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title: Avere conversazioni difficili - Linus Murphy
description: Perché i leader senior rinviano le conversazioni dure, quanto costa
  il ritardo, e tre prove che fanno atterrare, tengono la dignità e portano
  all’azione.
url: https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/avere-conversazioni-difficili/
language: it
type: article
author: Linus Murphy
author_url: https://linusmurphy.com/about/
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[La serie in 30 parti · Parte 22 di 30](https://linusmurphy.com/it/guida/#series)

# Avere conversazioni difficili: la verità dura, ben detta, approfondisce il rispetto

di [Linus Murphy](https://linusmurphy.com/it/chi-sono/)

![Due tazze di caffè su un tavolino alla finestra, due sedie vuote ravvicinate](https://linusmurphy.com/images/series/have-tough-conversations.webp)

L’argomento in breve

La verità dura non danneggia le relazioni; il ritardo e la consegna trascurata sì. Una conversazione difficile che fa atterrare il messaggio, tiene la dignità e finisce in un’azione datata approfondisce il rispetto, mentre quella rinviata è già in corso nel corridoio.

Ogni leader senior che accompagno ha una conversazione sulla lista che sta lì da troppo. Di solito è stata rinominata. Cominciò come *Devo parlarle dei numeri*, divenne *timing*, poi *dopo l’offsite*, e ora è *qualcosa che affronteremo nella riorganizzazione*.

Nel frattempo la persona in questione sa che qualcosa non sta, il team sa che Lei lo sa, e il corridoio ha già fatto la conversazione al posto Suo, male.

L’asse dietro questo contributo lo dice in una riga: la verità dura, ben detta, approfondisce il rispetto. Sono d’accordo e andrei oltre. La verità è raramente ciò che danneggia una relazione. Il ritardo la danneggia, perché le persone imparano che cosa tollera. La consegna trascurata la danneggia, perché le persone ricordano a lungo dopo i fatti come le ha fatte sentire. Una conversazione difficile che fa atterrare il messaggio, tiene la dignità e finisce in un’azione datata fa l’inverso. Dice all’altra persona che La prende abbastanza sul serio da esserle dritto.

Il capitolo [Fiducia sotto pressione](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/) dà una struttura a cinque mosse per la conversazione stessa. Questo contributo sta sotto: perché rinviano, quanto costa il rinvio, e tre prove che Le dicono se una conversazione dura ha davvero funzionato.

## Da dove viene

Nel 1999 Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen del Harvard Negotiation Project pubblicarono Difficult Conversations. Il loro insight centrale: ogni conversazione dura è in realtà tre: una disputa su che cosa è successo, un set di sentimenti che nessuno nomina, e una minaccia silenziosa all’immagine di sé di ciascuna persona. Nel 2002 Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler pubblicarono Crucial Conversations, le definirono come conversazioni in cui la posta è alta, le opinioni differiscono e le emozioni corrono forti, e argomentarono che la sicurezza è ciò che tiene in vita il dialogo. Il lavoro di Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica, cominciato nel 1999, diede la versione di team. Ciò che è cambiato da allora è l’evidenza sui costi: il silenzio ora si misura, non si assume.

Fonte: [Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/)

## Perché vince il corridoio

Il disagio è normale, ed è molto diffuso. In un sondaggio Interact di Harris Poll, [il 69 % dei manager intervistati disse di sentirsi spesso a disagio a comunicare con i collaboratori](https://hbr.org/2016/03/two-thirds-of-managers-are-uncomfortable-communicating-with-employees), e il 37 % disse di sentirsi a disagio a dare feedback diretto sulla prestazione quando si aspetta una reazione negativa. La seniority non lo guarisce. Alza la posta, perciò il disagio si veste meglio.

Il costo di questo disagio non è neutro. Lo studio successivo di Crucial Learning su 1.100 persone trovò che [il 43 % degli intervistati stima di sprecare due settimane o più a ruminare su un problema irrisolto al lavoro](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/), e uno su tre stima che il non parlare in un momento decisivo sia costato alla propria organizzazione almeno 25.000 dollari. Le conversazioni che le persone evitano più spesso sono quelle che ogni team di direzione ha: qualcuno che non porta la propria parte (68 %), e qualcuno che performa sotto le aspettative (66 %). Invece di parlare, il 77 % riferì di lamentarsi con altri.

Quest’ultimo numero è il corridoio. Se un leader rinvia una conversazione difficile, l’energia non sparisce. Filtra di lato in riunioni laterali, messaggi privati e alleanze silenziose. Quando parla finalmente, l’altra persona ha sentito una versione distorta da tre colleghe e colleghi, e la Sua apertura accurata atterra su una storia già fissata.

## Tre prove: atterrare, tenere, guidare

L’asse nomina tre cose che una conversazione difficile deve fare: far atterrare il messaggio, tenere la dignità e portare all’azione invece che al fallout del corridoio. Le uso come prove dopo la conversazione, non solo come obiettivi prima. Se ne fallisce una, la conversazione non è finita.

| Prova | Come appare il fallimento | La mossa del martedì | Come sa che ha funzionato |
| --- | --- | --- | --- |
| Far atterrare il messaggio | Escono incerti su che cosa intendesse, o pensano che fosse una chiacchiera generale | Dica la frase dura nei primi due minuti, in parole chiare | Possono restituire il punto senza addolcirlo |
| Tenere la dignità | Escono umiliati, sulla difensiva o parlano del Suo tono | Cominci dai fatti che entrambi accettano, e prenda la Sua parte, compreso il ritardo | Discutono i fatti, non il Suo modo |
| Portare all’azione | Non cambia nulla, o la stessa conversazione si ripete il trimestre prossimo | Finisca con una richiesta, una persona responsabile e una data, scritte lo stesso giorno | La prova successiva arriva alla data o viene rinegoziata prima |

## La dignità non è morbidezza

L’obiezione che sento da leader capaci ed esigenti: la dignità rallenta. Temono che se ascoltano più piano, il messaggio si perda. L’evidenza suggerisce l’inverso: le persone vogliono la verità dura più di quanto i leader assumano, purché sia consegnata con cura.

Jack Zenger e Joseph Folkman chiesero a 899 persone sul feedback e trovarono che [il 57 % preferiva il feedback correttivo alla lode](https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give). Circa il 72 % pensava che la propria prestazione sarebbe migliorata se i manager dessero feedback correttivo, e il 92 % concordava che il feedback negativo, consegnato in modo appropriato, è efficace a migliorare la prestazione. La parola che lavora lì è *appropriato*. L’appetito è reale. La tolleranza per la trascuratezza no.

Amy Edmondson fa un punto affine sui team. In un [HBR IdeaCast sulla sicurezza psicologica](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) la descrive come qualcosa che non ha niente a che fare con l’essere gentili: riguarda il feedback aperto, l’ammissione aperta degli errori e l’imparare gli uni dagli altri. Questo conta per le conversazioni difficili, perché il leader che le guida bene non è quello che evita il disagio. È quello che rende il disagio sopravvivibile, così che la verità dura successiva arrivi prima.

## Argomenti

### A favore

Il caso è che il silenzio è costoso e l’apertura, fatta bene, è benvenuta. Grandi sondaggi mostrano che la maggior parte dei manager trova queste conversazioni scomode, che i collaboratori ruminano settimane su problemi irrisolti e che i costi si contano in denaro e morale.

### A sfavore

L’obiezione più forte è il timing. Alcune conversazioni sono davvero meglio più tardi: dopo un lutto, in mezzo a un deal critico, o quando non ha ancora i fatti.

### Dove mi colloco

Accetto che alcune conversazioni debbano aspettare, ma solo per un motivo nominato e con una data nominata. *Dopo la chiusura del deal il 14* è un piano. *Quando i tempi sono maturi* è evitamento.

Nel [percorso in 7 passi](https://linusmurphy.com/it/servizi/impactful-leadership-percorso-in-7-passi/) questo vive nel passo 4, Influence, dove lavoriamo su lingua e struttura dei messaggi duri, e nel passo 5, Improvement, dove prepariamo conversazioni live prima che accadano e le reviewiamo dopo. È uno dei pezzi più pratici di [executive coaching](https://linusmurphy.com/it/servizi/executive-coaching/), perché la conversazione è reale, la posta è reale e il risultato è visibile entro giorni.

## Provi questo: il piano di conversazione in 48 ore

Prenda la conversazione che sta da più tempo sulla Sua lista. Poi lavori questi passi entro due giorni.

1.  **Scriva la frase dura.** Una frase, parole chiare, nessun addolcimento. Se non può scriverla, non è pronto, e dovrebbe capire perché, prima di prenotare la seduta.
2.  **Elenchi i fatti che entrambi firmerebbero.** Date, numeri, decisioni, riunioni. Tre fatti bastano. Lasci fuori tutto ciò che è solo la Sua interpretazione.
3.  **Nomini la Sua parte.** Scriva che cosa ha contribuito, compreso il ritardo. Pianifichi di dirlo presto.
4.  **Scriva la richiesta.** Un esito, una persona responsabile, una data, idealmente entro 30 giorni.
5.  **La prenoti entro 48 ore.** Non la settimana prossima. Una seduta breve in uno spazio privato, senza una riunione di seguito subito dopo.

## Dove andare dopo

Le conversazioni difficili stanno tra le altre due parti di questo capitolo. Spendono la fiducia che ha costruito in [conquistare la fiducia](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/conquistare-la-fiducia/), e spesso sgombrano il terreno per una chiamata che solo Lei può fare — il tema di [prendere decisioni difficili](https://linusmurphy.com/it/guida/la-fiducia-sotto-pressione/prendere-decisioni-difficili/). Molte conversazioni dure sono in realtà conversazioni di feedback, perciò vale leggere in parallelo come [dare e ricevere lodi e feedback](https://linusmurphy.com/it/guida/feedback-e-personalita-difficili/dare-e-ricevere-lodi-e-feedback/), e come distinguere [giocatori contro imitatori](https://linusmurphy.com/it/guida/circondarsi-delle-persone-giuste/giocatori-contro-imitatori/) quando la conversazione riguarda in realtà se qualcuno sta ancora nel posto. Per la nota di campo più breve con frasi di apertura, veda il mio articolo [le conversazioni difficili che i CEO rinviano](https://linusmurphy.com/it/articoli/le-conversazioni-difficili-che-i-ceo-rinviano/).

Se c’è una conversazione che ha rinominato, [prenoti un colloquio riservato](https://linusmurphy.com/it/contatti/). Scriviamo insieme la prima frase.

## Domande che mi fanno

**Quanto in fretta dovrei fare una conversazione difficile, una volta che so che serve?**

Entro una settimana dal saperlo, e di solito entro 48 ore. Più aspetto, più drammatica diventa la storia nella mia testa e più il team impara dal mio silenzio. Preferirei una conversazione un po’ ruvida il martedì a una lucidissima il trimestre prossimo, dopo che il corridoio ha già scritto la sua versione.

**E se l’altra persona si arrabbia o si sconvolge?**

Lascio che la reazione avvenga, senza ripararla in fretta. Rabbia e sconcerto sono informazione, non un fallimento. Resto sui fatti che entrambi accettiamo, riconosco ciò che posso vedere, e tengo la richiesta sul tavolo. Se la conversazione non può continuare, fisso un’ora, entro 24 ore, per riprendere, invece di abbandonare il punto.

**Devo fare le conversazioni dure uno a uno o con il team?**

Uno a uno, se il tema è la persona o il ruolo. Con il team, se l’azienda paga per uno schema che più persone condividono. Non uso mai una riunione di team come esecuzione pubblica, e non uso mai una conversazione privata per evitare un problema che sta al tavolo.

**Come tengo la dignità senza diluire il messaggio?**

Separi la persona dall’evidenza. Dico la frase dura con chiarezza, poi mostro rispetto nel modo in cui ascolto, in ciò che assumo sulla loro intenzione, e nel dare loro una parte vera nel passo successivo. La dignità vive nel processo, non in parole più morbide che fanno sparire il punto.

**E se ho già rinviato questa conversazione da mesi?**

Nomini il ritardo come parte della conversazione. Dica che avrebbe dovuto sollevarla prima e che il ritardo era Suo. Quella sola frase toglie spesso più difesa di qualsiasi apertura accurata, perché mostra che si tiene allo stesso standard che sta per chiedere a loro.

## Fonti

Fonte in lingua inglese

1.  [Costly Conversations: How Lack of Communication is Costing Organizations Thousands in Revenue](https://cruciallearning.com/press/costly-conversations-how-lack-of-communication-is-costing-organizations-thousands-in-revenue/) — Crucial Learning, 3 febbraio 2022
2.  [Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating with Employees](https://hbr.org/2016/03/two-thirds-of-managers-are-uncomfortable-communicating-with-employees) — Harvard Business Review, 9 marzo 2016
3.  [Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give](https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give) — Harvard Business Review, 15 gennaio 2014
4.  [Creating Psychological Safety in the Workplace (HBR IdeaCast)](https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) — Harvard Business Review, 22 gennaio 2019

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