--- title: Blinde vlekken in leiderschap wegnemen - Linus Murphy description: Inzicht zonder handeling is trivia. Een wekelijkse feedbacklus, kleine tests en een scorebord nemen de blinde vlek van de weg. url: https://linusmurphy.com/nl/gids/blinde-vlekken-in-leiderschap/blinde-vlekken-in-leiderschap-wegnemen/ language: nl type: article author: Linus Murphy author_url: https://linusmurphy.com/about/ --- [De serie in 30 delen · Deel 5 van 30](https://linusmurphy.com/nl/gids/#series) # Blinde vlekken in leiderschap wegnemen: wekelijkse lus, kleine test, scorebord door [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/nl/over-mij/) ![Een ramenwisser op de vensterbank van een beslagen kantoorraam, een heldere streep toont een skyline in de ochtendschemering](https://linusmurphy.com/images/series/remove-leadership-blind-spots.webp) Het argument in het kort Een blinde vlek wordt niet weggenomen door hem te begrijpen. Hij gaat van de weg als het inzicht tot wekelijkse lus wordt: een kleine gedragstest als als-dan-regel, een korte feedbackvraag aan dezelfde weinige collega’s, en een scorebord dat het team ziet – minstens twaalf weken lang. Het duurste moment in het werk aan blinde vlekken voelt als succes. De feedback is geland. De leider heeft het patroon gezien, in één zin benoemd en iedereen voor de eerlijkheid bedankt. Dan wordt het kwartaal vol, en zes weken later is de oude trek in dezelfde sessie terug. Inzicht zonder handeling is trivia. Een blinde vlek zien is nodig. Het neemt niets weg. De gewoonte die hem bouwde, is jaren geoefend. Eén enkel helderheidsmoment is haar niet gewassen. **Blinde vlekken in leiderschap wegnemen** betekent: het inzicht tot wekelijkse lus maken. Een kleine gedragstest als als-dan-regel, een korte vraag aan dezelfde weinige collega’s, een scorebord dat het team ziet. Minstens twaalf weken. Anders hebt u een goed verhaal over uw blinde vlek – en dezelfde blinde vlek. Dit deel verdiept de laatste stap in het hoofdstuk [Blinde vlekken in leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/blinde-vlekken-in-leiderschap/). Het veronderstelt dat u uw blinde vlek al als één zin hebt [benoemd](https://linusmurphy.com/nl/gids/blinde-vlekken-in-leiderschap/leiderschapsblinde-vlekken-benoemen/) en ideaal aan de [veelvoorkomende blinde vlekken in leiderschap](https://linusmurphy.com/nl/gids/blinde-vlekken-in-leiderschap/veelvoorkomende-blinde-vlekken-in-leiderschap/) hebt getoetst. ## Waar dit vandaan komt In 1996 publiceerden Avraham Kluger en Angelo DeNisi een meta-analyse van het feedbackonderzoek tot het begin van de twintigste eeuw. Over 607 effectsterktes verbeterde feedback gemiddeld de prestatie, maar meer dan een derde van de interventies maakte de prestatie slechter, en feedback hielp minder naarmate zij de aandacht meer op het zelf in plaats van op de taak trok. Acht jaar later berichtten Marshall Goldsmith en Howard Morgan over leiderschapsontwikkeling in acht grote ondernemingen en vonden één variabele die meer telde dan programmatype of coach: of leiders naar hun collega’s teruggingen en naliepen. Samen verklaren de twee bevindingen waarom wegnemen een lus is, geen gebeurtenis. Bron: [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) ## Waarom inzicht alleen niets wegneemt Kluger en DeNisi’s meta-analyse van 607 effectsterktes vond: feedback verbeterde prestatie gemiddeld, maar [meer dan een derde van de feedbackinterventies verlaagde de prestatie](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/). Hoe meer feedback de aandacht van de taak naar het zelf trok, des te minder werkzaam zij was. Een gesprek dat eindigt met *zo bent u*, wekt verdediging. Een dat eindigt met *dat is de volgende sessie, en dat is de trek*, wekt verandering. Daarna telt wat volgt. Goldsmith en Morgan evalueerden leiderschapsontwikkeling in acht grote ondernemingen, met [meer dan 86.000 mini-survey-antwoorden voor 11.480 managers](https://www.strategy-business.com/article/04307). Eén variabele stak eruit: of leiders hun verbeterprioriteiten met collega’s bespraken en regelmatig naliepen. Wie dat deed, toonde duidelijke verbetering, beoordeeld door de collega’s. Wie het niet deed, toonde verbetering die nauwelijks boven toeval uitkwam – met of zonder coach, ongeacht het programma. ## De wekelijkse lus Vijf stappen. De eerste eenmaal. De andere vier elke week. 1. **Benoemen.** Eén blinde vlek, één zin. 2. **Toetsen.** Eén klein gedrag als als-dan-regel, in livesessies. 3. **Vragen.** Eén korte vraag aan dezelfde drie tot vijf collega’s aan het weekend. 4. **Tellen.** Eén cijfer dat beweegt als het gedrag verandert. 5. **Aanpassen.** Test houden, nauwer trekken of wisselen, dan van voren. ### De test als als-dan-regel schrijven Peter Gollwitzer en Paschal Sheeran’s meta-analyse van implementation intentions vond over [94 onafhankelijke tests een positief effect van middelgrote tot grote sterkte op doelbereiking (d = 0,65)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021). Het format: *Als situatie Y intreedt, dan doe ik X.* - *Als in een rvc-vergadering een cijfer wordt voorgesteld, vraag ik finance wat het verkeerd zou maken, voordat ik instem.* - *Als iemand mij een probleem brengt, vraag ik wat zij zouden doen, voordat ik iets zeg.* - *Als ik de drang voel de discussie te sluiten, vraag ik of iemand nog niet heeft gesproken.* Deze regels zeggen niet *luister beter*. Zij noemen een moment dat u herkent, en een handeling onder een minuut. ### Dezelfde weinige mensen elke week vragen Eén vraag aan het einde van de week aan dezelfde kleine groep. Varianten van: *Op een schaal van één tot vijf, hoe vaak hebt u mij deze week het nieuwe gedrag zien doen, en wat zou ik volgende week beter kunnen doen?* Twee regels. De groep stabiel houden. Bedanken, verder niets. Verklaart of verdedigt u, worden de antwoorden van de volgende week beleefder en minder nuttig. Gallup vond: [80 % van de medewerkers die zeggen in de afgelopen week zinvolle feedback te hebben gekregen, is volledig betrokken](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx). Wekelijks is dicht genoeg bij het gedrag om het te herinneren. Kwartaalgewijs is een geschiedenisles. Zo rijd ik de Trusted Feedback Loop, een feedbackkring op vertrouwensbasis: kleine innerlijke kring, staande vraag, één gedrag om te starten of te stoppen, een datum om opnieuw te kijken. | Blinde vlek | Als-dan-test | Wekelijkse vraag | Maat | | --- | --- | --- | --- | | Vertrouwen kantelt in overstretching | Als een cijfer komt, finance vragen wat het verkeerd zou maken | Hoe vaak heb ik getoetst voordat ik mij verbond? | Verbindingen later herzien | | Selectief luisteren | Als iemand een risico noemt, eerst samenvatten | Voelde u zich gehoord toen u tegensprak? | Punten die tegenover mij worden herhaald | | Silo-loyaliteit | Als een punt functies kruist, eerst het ondernemingszicht | Heb ik de onderneming deze week eerst gezet? | Functiedwarse beslissingen, weer geopend | | Heldensyndroom | Als een probleem landt, vragen wat zij zouden doen | Heb ik teruggegeven wat van u was? | Escalaties die mij bereiken | | Harmonie voor waarheid | Als de sessie begint, openen met wat ons zou kunnen ontsporen | Was het veilig slecht nieuws te brengen? | Dagen tussen opduiken van een risico en mij bereiken | ## Twaalf weken plannen en met uitglijden rekenen Phillippa Lally en collega’s vonden: de tijd tot 95 % van de maximale automatischheid [reikte van 18 tot 254 dagen](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Dat gold voor eenvoudige eet-, drink- of bewegingsgewoonten, dagelijks in dezelfde context. Een leiderschapsgedrag in een druksessie is onwaarschijnlijk sneller. Dezelfde studie: [een gemiste gelegenheid het gedrag uit te voeren, tastte het gewoonteproces niet wezenlijk aan](https://doi.org/10.1002/ejsp.674). Senior leiders behandelen een slechte sessie vaak als bewijs dat de verandering is mislukt. Heeft zij niet. Noteren, de regel in de volgende sessie rijden, verder tellen. ## Argumenten ### Het voor De lus treft de twee redenen waarom werk aan blinde vlekken meestal faalt. Kluger en DeNisi: feedback kan achteruit schieten als zij naar het zelf drijft; de als-dan-test houdt de aandacht bij moment en handeling. Goldsmith en Morgan: verbetering hangt aan nalopen; de wekelijkse vraag bouwt nalopen in de kalender. Het scorebord maakt verandering zichtbaar voor de mensen wier ervaring u wilt veranderen. ### Het tegen Wekelijkse scores kunnen mechanisch voelen. Er is het risico het cijfer na te jagen in plaats van de verandering – bijvoorbeeld escalaties te vermijden door uzelf onbereikbaar te maken, in plaats van ownership te bouwen. Sommige blinde vlekken zijn niet behavioral: uitputting, kapotte teamstructuur, een rvc die het verkeerde beloont. In een echte crisis is een twaalfwekenprogramma niet de prioriteit. ### Waar ik sta Geen van de tegenwerpingen verandert mijn visie dat wegnemen een lus nodig heeft. De lus klein houden en het cijfer tegen de wekelijkse commentaren toetsen. Structurele oorzaken structureel behandelen. In de crisis eerst stabiliseren, daarna in de week erna opnieuw starten. Dat is de kern van stap 5, Improvement, in het [7-stappentraject](https://linusmurphy.com/nl/diensten/impactful-leadership-traject-in-7-stappen/). Stap 6, Impact, voegt het scorebord toe. Is het werk persoonlijk in plaats van organisationeel, rijd ik het meestal via [coaching voor persoonlijke ontwikkeling](https://linusmurphy.com/nl/diensten/coaching-voor-persoonlijke-ontwikkeling/). ## Probeer dit Een twaalfwekenplan voor één blinde vlek. 1. **Week 0: opzetten.** Eén zin. Eén als-dan-regel. Drie tot vijf collega’s aan wie u zegt waaraan u werkt. 2. **Week 0: het cijfer kiezen.** Eén maat, baseline van de laatste twee weken indien mogelijk. 3. **Weken 1–12: de lus rijden.** Vrijdags dezelfde vraag aan dezelfde mensen. 4. **Elke vierde week: aanpassen.** Als niets beweegt, regel of maat nauwer trekken. 5. **Week 12: reviewen.** Of de oude trek nog opduikt, en wanneer. ## Waarheen daarna Als u nog niet zeker bent aan welke blinde vlek u werkt: terug naar [leiderschapsblinde vlekken benoemen](https://linusmurphy.com/nl/gids/blinde-vlekken-in-leiderschap/leiderschapsblinde-vlekken-benoemen/). Heeft de lus betere data nodig over hoe u binnenkomt, zet [zelfinzicht en teambewustzijn](https://linusmurphy.com/nl/gids/leiderschap-van-binnen-naar-buiten/zelfinzicht-en-teambewustzijn/) een regelmatige lezing. Raakt de verandering de regels waarnaar u leidt, toont [leiderschap van binnen naar buiten](https://linusmurphy.com/nl/gids/leiderschap-van-binnen-naar-buiten/leiderschap-van-binnen-naar-buiten/) hoe u ze opschrijft. Als u iemand wilt die de twaalf weken houdt, [boek een 30-minutenstrategiegesprek](https://linusmurphy.com/nl/contact/). ## Vragen die mij gesteld worden **Hoe lang tot een blinde vlek werkelijk weg is?** Ik beloof geen datum, en ik ben voorzichtig bij iedereen die dat doet. Onderzoek naar gewoontevorming toont een zeer wijde spreiding, van enkele weken tot het grootste deel van een jaar. Ik plan twaalf weken van de wekelijkse lus voordat we oordelen, en verwacht dat het oude patroon onder druk ook daarna terugkeert. Weg betekent meestal vroeg gevangen, niet nooit meer gezien. **Wie moet ik om wekelijks feedback vragen?** Drie tot vijf mensen die het patroon in actie zien, ideaal over niveaus: een peer, een directe rapport en iemand die in uw belangrijkste terugkerende sessie zit. Houd dezelfde mensen over de hele loop, zodat de antwoorden van week tot week vergelijkbaar zijn. Zeg hun waaraan u werkt. Feedback op een geheim doel levert vage antwoorden. **Wat als het cijfer op het scorebord niet beweegt?** Dan is de test verkeerd, niet u. Toets drie dingen. Kwam de trigger deze week werkelijk? Vuurde de als-dan-regel toen hij kwam? Ligt de maat dicht genoeg bij het gedrag om te bewegen? Meestal is de regel te vaag of de maat te ver. Trek er één nauwer en rijd nog twee weken voordat u conclusies trekt. **Moet het team weten waaraan ik werk?** Ja, tenminste de mensen in de lus, en meestal ook het verdere directieteam. Hun te zeggen maakt het scorebord zichtbaar en geeft hun toestemming de oude trek in de kamer te benoemen. Het toont ook dat u zich aan dezelfde standaard houdt die u van hen verlangt, wat het overige feedbackwerk makkelijker maakt. ## Bronnen Engelstalige bron 1. [Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-up Factor” in Management Development](https://www.strategy-business.com/article/04307) — strategy+business, 25 augustus 2004 2. [The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory](https://cris.huji.ac.il/en/publications/the-effects-of-feedback-interventions-on-performance-a-historical/) — Psychological Bulletin (Hebrew University of Jerusalem research portal), maart 1996 3. [Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes (archived)](https://web.archive.org/web/20210308082329/https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021) — Advances in Experimental Social Psychology, 2006 4. [How are habits formed: Modelling habit formation in the real world (archived)](https://doi.org/10.1002/ejsp.674) — European Journal of Social Psychology, 16 juli 2009 5. [How Effective Feedback Fuels Performance](https://www.gallup.com/workplace/357764/fast-feedback-fuels-performance.aspx) — Gallup, 1 januari 2022 [Ga dieper in de gids](https://linusmurphy.com/nl/gids/) · [Redactionele normen](https://linusmurphy.com/nl/redactionele-normen/)