan zijn de kosten hoger, en het gesprek is toch de baan. Status verandert geen verteller in een owner. U benoemt het gedrag met bewijs en een datum, of u leert de organisatie dat sommige mensen zijn uitgezonderd. Uitzonderingen reizen. Zij worden cultuur. Kunt u dat gesprek niet voeren, hebt u geen loyaliteitsprobleem. U hebt een moedprobleem.

## Bronnen

1.  [Employees Want a Lot More From Their Managers (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx)
2.  [Who's Responsible for Employee Engagement (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx)
3.  [How Effective Feedback Fuels Performance (Gallup)](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx)
4.  [Working with People Who Aren’t Self-Aware (Harvard Business Review)](https://hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware)
5.  [What Makes a Leader? (Harvard Business Review)](https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader)

[Alle 30 delen](https://linusmurphy.com/nl/gids/)